«Как мои сотрудники могут так переживать за парней, бегающих с клюшкой за мячом, и даже наполовину не уделять столько внимания феноменальным комплексам, которые они строят для межпланетных ракет?» — задал мне вопрос руководитель аэрокосмической компании во время World Series. Как такое может быть, в самом деле?

Дело в том, что большинство работающих людей могут быть весьма воодушевлены некоторыми вещами в своей жизни, но при этом ходят на работу без энтузиазма и удовольствия. Люди любят играть, но работа по большей части совсем не игра. Шестьдесят девять процентов глав семейства в США играют в компьютерные и видеоигры. А среди молодых людей – будущего поколения талантов — таковых 97%. Сотрудники, которые получают удовольствие от видео- и компьютерных игр и общаются через социальные сети, будут скорее всего неэффективно функционировать на большинстве сегодняшних рабочих мест, которые часто являются пережитком старой эпохи.

 

Будничная жизнь организации

Ни один менеджер никогда не скажет: «Давайте сделаем нашу компанию самым скучным местом работы». Тем не менее, большинство из них делает отличную работу по достижению этого результата. Например:
• Бесконечное однообразие. Люди приходят на работу и по существу всегда делают одно и то же изо дня в день — как альпинист, который никогда не может добраться до вершины.
• Дефицит ощущения личных достижений. Большинству людей не достает четко поставленных измеримых целей. Они могут усердно работать каждый день, но никогда не ощутить собственного успеха — или неудачи.
• Отсутствие возможности отпраздновать свой успех. Сотрудники организации могут внести свой вклад в очень важный проект. Но когда проект успешно завершен — и появился новый реактивный двигатель или новый лекарственных препарат — очень немногие из этих людей смогут испытать возбуждение от личной победы.
• Длинные отрезки времени. В своей личной жизни люди получают удовольствие от занятий, занимающих более короткие промежутки времени — спортивные мероприятия, компьютерные игры, блоги и так далее — в то время как на работе сотрудники живут в продолжительных циклах планирования.

Для организации легче развиваться при таком подходе и оставаться навсегда замороженными в нем. Немногие руководители рассматривают возможность реорганизации работы, чтобы сделать его более увлекательной и продуктивной.

Кризисы дают подсказку

Когда случается внезапный наплыв заказов от клиентов, которые нужно вовремя отгрузить, или отключение электроэнергии, или пожар и другие чрезвычайные ситуации, большинство сотрудников оживают и добиваются своих целей с энтузиазмом.

Когда 33 шахтера оказались в ловушке в пещере в Чили в 2010 году, то, по оценкам экспертов, они, если повезет, могли быть спасены за четыре месяца. Спасатели же смогли поднять всех на поверхность за два месяца. Когда случилась авария на Аполлоне-13, программисты переписали некоторые программы в течение трех дней вместо обычных трех месяцев.

Во всех этих чрезвычайных ситуациях есть некоторые общие элементы, которые позволяют достичь выдающейся производительности:
• Узкосфокусированная неотложная цель
• Очень сжатые сроки
• Автономная команда, которой позволено экспериментировать
• Результат, который замечают и отмечают

Наш опыт показывает, что спроектировав подход к работе с характеристиками, приближенными к игре, возможно оживить любую работу и стимулировать высокопроизводительное поведение, которое обычно бывает спровоцировано кризисом.

Добавьте перца в корпоративную культуру

Практически для любой работы можно сделать следующее: независимо от того, насколько долгосрочна конечная цель, можно разделить ее на несколько промежуточных целей, которые могут быть реализованы в короткий срок — 10 или 15 недель, а не 6 месяцев или год. Для каждой промежуточной цели команда должна сформировать план и реализовать его. Усилия по достижению цели должны быть увлекательны и предполагать возможность творчества на этом пути. Следует поощрять эксперименты. При завершении задачи успех должен отмечаться.

Компания Georgia Pacific провела ряд экспериментов, чтобы узнать, как улучшить производительность целлюлозно-бумажного комбината. Например, операторы на одном комбинате решили проверить возможность изменения процессов: обычно каждый оператор, при необходимости, должен сам заменить большие ролики на бумагоделательной машине, за которую он отвечает. Это довольно тяжелая работа, занимающая много времени. Операторы были уверены, что работу можно ускорить, если позвать на помощь других операторов. Поскольку оператор на соседней машине может быть занят, то должна быть гибкая система, кого можно позвать помочь. Операторы доказали, что могут справиться с такого рода инициативой. После нескольких успешных изменений, были запущены десятки, а затем сотни таких проектов. В результате получилось масштабное улучшение процесса производства, позволившее компании сэкономить сотни миллионов долларов.

Таким же образом перед установкой большой новой системы команда сотрудников может провести его тестирование. В VIA Rail, системе пассажирских железнодорожных перевозок в Канаде, разработка новой системы контроля запасов провизии шла очень медленно. Хотя система была установлена лишь частично, руководитель попросил своих сотрудников не ждать окончания, а использовать уже имеющиеся данные и приблизительно оценить уровень запасов еды. Это позволило в течение нескольких недель значительно снизить остатки продовольственных запасов. Команда смогла не только добиться результата, но и обнаружила ряд возможностей усилить эффективность устанавливаемой системы.

В компании Avery Dennison использовали аналогичный подход, чтобы ускорить рост производства. Несколько подразделений выбрали себе проекты по созданию новых продуктов, воплощение которых тянулось уже много лет. Целью каждой команды было довести проект до начала продаж или представить в течение 100 дней разработанное предложение по каждому из этих долгосрочных проектов. Каждый из 13 таких экспериментов принес ощутимые результаты. А члены команды были горды и полны энтузиазма по поводу своих достижений.

Другие подобные 100-дневные проекты были направлены на улучшение работы завода по переработке железной руды, сокращение времени цикла от заказа до оплаты в производственной компании, а также сокращение времени и трудозатрат на оценку затрат на налоговые платежи. В компаниях, где проводились такие «игры», не участвующие сотрудники часто просили, чтобы их включили в группу эксперимента.

Головокружительная работа высоких достижений не является монополией космонавтов, предпринимателей, актеров кино и защитников НФЛ. Почти любая обычная работа может быть реструктурирована так, чтобы включить элементы игры.

Источник — журнал HBR

(Visited 9 times, 1 visits today)