Компания DuPont за две сотни лет превратила задекларированные ценности и принципы в мощную корпоративную культуру, которую невозможно игнорировать и которая не приемлет возражений. Изучению всех нюансов корпоративной этики в этой компании уделяется много внимания.

 Что бросится в глаза сотруднику, начинающему работать в DuPont? Безусловно, то, что бросается в глаза любому новичку транснациональной компании: интернациональная команда, сложная организационная структура, бесконечные теле- и видеоконференции, а также продукты компании, которые, оказывается, используются практически везде.

Однако из своего опыта могу сказать, что больше всего поражает то, что на любой вопрос, касающийся, к примеру, специфики бизнес-процессов, правил корпоративной переписки или поведения в офисе, карьерных перспектив или даже системы компенсаций и льгот, ответ любого коллеги, руководителя или эйчара будет содержать «отсылку» к основным ценностям компании. Причем такая практика постепенно становится для новичка абсолютно естественной и понятной.

Хотел бы сразу оговориться, что в этой статье речь не пойдет об изысканном методе визуализации корпоративных идеологических принципов или о креативном методе донесения данной информации. Я постараюсь донести то, как ценности компании, которые априори являются корпоративной идеологической надстройкой, превратились из надстройки в цельнометаллический фундамент, на котором стоят все процессы DuPont вот уже две сотни лет. Звучит довольно утопично. Соглашусь. Причем признаюсь, что буквально пару лет назад сам не поверил бы.

Начнем с того, что подразумевается под понятием «ценности компании». Здесь не скажу ничего нового. Ценности — это то, что абсолютно первично и ценно для компании в процессе ведения бизнеса.

Ценности DuPont очень просты:

    — Safety and health (безопасность и здоровье),
    — Environmental stewardship (забота об окружающей среде),
    — Highest ethical behavior (высокий уровень этики),
    — Respect for people (уважение к людям).

Эти определения заканчиваются корпоративным правилом: The goal is zero! (цель — выйти на абсолютный ноль в нарушениях этих принципов). И здесь, внимание, я хотел бы подойти к первому инструменту, который позволяет создать систему действующих идеологических принципов в компании. The goal is zero! — это не лозунг, это четкий KPI, по которому оценивается каждый сотрудник.

Соответствие корпоративным ценностям проверяется и оценивается. Причем система оценки такого соответствия четко регламентирована. Она построена в компании наряду с системой оценки уровня исполнения и уровня развития компетенций, и оценивается при этом каждый год. Сотрудник, достигший хороших бизнес-результатов, а также хорошего уровня развития компетенций, но при этом имеющий явную недоработку в соответствии ценностям компании, будет низко оценен своим руководителем, а соответственно его карьерные перспективы окажутся снижены. В этом я вижу отличие DuPont от многих компаний, в которых существуют красивые «миссии», «визии» или «ценности», но при этом все они остаются лишь «лозунговой» идеологией, которая пусть и визуализирована, но остается чем-то чужеродным в процессе ведения ежедневной активности. Возникает закономерный вопрос: как можно требовать от сотрудника выполнения ценностей, не обучая его этому? Для ответа приведу пример. Возьмем ценность Highest ethical behavior (высокий уровень этики). Каждый год в T&D-плане компании существует обязательный для всех курс по этике ведения бизнеса, заканчивающийся экзаменом. Это курс Legal Eagle.

KPI охвата данного курса — 100% сотрудников. KPI сдачи экзамена по итогам прохождения курса — 100% сотрудников. Данный курс представляет собой классическую электронную форму смешанного обучения (электронный теоретический курс + симуляция), приглашение, для прохождения которого приходит всем сотрудникам через электронную почту. Курсы загружены в специальную систему, доступ к которой осуществляется через Сеть на глобальном уровне. Одновременно данный курс могут проходить сотрудники из Украины и любой другой страны мира, начиная с Индии и заканчивая, к примеру, США. Курсы прекрасно визуализированы и интерактивны. Контент курсов, включая все кейсы, разрабатывается внутри DuPont. Каждый сотрудник обязан выбрать два модуля обучения (две темы).

Один модуль обязателен для всех (в этом году это был модуль DuPont code of conduct («Система правил поведения DuPont») и касался незыблемых правил этического ведения бизнеса), второй модуль сотрудник может выбрать из нескольких предлагаемых вариантов. Например, в текущем году я из всего списка выбрал для себя тему Social networking («Социальные медиа»), которая касается принципов этического использования социальных медиа как в рабочих, так и личных целях.

После прохождения обучения каждый сотрудник сдает экзамен по заданным темам. После экзамена каждый сотрудник знает, как действовать в стандартных и даже нестандартных бизнес-ситуациях. Как действовать, когда тебе предлагают вознаграждение за лобби интересов определенного поставщика. Как действовать, когда предлагают поделиться внутренней информацией взамен на идентичную информацию из другой компании. Сотрудники получают не только теоретическое наставление о своих действиях, но и развитый навык следования принципам этики DuPont.

Ценности для всех

Исходя из этого вторым важным моментов в системе эффективного действия ценностей компании является то, что на развитие понимания и следования данным ценностям компания на регулярной основе выделят достаточную часть материальных ресурсов, а взамен требует усилия всех без исключения сотрудников компании.

При этом важно то, что развитие понимания ценностей входит в Training and Development-план каждого сотрудника каждый год. Недавно в компании прошел плановый ежегодный проект, направленный на продвижение ценности Respect for people (уважение к людям).

В понимании компании эта ценность не является чем-то эфемерным из разряда вежливого отношения друг к другу на кухне. Внутреннее определение данной ценности выглядит приблизительно так: это прежде всего уважительное отношение руководителя к подчиненному, уважительное отношение компании к своему сотруднику, и наоборот, уважительное отношение коллег друг к другу. Выражение этой ценности начинается с личностных отношений, заканчивается системой внутреннего трудового распорядка и C&B.
Еще один пример. Основной рабочий день в DuPont начинается в 09.00 и заканчивается в 18.00, однако сотруднику предоставляется возможность выбирать для себя гибкий график работы и, к примеру, начать свой рабочий день на час раньше или на час позже, соответственно и закончить его в согласно этим изменениям. Эта практика позиционируется в компании как исходная от ценности «уважение к людям».

Незыблемым остается work/life balance (здоровый баланс между работой и личной жизнью). Систематические задержки на работе сотрудника вызывают вопросы к его руководителю и соответственно ведут к обучению правильного делегирования полномочий или даже пересмотра количество сотрудников в подразделении. Никаких «стахановских подвигов». Эффективность через уважение интересов как «на», так и «вне» работы. С пониманием прошу отнестись к тому, что не буду разглашать нюансы системы компенсаций и льгот, которые тоже включают в себя элементы, являющиеся «исходными» от «уважения».

Все эти практики показывают сотруднику то, что компания не только пропагандирует уважение, но и на практике уважает того, кто на нее работает. Поэтому третьим пунктом, необходимым для эффективной работы идеологии на ценностном уровне, является включение идеи, которая заложена в ежедневные практики как эйчара, так и каждого руководителя. Мне кажется, что только в таком случае можно говорить о плавном переходе с уровня внедрения ценностей к уровню корпоративной культуры.
Возвращаясь к плановому проекту, о котором я начал рассказывать, скажу, что в каждом офисе DuPont побывала рабочая группа данного проекта (она состоит из специально обученных сотрудников компании). Членами рабочей группы, проводящей диагностику, обязаны быть сотрудники из других стран и регионов (в этот раз ребята были из Турции и России). Был проведен анализ уровня взаимоотношений в коллективе, отношений между руководителем и подчиненным, уровня вовлеченности и удовлетворенности. Методика диагностики стандартная: групповые воркшопы, индивидуальные интервью с лидерами мнений, электронный опрос. Представитель из HR-подразделения не имеет права находиться на этих встречах.

На основе данного анализа составлен план мероприятий, который будет внедряться весь следующий год. В данном случае именно внедрение плана мероприятий, то есть его эффективность, определит культуру взаимоотношений между работодателем и сотрудником — корпоративную культуру.

Она может быть провалена (в случае, если план мероприятий — «невыполнимая фикция») или укреплена — если каждый сотрудник увидит, что сделано на основе его обратной связи. Первична не диагностика, а действие после ее проведения.

Также не могу не сказать еще об одной из ценностей DuPont — Safety (безопасность). Мы — промышленная химическая компания и постоянно разрабатываем методы safety-менеджмента как на производстве, так и в целом по компании. Эти правила разделяются всеми сотрудниками компании вне зависимости от того, работаешь ли ты на заводе, к примеру, в Бразилии, или в офисе в Киеве. Всю ответственность за соблюдение норм безопасности несет сам сотрудник и его руководитель. Никаких эйчаров.

Именно поэтому одно из первых серьезных замечаний в DuPont я получил от своего руководителя, когда забыл пристегнуться в машине. Именно поэтому любого сотрудника DuPont вы узнаете по тому, как он спускается по лестнице — всегда держась за поручни.

Именно поэтому все сотрудники, имеющие машины, обязаны пройти тренинг по вождению. Это не только правила — это культура, основными «спонсорами» которой являются топ-менеджеры компании. Они не только транслируют, но и следуют данной культуре. Поэтому последним (и, признаюсь, очевидным) правилом для эффективного внедрения ценностей, а значит и корпоративной культуры, является то, чтобы они на 100% выполнялись топ-менеджментом. Для всех руководителей должно действовать правило, общее для всех сотрудников DuPont в отношении соблюдения своих корпоративных ценностей: No compromises («Нет компромиссам»). Правила для всех одни. Если так — это становится культурой.

СПРАВКА.

Компания DuPont основана в США в 1802 г., является одной из крупнейших в мире научных и индустриальных транснациональных корпораций.
Занимает лидирующее положение в производстве материалов с высокими эксплуатационными характеристиками, химикатов специального назначения и других наукоемких направлениях.
Ежегодно DuPont инвестирует в научные разработки более $1 млрд.
Работая более чем в 70 странах, DuPont предлагает рынку широкий спектр инновационных продуктов и услуг, включая продукты сельского хозяйства, продукты питания, электронику, коммуникации, безопасность и защиту, предметы домашнего обихода и строительство.
Потребительские товары DuPont под марками Тeflon, Lycra, Kevlar Nomex, Corian и многими другими известна и пользуется доверием в Украине и во всем мире.
Доход за 2008 г.: $30,5 млрд.
Служащие: 57 тыс. во всем мире.
Присутствие в мире: офисы более чем в 70 странах во всем мире.
Научные исследования и разработки: более 40 лабораторий научных исследований и сервисных центров в Соединенных Штатах, около 40 лабораторий в 11 странах.

Источник http://www.hrm.ua/

(Visited 17 times, 1 visits today)