В любой компании людьми управляют не менеджеры по персоналу, и даже не топ-менеджеры. Самый главный и наиболее влиятельный человек – это непосредственный руководитель. Недаром говорят: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя».  Что такое «хороший» руководитель Хороший начальник – это одно из важнейших условий качественной, продуктивной, вовлеченной работы (недаром этот фактор обязательно замеряется во всех исследованиях вовлеченности). А вот плохой непосредственный руководитель – это прямая угроза не только деятельности сотрудника, но и его здоровью. Институт Гэллапа в процессе исследований пришел к интересному выводу: у тех, кто проработал под руководством некомпетентного начальника более 4 лет риск сердечно-сосудистых заболеваний выше на 39%. Конечно, у каждого человека свое представление об идеальном руководителе, как и каждая компания может иметь свою модель компетенций, по которой оценивает тех, кто управляет людьми на местах. Очень часто модель…

Давайте рассмотрим реальную ситуацию: вы успешно ведете бизнес в одном регионе и решили, что пора расти и выходить на международный рынок. И вот, вы открываете одно региональное подразделение, затем второе, они прекрасно работают и приносят прибыль, но по сути своей абсолютно автономны. Как построить работу с такими разными людьми и подразделениями? Именно с такой ситуацией мы столкнулись в ABBYY. Мы выросли из российской компании в глобальную десятками офисами в многих странах мира. Компания стала глобальной, появились международные направления. Теперь, к примеру, твой руководитель работает в Америке, коллеги — в Мюнхене, а ты сам — в Москве. Это безусловно полезно и здорово для профессионального роста: взаимодействие в международной команде прокачивает не только твои знания иностранного языка, но и учит гибкости, умению искать компромиссы. В новой структуре перед корпоративными коммуникациями стоят все те…

Однажды меня попросили для совета директоров одной очень крупной компании рассказать о том, что такое вовлекающее лидерство и как строить управленческую культуру на мотивации и вдохновении. Я очень хорошо запомнила момент, когда во время дискуссии про работу с сотрудниками один из руководителей сказал: «У нас штрафы есть – очень эффективный инструмент». Так ли это на самом деле и как работает страх потери части зарплаты? Нобелевский лауреат Даниэль Канеман (автор одной из самых полезных для бизнеса книг «Думай медленно, решай быстро») доказал, что страх потери всегда сильнее, чем радость приобретения. Если вы нашли 100 рублей, то радость будет эквивалентна этой сумме, а вот потеря будет восприниматься острее (как будто вы потеряли 120 рублей). На этом феномене основано сильное влияние штрафов и иных наказаний. Но какой эффект это дает в долгосрочной перспективе…