Создание модели КК и программы ее внедрения.
Шаг 1. Создание видения «идеальной компании будущего», построенного на миссии организации. К этому процессу очень важно привлекать творческие силы сотрудников компании: можно проводить разнообразные конкурсы, стратегические сессии, тренинги, использовать все возможности внутреннего PR.
Шаг 2. Выработанные новые правила, критерии, обозначенные ценности и другие важные для компании и ее сотрудников договоренности сформировать в корпоративный кодекс предприятия («Корпоративную книгу», «Направляющую философию», «Корпоративный устав» и т. п.).
Шаг 3. Провести широкомасштабный PR при активной поддержке топ-менеджмента с разъяснением необходимости данного шага и грядущих возможных изменений в компании. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать, для чего совершаются подобные преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства.
Шаг 4. Разработать программу внедрения новых стандартов.
Иногда бывает достаточно провести небольшое количество локальных мероприятий (разъяснительных собраний или конференций, обучение руководителей среднего звена, внедрение новых процедур работы с клиентом и т. д.). Для закрепления таких изменений может служить регулярная оценка персонала, проводимая в компании с определенной целью. В таком случае в критерии оценки сотрудника попадает следование новым стандартам и нормам. Как правило, уже после первой оценки в организации начинают ощущаться перемены. Но для того чтобы эти правила прочно «встроились» в поведение людей, необходим более длительный период времени поддержки (от полугода до года).
В программе могут быть и достаточно крупные мероприятия: изменение организационной структуры, перераспределение полномочий и обязанностей, внедрение новых процедур принятия решений, изменение системы мотивации. Такие глобальные изменения могут поддерживать сами себя, однако принятие их коллективом будет происходить более сложно и потребует больших усилий со стороны руководства.
Шаг 5. Провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой КК новый сотрудник, как сложатся его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он станет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное вам поведение. В процедуру принятия и ввода новых сотрудников следует ввести определение ценностей кандидата, сопоставление их с ценностями компании, ознакомление сотрудника с корпоративными правилами (корпоративным кодексом) до принятия решения о найме. Уделять достойное внимание сотруднику в период адаптации с целью коррекции его поведения и восприятия норм в компании. В этом отношении интересен опыт компаний, использующих «программу адаптации сотрудников». Во время прохождения такой программы группа вновь нанятых сотрудников проходит курс адаптации, в ходе которого они знакомятся с предприятием, его идеологией, принципами работы, людьми, информацией о структуре компании, показателями работы и т. д. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного «ввода» новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2–3 недель.
Шаг 6. Кадровые перестановки. Продвигать на менеджерские должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях.
Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными работниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводить индивидуальную работу, договариваться, вовлекать, предлагать им становиться проводниками нового мышления.
Шаг 7. Отладка внутрикорпоративных коммуникаций. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «коллеги — внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам, зависит качество работы с внешними!
Создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:
— существует четкое видение направления движения организации;
— топ-менеджмент активно привержен новым ценностям и осознает необходимость перемен;
— руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в КК перемены;
— культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;
— создана команда единомышленников.
Таким образом, мы видим, что создание и укрепление КК — непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей вашу организацию. Успехов вам в построении самой эффективной команды.
Источник http://www.hrm.ua
