Самый действенный метод общения в компании – совещание. Если вы тщательно подготовите и грамотно проведете консилиум, то значительно сэкономите рабочее время и примете сбалансированное решение. Но бывает и так, что организовав коллективное интеллектуальное творчество, вы получаете в результате любительский спектакль.
Вспомним то, чего в ходе совещания делать не рекомендуется. Алла Новикова, генеральный директор «Искусство деловой жизни» — центр развития, считает, что заседание не стоит проводить, если вы знаете точно, что то, что вы хотите сообщить на собрании, вызовет отрицательную реакцию. Например, негативную реакцию могут вызвать массовые снижения зарплаты и увольнения коллектива. В этом случае лучше будет, если вы переговорите предварительно с каждым из сотрудников индивидуально, выясните на кого можно будет опереться, а потом решать, что делать дальше.
Мария Терентьева, сотрудник по поиску и подбору персонала в компании «Экспресс-персонал» предупреждает о том, что нельзя обсуждать в коллективе личные темы, приводить примеры из личной жизни сотрудников. Если вы решили вторгнуться на личную территорию в коллективе, то на это должны быть очень веские причины. Бизнес-тренер и консультант, Вячеслав Летуновский, также кандидат психологических наук, считает, что нельзя собирать собрание для проработки конкретных работников за их недочеты или просчеты в работе, также нельзя проводить показательные процессы над человеком, тем более, если работодатель не собирается его увольнять. Такое собрание послужит демотивацией работников. Если только вы намеренно проводите публичное осуждение поведения работника в воспитательных целях и собираетесь с ним расстаться.
Не стоит проводить заседание для выяснения ежедневных, оперативных вопросов, это можно сделать заочно, используя электронную почту или селектор. Даже, если вы запланировали совещание, но нет важной повестки дня, то его лучше не проводить.
Темы, которые не обсуждаются на совещаниях, должны быть определены корпоративной культурой компании. Какие-то вопросы обязательно должны подвергнуться дискуссии, а некоторые явно для этого не подходят. Например, одним из взрывоопасных вопросов является просчеты работодателя или топ-менеджера. Все, что окрашивает руководство в темный цвет, никогда не должно обсуждаться публично.
Например, если руководители компании решили применить непопулярные меры, но необходимые, которым нужны пояснения, то собрание лучше не созывать, а все пояснения переложить на начальников подразделений. Также, не нужно посвящать персонал в то, как руководство распределяет прибыль.
Намного больше тем, по которым созыв совещания необходим.
Срочный сбор.
Организовывать совещание нужно обязательно, когда требуется принять согласованное решение или скоординированную программу действий – считает Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер. Вы предоставляете коллективу новую амбициозную цель. Можно это сделать и заочно. Алла Новикова считает, что лучше видеть глаза людей, когда говоришь с ними. В такие моменты очень важен элемент внушения, передача определенного настроения, поэтому имеет большое значение проводить встречу со всем коллективом.
Иногда совещания становятся хорошим методом снятия негативного настроя, например, если в вашем коллективе возникли конфликты. Если вы дадите людям высказаться, выплеснуть эмоции, высказать свои аргументы и услышать доводы других, то вы сможете разрешить конфликт. Провести такое совещание совсем непросто, но оно будет спасительным в такой ситуации.
Вячеслав Летуновский уверен, что когда совершается объединение компаний или поглощение, то необходимо использование директивного стиля принятия решений. Но, если у коллектива возникают недопонимания, опасения, начинают появляться слухи внутри компании, то лучше провести собрание и прояснить ситуацию. Работодатель должен поставить перед собой задачу снятия эмоциональной напряженности, успокоить людей, боящихся перемен в компании, сделать так, чтобы сотрудники поняли, что руководство их очень ценит. Это будет чистым мотивационным шагом.
Поговорили и разошлись.
Нужно уметь отличать полезное совещание от пустого проведения времени. Эффективным считается совещание, которое приводит к результату, которого никто не ожидал. Если задача состоит в разработке миссии, то в результате собрания она должна быть разработана. Если вам необходимо разобраться в вопросах в рабочем порядке, то обсуждайте их в рабочем порядке. В конце любого совещания должен быть оглашен результат принятого решения и сроки его исполнения. Алла Новикова считает, что к совещанию нужно прилагать способы реализации постановлений совещания, иначе не будет смысла в проведении совещания. В ходе совещания должны вести протокол, в котором будут фиксироваться основные решения и действия, аргументы, указываться ответственные за реализацию принятого решения. В протокол надо заносить все, что произошло на совещании, и то, что наметили на следующее совещание. Если протокол отсутствует – это большой минус.
Ставка верховного главнокомандования.
Сегодня стратегические совещания стали привычным явлением. На них выносятся макро-вопросы, принимают очень важные решения. Например, куда направляется рынок, как вдет себя компания на нем? Какие нужны программы развития? На какой слой потребителей рассчитывать? Надо ли формировать в компании новые подразделения, и каким должен быть корпоративный кодекс? Для получения ответов на эти вопросы следует проводить стратегическое совещание. Такие совещания проводятся с регулярностью 3-4 раза в год, но оно длительное по времени. На этом совещании должны присутствовать топ-менеджеры и руководство. За месяц до этого совещания, или чуть раньше должны быть проанализированы сегодняшнее положение компании, ее состояние и достигнутые результаты. А решение о будущем принимается на самом совещании.
Ваше дело, как вы будете организовывать процесс генерации идей. В одном случае подходят неторопливые, вдумчивые рассуждения, в другом наоборот требуется напористый мозговой штурм. Можно построить дерево целей, можно и без него. Самое главное, чтобы у вас были зафиксированы не только окончательные решения и идеи, но и промежуточные. Так как они могут быть важными для следующих замыслов.
Серьезное совещание по стратегии может продолжаться от нескольких часов до нескольких дней. Бывает полезной организация выездного стратегического заседания, например, на турбазе, в доме отдыха. Это требует определенных затрат, но в этом есть свой смысл. Вячеслав Летуновский объясняет, что в новой обстановке люди становятся более креативными, а это будет способствовать формированию новых идей. Обычно, в пансионатах менеджеры отключают мобильные телефоны и отвлекаются от текучки и лучше сосредотачиваются на рабочих вопросах.
Как обычно, в понедельник.
Противоположностью редким стратегическим совещаниям являются регулярные собрания всех сотрудников, различные летучки, где организация решает тактические вопросы. Например, какие достижения могут поразить потребителей и конкурентов на будущей выставке, как увеличить и ускорить реализацию продукции, в какой области работы произошел сбой, как его устранить – обычные темы для регулярных совещаний. Ежедневная летучка длится 30-45 минут, а еженедельное собрание занимает больше времени.
Зачем нужны регулярные совещания?
Консультанты по организационному развитию объясняют их смысл в учете и контроле. Для того, чтобы держать руку на пульсе бизнеса, вводить в курс дела весь коллектив, чтобы он работал единой командой и динамично. Это конечно хорошо. Но порой летучки из короткого совещания превращаются в технический обряд, который лишен делового содержания, когда каждый день происходит одно и то же. Стоит ли тратить время, в таком случае?
Полезными считаются совещания, когда на них участвуют разные отделы. Благодаря этому вы можете «сверить часы» и сопоставить деятельность подразделений. Нечасто бывают конфликты, так как не в каждой компании работа различных структур является спаянной. Иногда отделы стараются обставить друг друга любой ценой, конкуренция превращается в затяжную войну. Эту проблему можно вынести на совещание и соперничество отделов повернуть в нужное русло. Вообще, совещание считается полезным, если оно стимулирует на улучшение качества и увеличение объема работы. Фаворитов гонки можно поощрить, но так, чтобы не обидеть остальных участников, этим вы дадите коллективу новую мотивацию.
И наоборот, совещания в командах, которые работают над конкретным проектом, обычно узкоцелевые. Они нужны для поддержания боевого духа работников и выполнения работы к нужному сроку. Поэтому, в какой-то мере, оно является дисциплинарным мероприятием. На таких совещаниях обсуждают расходование средств для его контроля, соблюдение качества и графиков, устранение препятствий. Нельзя переключаться на новые грандиозные идеи, если нет особо веских причин, так как этим моно сорвать реализацию плана.
Изредка можно организовывать инструктивные совещания, напоминающие собой политинформацию. Они проводятся для сообщения решения, а не принятия, руководителям групп от начальства даются инструкции, а они потом доводят их до своих команд.
За отчетный период наш отдел…
Чем выше человек имеет положение в организации, тем чаще он вынужден принимать участие в заседаниях. Результаты опросов доказывают, что 80% рабочего времени менеджеров, в зависимости от значимости в компании, проходит на совещаниях и конференциях. При этом, 70% этого времени занимает обсуждение тех проблем, которые не имеют большого влияния на прибыль компании. Ценное время уходит на недостойные внимания вопросы, а стратегически важные остаются без внимания.
Причиной такого нерационального подхода к совещаниям является незнание принципов подготовки и проведения обсуждений. Распространенные ошибки – не определена четкая цель собрания, повестка дня, ведутся беседы о мелких проблемах. Как же провести эффективное, действенное собрание?
Самое главное – определить цель совещания. Это позволит сэкономить время и достичь результата, который был запланирован. После выяснения задачи, определяем формат работы и составляем повестку дня. Этим в компании должен заниматься тот, кто несет ответственность за стратегические вопросы. Повестка дня должна быть известна участникам заранее, чтобы они успели подготовиться, почитать нужные документы и информацию, на которую они будут опираться. Раннее оповещение позволит внести в план обсуждения дополнительные пункты или убрать лишние темы.
В ходе планирования заседания, имейте в виду, что одни вопросы могут сплотить людей, а другие – разобщить. Работу надо начинать всегда с того, что объединяет коллектив, а потом переходить к решению проблем, вызывающих разногласия. Но завершать собрание надо снова на положительной ноте.
Сколько вопросов выносится на повестку дня?
Алла Новикова считает, что решать лучше сразу несколько задач. Так вы сэкономите время и средства. Вы отрываете людей от производства, поэтому нужно совещание насытить информацией максимально. Но не надо пытаться решить все проблемы сразу.
В случае, если повестка дня оказывается длиннее обычной, совещание нужно разбить на две части, а менее срочные вопросы отнести на следующее совещание. Форма заседания, длительность заседания и состав участников зависят от глубины и объема решаемых проблем. Совещания с небольшим составом проходят быстрее и часто плодотворнее крупных совещаний. По мнению психологов, совещание будет управляемым только тогда, когда на нем присутствуют не более 12 человек. Существует еще такая формула: на совещание надо звать только тех, кто принимает ключевые решения по выносимым вопросам, тех, кого затрагивает обсуждаемый вопрос и тех, кто будет выполнять принятое решение. Остальные могут работать на своих местах.
На разные совещания требуется разное количество времени. Нужно учитывать, чтобы они были не слишком длинными и соответствовали своему формату. Поэтому на каждый пункт повестки должен быть отведен тот минимальный регламент, которому он соответствует. Если вы знаете, что на собрании будут присутствовать люди, которые любят подолгу рассуждать, нужно их заранее предупредить о времени, которое выделено на этот вопрос в повестке.
Совещание должно начинаться точно в назначенное время, не смотря ни на что. Иначе в следующие разы тоже совещание будет начинаться не во время. Это должно стать законом.
Наряду с распределением ролей, большую роль играет сценарий. Руководитель не обязательно должен всегда вести самостоятельно собрание, но определять цели и подводить итоги должен именно он. Собранием надо руководить, следить, чтобы не случались пробуксовки и следить за тем, чтобы обсуждение всегда переходило в решение, в ожидаемый результат. Руководить такой машиной с легкостью может только человек, хорошо владеющий навыками деловой коммуникации. Главным «хормейстером» может выступать и руководитель отдела, и топ-менеджер. А иногда нужно звать модератора.
Алла Новикова считает, что модератора можно назвать отдельной профессией. Его обязанность – следить за всем процессом совещания, он имеет в расположении определенные инструменты для этих ситуаций. Вячеслав Летуновский добавляет, что обычно внутренний модератор не беспристрастен. Потому что человек, работающий в компании, не всегда может иметь свои независимые суждения. Поэтому внешний модератор нужен для того, чтобы делать совещание более конструктивным.
Следите, чтобы участники собрания учитывали порядок при обсуждении вопросов. Нельзя позволять отклонения от повестки дня и обязательно надо контролировать регламент. Если кто-то его превышает, то его нужно поторопить, а при необходимости прервать. Так как словоохотливый участник может лишить других возможности высказаться. Перехватывайте у него инициативу и предоставляйте слово человеку, чье мнение будет более важным. Чтобы избежать «сольных концертов» предупреждайте присутствующих о том, что они должны высказывать свое мнение по очереди. Можно даже начинать с самых робких участников собрания.
Какими методами можно активизировать творческий подход при решении вопросов?
Вот несколько способов. Нужно стараться добиться раскрепощенной атмосферы на совещании. Организуйте мозговой штурм и выслушивайте все предложения, даже самые необычные. Ведь здесь тоже может оказаться рациональная идея. Призывайте работников к разработке нестандартных решений. На доске или плакате записывайте все возникающие идеи – это мобилизует. Не позволяйте высказывать скоропалительные суждения и высмеивания в адрес той или иной идеи. Примите за правило: если кто-то начинает критиковать кого-то другого, то пусть он объясняет свои основания для критики, но в таком случае он должен предложит альтернативу.
Если на совещании возник спор?
В таком случае руководитель должен продемонстрировать беспристрастность, остаться над схваткой. Подождать, пока уменьшится агрессия, и спорщики легче начнут прислушиваться к другим доводам. Нельзя переходить на личности в таких ситуациях. Убедите спорщиков, что они неразумно теряют время на эмоциональные побоища.
Совещания не должны проводиться ради формальности – время компании дороже. Если нет причин для собрания, то не стоит его созывать! Бизнес – это не местком, где распределяют путевки по санаториям.
Управляемая демократия.
Ли Якокка утверждал, что важнейшие решения в компаниях на самом деле принимаются не коллективом, а конкретными лицами. Он всегда был на стороне политики демократизма только до момента принятия решения. В этот самый момент он становился строгим начальником. Другими словами, гуру мирового бизнеса применял формулу, по которой и сегодня работают многие российские предприниматели: «Все подумали, и я решил». Так, где же провести демократическую границу в процессе дискуссии и принятия решения на собрании в конкретной российской компании?
Мария Терентьева («Экспресс-персонал») считает, что необходимо прислушиваться к коллективу, так как человеческий капитал – самое важное. Но решающее слово должно быть у руководителя. Так как только глава компании может видеть стратегию и управлять ее развитием целиком, а не отдельными фрагментами.
Также важно помнить и избегать другой крайности – яркого авторитаризма при выборе окончательного решения. Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер, отмечает, что основная ошибка совещаний состоит в том, что руководитель вместо сбора мнений, информации, убеждений и выяснений, чего хотят люди, в авторитарном стиле заявляет: «Здесь должно быть так, а здесь – так. И точка. Вопросы есть? Вопросов нет». Такие совещания не просто бессмысленны, а вредны для коллектива.
