Украинские компании уже опоздали с построением бренда работодателя

Рынок труда неизбежно со временем вернется к состоянию, когда на нем править бал начнут соискатели. Тогда сильный бренд работодателя поможет компаниям экономить при подборе персонала. Но формировать его нужно было начинать еще вчера.

 Построение бренда работодателя – дорога, у которой есть только начало. Мобильность персонала постепенно повышается, а квалифицированных специалистов осталось немного, поэтому компаниям приходится больше думать о том, как заполучить лучших. «Мне все чаще приходится общаться с руководителями высшего звена, озадаченными тем, где взять талантливых людей, как их привлечь и удержать в компании. Менеджмент готов выкладывать немалые деньги за лучших специалистов (я сейчас говорю о серьезных компаниях), но над каждым менеджером довлеет акционер, которого всегда заботит то, сколько конкретно нужно вложить в квалифицированный персонал, когда можно ждать возврата вложений и будет ли это действительно инвестицией, а не просто расходом. Такие вопросы по цепочке передаются в HR-отделы компаний, которым нужно искать решения еще целого ряда задач. Иногда это задачи вроде сокращения потока резюме, стекающихся в компанию. То есть как уменьшить поток и привлечь именно тех людей, которым в организации будет комфортно. На эти вопросы может ответить брендинг работодателя.

«Именно он приводит в компанию нужных кандидатов, – уверена Ольга Горбановская, партнер, руководитель группы Human Capital в украинском офисе Ernst & Young. – Приведу пример из общения с нашим отделом рекрутинга. Однажды один из моих знакомых спросил, как можно отправить в нашу компанию резюме и попросил прислать форму для заполнения. Я зашла на наш сайт и начала искать эту форму, но то, насколько глубоко она была спрятана, вызвало у меня возмущение. Когда я позвонила в отдел рекрутинга, чтобы выяснить, почему это так, то получила неожиданный ответ. Оказалось, что это один из встроенных тестов для кандидатов – первичный отсев несообразительных и малонастойчивых. Иначе отдел столкнулся бы со слишком большим количеством резюме. Вопрос ведь не в том, чтобы привлечь как можно больше специалистов, а постараться сделать так, чтобы к нам пришли квалифицированные работники».

Если компания не занимается брендом работодателя, то велика вероятность того, что он сформируется стихийно, и это в итоге может навредить бизнесу. Брендинг работодателя – цикличный процесс, состоящий из четырех стадий. Первая – определение миссии, стратегии, цели и целевой аудитории бренда. Вторая – разработка официального и эмоционального сообщения рынку. Далее следуют внедрение разработок извне и изнутри, внутреннее и внешнее измерение результатов, а потом снова возвращаются к первой стадии – определить, что изменилось, сделано верно, а что еще нужно доработать. Рассказывая о первой стадии брендинга, О. Горбановская особо подчеркивает разнообразие нынешней целевой аудитории работодателей: «В Украине сложилась двойственная ситуация: вроде бы мы – развивающийся рынок, но демография у нас, как в развитых странах. Мы стареем и умираем с такой же скоростью, как это происходит в Западной Европе, поэтому битва за людей продолжается. А битва за высококвалифицированный персонал проходит в новых условиях.

Дело в том, что поколения меняются и сегодня можно говорить даже не о поколении «Y», а о поколении «Z». Выходит так, что мы еще не до конца разобрались с тем, как привлекать, удерживать и стимулировать поколение «Y», а уже появляются ростки «Z». Они постепенно начинают диктовать новую моду, и нам, поколению «Х», набирающему персонал, надо серьезно задуматься: чем же этих людей стимулировать. От них с большой вероятностью можно услышать вопросы: чем вы лучше других; почему мы должны прийти к вам? Они интересуются, что компания дает миру? Все это необходимо учитывать при формировании бренда работодателя».

Стоит отметить, что стадии исследований всегда делятся на две группы – внутренние и внешние. С помощью внутренних выясняется, как бренд работодателя воспринимается сотрудниками, оправдала ли компания ожидания соискателей. Внешние же дают ответ на вопрос о том, как данный бренд воспринимается целевой аудиторией снаружи. Важно, чтобы эти восприятия совпадали, однако на практике идеальные совпадения встречаются крайне редко. Разница в восприятии становится материалом для дальнейшей работы над брендом.

Мороженое и работающие мамы

Что касается бренда работодателя самого Ernst & Young в Украине, то, по словам Марины Захарьиной, HR-директора компании, сообщение, посылаемое организацией на внутреннюю и внешнюю аудитории, таково: быть лучшим работодателем в сфере профессиональных услуг. Для внешней целевой аудитории также делается акцент на разнообразии карьерных возможностей, предлагаемых организацией. Какой-то специальной структуры, отвечающей за построение бренда работодателя, у Ernst & Young в Украине нет. Этим в той или иной степени занимаются четыре различных органа. В частности, комитет по вопросам персонала, куда входят пять сотрудников уровня старшего менеджера или партнера от каждого департамента. Он занимается совершенствованием стратегии по работе с персоналом. Существует также консультационный совет коллектива, который иногда даже называют внутренним профсоюзом.

Данный орган в компании считают очень эффективным каналом взаимодействия сотрудников с менеджментом. Так, один раз в квартал собирается совет, в котором представлены работники различных уровней, и он отвечает на все накопившиеся вопросы персонала. Над брендом работодателя также работают комитет по вопросам корпоративной ответственности и отдел по работе с персоналом. Компания проводит много внутренних и внешних исследований. Одной из болезненных тем, над сглаживанием которой трудится этот отдел, является баланс работы и личной жизни, точнее, в большинстве случаев его отсутствие. По-своему решить эту задачу в компании стремятся относительно такой внутренней целевой аудитории, как работающие мамы (сотрудницы, воспитывающие детей в возрасте до 14 лет). Для них разработали и внедрили программу, один из элементов которой – возможность использовать один час рабочего времени в день на свое усмотрение. Аккумулировать это время можно только в рамках одной недели, на следующую оно не переносится. Эта программа запущена в действие, и обратная связь, полученная ее разработчиками, положительная.

Существуют в Украине также компании, где созданы отдельные подразделения, работающие над брендом работодателя. К примеру, такой отдел есть в JTI Украина. Он реализует большое количество стандартных и нетривиальных проектов. О наиболее затратных программах по ресурсам рассказывает Катерина Белова, менеджер по подбору персонала: «Начну с проекта, родившегося после того, как мы провели внутреннее исследование и определили зоны развития, среди которых оказалась потребность в создании платформы для общения сотрудников. Мы создали внутреннюю социальную сеть, получившую название My JTI. Она во многом похожа на Facebook, пользуется большой популярностью у сотрудников, что нас очень радует. Среди проектов также хочу отметить «JTI Має талант». Во время его запуска возникало много сомнений по поводу того, сработает ли он. Результаты превзошли наши ожидания: заявок на участие подано больше, чем мы рассчитывали, значит, идея людям понравилась. Сейчас работаем над созданием дисконт-клуба – у компании есть много партнеров, которые нам как постоянным клиентам предоставляют скидки.

Вот мы и подумали, а почему бы эти скидки не предоставить нашим сотрудникам. После переговоров с партнерами и подрядчиками была разработана дисконтная карта. Среди менее затратных проектов я отметила бы то, что летом у нас бесплатно дают мороженое, а зимой мед с лимоном. Конечно, люди приходят работать в компании не из-за бесплатного мороженого, но тем не менее это способствует росту вовлеченности».

С мыслями о работодателе

Бренд работодателя McDonald’s определенным эталоном считает не только бизнес, работающий в сегменте ресторанов быстрого питания, но и в других сферах. Наталья Тиморина, HR-директор компании МакДональдз Юкрейн: «Бренд работодателя McDonald’s неоднозначен. Чтобы понять наши плюсы и минусы, мы проводим исследования.

К примеру, опрашиваем посетителей, что они думают о нас как о работодателе. Много вопросов не задаем, нам важно только то, считают ли они McDonald’s хорошим работодателем. Для себя в Украине мы поставили задачу преодолеть барьер 80% позитивных ответов на данный вопрос. Сейчас это уже больше: последний квартал показал 88%. Конечно, мы проводим исследования и среди наших сотрудников. Самым интересным стал опрос, проведенный в 2010 г. среди внешней и внутренней аудиторий. Мы интересовались, что они думают о работодателе вообще и о McDonald’s в частности. Оказалось, что мнения аудиторий различаются. Сотрудники о компании думают лучше, чем внешняя целевая аудитория. Более того, 80% персонала изменили мнение об организации в лучшую сторону после того, как начали в ней работать. Это нас озадачило: почему же люди пришли в компанию, если так ее боялись?

Согласно данным международного исследования, приходя в McDonald’s, люди понимают, что это не та компания, которая может обеспечить моментальное богатство, что здесь надо много работать. Однако при этом они ценят атмосферу и возможности, предоставляемые нами. После исследований и опросов, проработав теорию, мы определили для себя цель на ближайшие три года: чтобы в Украине McDonald’s воспринимали как успешного, вдохновляющего, задающего тон в индустрии работодателя.

Для работы над брендом работодателя несколько лет назад была создана специальная рабочая группа». В числе проектов, которые реализовала это группа, есть проекция механизма таинственного посетителя, работающего в ресторанах на внутренние процессы компании. С его помощью оценивается и контролируется отзывчивость отделов по отношению друг к другу, доступность сотрудников. Производственный отдел, то есть сам ресторан, участие в этом не принимает.

Наталья Тиморина: «Мы выходим и на внешнюю аудиторию, она у нас очень широкая – это молодежь в возрасте 18-25 лет – потенциальные сотрудники и все остальные, кто влияет на их мнение. Перед тем как в 18 лет принять решение прийти на работу в наши заведения, молодые люди прислушиваются к своим старшим товарищам, к каким-то своим кумирам, что значительно расширяет нашу внешнюю аудиторию. Это, кстати, стало одной из причин, по которой мы начали привлекать сотрудников к съемкам в рекламе, но понятно, что ролики – только верхушка айсберга». Программ по работе с персоналом в компании много. Это разнообразие породило вопрос: как найти наиболее эффективный путь общения с многочисленными работниками? Дело в том, что в компании заметили: персонал перегружен информацией – еженедельно нужно читать и принимать во внимание множество новшеств, причем на объявления или плакаты в комнатах отдыха, независимо от того, насколько они яркие, люди уже не реагируют. Отклики вызывает преимущественно информация, размещенная нами в Интернете, и сейчас разрабатывается стратегия привлечения работников к общению посредством его ресурсов. Одним из шагов в данном направлении стала установка компьютеров во всех комнатах отдыха сотрудников. Но это пока только один из шагов. Поиск идеи, как справиться с информационной перегрузкой персонала, продолжается.

Свой вариант передачи сообщений сотрудникам нашли в Киевстаре: там уже второй год подряд проводят интеллектуальную игру типа «Что? Где? Когда?». Цель проекта – создать среду, в которой людям самим хотелось бы узнавать больше как о компании, так и телекоме в целом. Игра длится несколько месяцев и состоит из трех этапов. На первом определяются лучшие в каждом филиале, затем – полуфинал победителей первого этапа и финал. По итогам проведения игры в минувшем году сотрудники отметили, что за все время работы в компании (а в некоторых случаях это много лет) они столько не узнавали о своем месте работы и телекоммуникационном секторе, сколько за период проведения проекта.

Источник http://www.companion.ua

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *