Несмотря на то, что концепция стратегического управления существует давно, и к рассмотрению данного вопроса обращались многие зарубежные и российские авторы, большинство российских организаций пока не осознает значение стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в конкурентной среде.

Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития.В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.
Вместе с тем, следует отметить, что прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.
С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Так что же такое миссия организации?

Прежде всего, при ответе на этот вопрос необходимо понять: кем и для чего организации создаются.
Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации. О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» отмечает: «…Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели», то есть организации создаются заинтересованными людьми для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире?
Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации, так называемых «стейкхолдеров» организации, намного шире. На рисунке мы попытались отобразить основные группы стейкхолдеров.

 

 

Каждая группа стейкхолдеров так или иначе заинтересована в функционировании организации, рассмотрим каждую группу и попробуем ответить на вопрос: в чем проявляется интерес каждой из групп?
Первая группа — это собственники, они заинтересованы в организации, так как она им обеспечивает определенный стабильный доход. Если в данный период времени доход отсутствует, то у собственников имеется определенный долгосрочный интерес, связанный с данной организацией.
Работники заинтересованы в организации, так как она дает им возможность удовлетворять свои потребности как нижнего уровня (зарплата, условия работы, гарантия найма и др.), так и более высокие (развитие личности, карьера, власть и влияние и др.).
Потребители заинтересованы в организации, так как их привлекает продукция, производимая данной компанией (соответствие цена-качество, уровень обслуживания, сервис и т.д.).
Партнеры по бизнесу заинтересованы в организации, так как их интересуют связи с представителями данной организации, а также какая-либо помощь в рамках этого сотрудничества.
Интерес местного сообщества проявляется в рабочих местах, которые предоставляет организация жителям данного региона (города, округа, области), в развитии инфраструктуры, в охране окружающей среды. Компания может являться градообразующим предприятием, в этом случае интерес местного сообщества к организации значительно возрастает. Интерес профсоюзов проявляется в помощи при решении трудовых споров.
И, наконец, государство. Оно стремиться получить от организации налоги в государственную казну, ноу-хау, госзаказы и др.
Все перечисленные группы стейкхолдеров можно объединить в одну большую группу — общество в целом. Оно заинтересовано в получении от организации части создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.
Мы доказали, что организация не может ограничиться в своей деятельности только интересами собственников, она должна принимать во внимание интересы всех вышеперечисленных групп. А для того, чтобы эти интересы были учтены, прежде всего, необходимо определить смысл существования организации, то есть миссию организации. Именно в миссии организации должны найти свое отражение интересы всех групп стейкхолдеров.
Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как выражая смысл существования организации, она «ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне».
Хотелось бы привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.
Питер Дракер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.
Томпсон и Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию фирмы как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?».
В учебнике Мескона «Основы менеджмента» авторы дают следующее определение миссии организации: «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования», без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
J. Paul Peter и Samuel C. Centro определяют миссию организации как цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия — очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения.
Lester Digman в книге «Стратегический менеджмент» дает следующее определение миссии организации: «Организационная миссия определяет, почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем. Миссия является наиболее важным элементом стратегического управления, и без нее не может быть ясного представления о бизн
есе организации».
Филип Котлер называет миссию компании «невидимой рукой», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах.
В учебнике Д. Хасби «Стратегический менеджмент» миссия определена, как «генеральная цель организации, характеризующая, что представляет собой организация, зачем она существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель — значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».
Профессор В. Баранчеев в статье «Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация» дает следующее определение миссии: миссия — это «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции». Автор рассматривает три вида миссии:
Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия.
Миссия-ориентация — широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам.
Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния фирмы.
Можно продолжить этот список. Приведем еще одно определение, данное профессором О.С. Виханским в учебнике «Стратегическое управление» в широком и в узком понимании. В широком понимании, по Виханскому, «миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации», а в узком — «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой».
Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основе данных определений можно сделать следующее обобщение.
Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Например, миссией организации не может быть «предоставление каких-либо товаров или услуг определенному кругу потребителей». Но вполне может быть «постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления товаров или услуг», если ничем другим организация в ближайшем будущем заниматься не собирается.
Приведем примеры миссий различных организаций. Вначале хотелось бы привести примеры миссий крупных мировых компаний, давно зарекомендовавших себя на мировом рынке преуспевающими, растущими организации.

 

 

Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.
Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании — «стать мировым лидером», но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.
Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы «способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами».
Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

  • названа сфера деятельности компании — производство электробытовых приборов;
  • прорисована глобальная цель — улучшение качества жизни общества;
  • ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель — снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом

  • устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;
  • направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших финансовых учреждений мира, является ярким примером, когда миссия является продуктом тщательной и серьезной проработки. Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
Еще один пример удачной (по мнению автора) миссии — миссия компании Reyter. Она звучит так: «Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов — наша основная цель». В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.
Несмотря на то, что российские компании только начинают осознавать значимость миссии для функционирования организаций, многие компании все же имеют заявление о миссии. В качестве примера приведем несколько выдержек из миссий российских компаний.
Корпорация «Довгань» — «защищенное качество, защищенное здоровье».
Миссия консультационного центра менеджмента и маркетинга состоит в «содействии экономическому подъему России и завоевании ею достойного места на мировом рынке путем развития российского предпринимательства».
Компания «Радиан» — «обеспечение региона современными инженерно-техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексные решения, объединяющие в себе: охранную и пожарную сигнализации, системы видеонаблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование и освещение».
Ограничиваясь этими примерами, можно сделать вывод, что подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, и автор не берет на себя право судить о правильности или неправильности их формулировок. Но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: «Зачем организация, собственно, существует?» и в тоже время не должна ставить ограничений для ее деятельности: «Мы будем делать только это и только так». Она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов.
В книге Бленчарда К. и Вэгхорна Т. «Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса» речь идет о необходимости «определять предназначение организации на основе потребности рынка, а не на основе предлагаемых продуктов и услуг». В ней приводятся примеры различного видения бизнеса всемирно известных компаний (см. таблицу).
Таким образом, если руководство организации видит свой бизнес только с точки зрения производимого ею товара или услуги, то ему очень трудно будет выработать миссию своей фирмы. Руководству необходимо изменить свое видение, выйти за рамки своей организации и ее внутренней среды и постараться взглянуть на свой бизнес более глобально, стараясь предвидеть будущее.
Например:

  • ОТ компании по производству устройств для автоматического открывания гаражей К компании по обеспечению легкого доступа в здания и выхода из них.
  • ОТ компании по обучению и развитию К компании по консалтинговым услугам.
  • ОТ телефонной компании К компании по производству коммуникационного оборудования.

Таким образом, миссия организации — это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать.
Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации — для ее настоящего и будущего.

Итак, как и для чего вырабатывается миссия организации?

Опыт показывает, что многие руководители российских компаний совершенно не понимают необходимости для организации миссии. Но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии:

  • различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд;
  • ни руководитель, ни кто-либо другой из организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны спонсоров и общества может идти речь);
  • отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсоры должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении денег.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

  • Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.
  • Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.
  • Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: «А нужно ли нам это?».
  • Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.

 

Samuel C. Certo (Strategic Management) объясняет необходимость миссии, исходя из следующих ролей миссии в организации:

  • Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации и, таким образом, обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании и побуждает к совместной работе по достижению этих целей.
  • Миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов.
  • Миссия служит объяснением распределения ресурсов организации (денежные, человеческие ресурсы, сырье, оборудование). В миссии организации содержатся общие руководящие принципы приобретения и распределения этих ресурсов.
  • Каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг фирмы.
  • Миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. Если такая согласованность отсутствует, то цели организации должны быть пересмотрены.

Ответив на вопрос, для чего нужна миссия, перейдем к следующему вопросу: как выработать миссию организации?
Некоторым кажется, что нет ничего проще. Неужели мы не можем сказать ярко, в нескольких словах, для чего наша организация существует? Но, к сожалению, те, кто так думают, никогда не сталкивались со стратегическим управлением, когда нужно просчитывать несколько шагов вперед. Таким организациям будет очень сложно добиваться поставленных целей. Поэтапно представить сложный процесс выработки миссии организации не так то просто. Выявить факторы, влияющие на этот процесс, определить место миссии в стратегическом управлении организацией, показать каким образом динамично меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на выработку миссии — решение всех этих задач необходимо для выработки миссии.
К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы, по большей части зарубежные. Но, к сожалению, практически не существует работ, полностью посвященных такой важной составляющей стратегического управления фирмой, как миссия. В большинстве литературы по менеджменту миссии отводится небольшой параграф, где кратко объясняется, что она собой представляет и для чего необходима, мне представляется, что этого недостаточно. Попробуем обобщить уже существующие подходы.
Большое значение миссии организации придавал общепризнанный «отец менеджмента» Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации — миссии — ответить себе на пять вопросов:

  1. Каковы цели нашей организации?
  2. Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?
  3. Чем уникальны наши программы (проекты)?
  4. Каковы будут наши результаты?
  5. Каков ваш план действия?

Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).
Лестер Дигман сократил список вопросов до трех (Lester Digman, Strategic management):

  1. Что является нашим бизнесом сейчас?
  2. Каким наш бизнес будет в будущем?
  3. Каким должен быть наш бизнес?

На эти, кажущиеся абсолютно простыми, вопросы иногда очень трудно ответить.
Рассмотрим разъяснение, которое дает Дигман каждому из этих вопросов.

1. Что является нашим бизнесом сейчас?

В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание — это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.
Поэтому, чтобы ответить на вопрос: «Что является нашим бизнесом?», нужно ответить на ряд вопросов:

  • Кто является клиентом нашей организации?
  • Где наш клиент?
  • Что является ценным для нашего клиента?

Ответив на эти «подвопросы» и определив, что представляет из себя наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу:

 2. Каким наш бизнес будет в будущем?

 Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:

  • Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?
  • Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и в наших стратегиях?
  • Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.
  • Какие могут быть изменения в демографической политике?

Круг этих «подвопросов» может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы.
И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:
3. Каким должен быть наш бизнес?
Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:

  • В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?
  • Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?
  • Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации (Peter Druker, Management).
Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не «дозрело» до идеи стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости конкретного ответа на вопросы, какой должна быть организация и какой мы хотим видеть нашу организацию через год, два десять лет и т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как «рабочий инструмент» начальной стадии стратегического управления. Таким образом, для выработки миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.
Для выработки миссии организации, прежде всего, руководству фирмы необходимо определить, кто этим должен заниматься.
Автор провел исследование, которое позволяет определить отношение менеджеров среднего и высшего звена различных российских организаций к миссии организации. Менеджерам были заданы вопросы, касающиеся наличия миссии в их организации, осведомленности персонала о миссии фирмы, а также вопрос о том, кто должен заниматься выработкой миссии организации.
Ответы на последний вопрос распределились следующим образом:
Выработкой миссии должен заниматься топ-менеджмент — 50 % респондентов
Это должны делать внешние консультанты — 14 % респондентов
Это должен делать кто-то другой — 31 % респондентов
В выработке миссии должны принимать участие все сотрудники организации, а также внешние консультанты — 5 % респондентов
Опыт исследовательской и консультационной работы автора позволяет утверждать, что в идеальном варианте в процесс выработки миссии организации должны быть вовлечены все уровни менеджмента, вместе с тем, данный процесс должен проходить под наблюдением компетентных внешних консультантов, которые уже имеют теоретический и практический опыт выработки миссии организаций.
Некоторые думают, что выработка миссии организации — это дело руководства компании, то есть ответственность за постановку глобальной цели должен брать на себя только руководитель и никто другой. Это глубокое заблуждение.
В том случае, если заявление о предназначении организации выработано руководителем организации в одиночку и в таком виде донесено до сотрудников, такое заявление может быть не принято сотрудниками, а иногда и вообще не понято, что ведет к конфликтам в организации. К тому же, утверждая миссию, руководитель не может объективно оценить состояние дел на существующий момент и поэтому не может выработать глобальную долгосрочную цель организации в одиночку.
Внешние консультанты также не могут вырабатывать миссию организации без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так как какой бы полной предоставленная консультантам информация об организации не была, она не может дать четкого представления обо всех нюансах.
Поэтому выработка миссии организации — это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники фирмы, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс.
В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной (организационной) культурой.

Итак, перейдем к самому процессу выработки миссии организации.

Автор участвовал в нескольких консультационных проектах, касающихся стратегии предприятий, один из таких проектов был связан с выработкой миссии крупной промышленной компании. Я попытаюсь выделить этапы процесса выработки миссии организации в крупной компании.
Каждый из этих этапов требует отдельного пояснения, на некоторых из них остановимся более подробно.

  1. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия.
  2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии.По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта.
  3. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.
  4. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации. Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний. Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях. 
  5. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании.
  6. Утверждение структуры миссии руководством компании.
  7. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное — ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться.
  8. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.
  9. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.
  10. Создание второго, доработанного варианта миссии.
  11. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы.
  12. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ.
  13. Утверждение миссии первым руководителем компании.
  14. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации.

Таким образом, мы представили сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.
При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.
Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле.
К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями (и ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Вести таким образом могут позволить себе только компании, нацеленые на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.
В то же время существуют яркие примеры этичного поведения компаний. В 1982 году в капсуле с обезболивающим препаратом «Тайленол» был обнаружен цианистый калий, который стал причиной семи смертей в окрестностях Чикаго. Фирма «J&J», выпустившая данный препарат в продажу, приняла решение о повсеместном изъятии «Тайленола» из точек реализации и полном уничтожении 31 млн. банок, затратив на это более 100 млн. долл. До инцидента препарат «Тайленол» по объему продаж с заметным отрывом шел впереди всех подобных препаратов (после объем продаж упал до нуля).
Чтобы вернуть доверие клиентов, компанией «J&J» был проведен целый комплекс мероприятий, в котором были задействованы СМИ, экстренная телефонная линия, компания провела самостоятельное расследование, было объявлено о вознаграждении в размере 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая могла бы помочь в поимке преступника, по всей Америке было объявлено о начале продажи «Тайленола» в новой упаковке с трехслойной наклейкой безопасности. В результате потребители высоко оценили искренность «J&J». Менее чем за 2 года Тайленол смог вернуть прежнюю долю рынка.
В начале лета 2000 г. в Японии произошла авария из-за неполадки в автомобиле, производимым компанией Mitsubishi. В ней пострадали два человека. Причиной являлась неисправность, которую компания тщательно скрывала в течение многих лет. Этот факт был официально признан президентом Mitsubishi Motors. Вместо того чтобы отзывать бракованные автомобили, Mitsubishi решала проблему, связываясь с покупателями через дилеров и не предавая дело огласке.
Когда появились первые сообщения о расследовании аварии, было отозвано для ремонта 532000 легковых и грузовых автомобилей последних лет выпуска (процедура оценивалась в 45, 8 млн. долл.). Затем компания объявляет об отзыве еще 88 000 автомобилей, тем самым увеличив свои затраты до 69 млн. долл. Таким образом фирма Mitsubishi демонстрирует соблюдение этических стандартов и заботится о сохранении своего имиджа.
В США существует статистика потерь от неэтичных действий корпораций. По ней Америка ежегодно теряет в результате неэтичного поведения компаний, действующих на рынке США, от 40 до 300 млрд. долл. Последствия неэтичного поведения корпораций наглядно отражаются в экономических санкциях, осуществленных против многих из них правительством США в виде крупных штрафов.
Председатель правления автомобильных заводов «Фольксваген» Д. Гедевер в книге «Будущее зовет» выделяет «нравственные требования, которых необходимо придерживаться в любой экономической области:

  • наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;
  • конкуренция должна осуществляться по честным правилам;
  • созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению деклассированных слоев населения;
  • техника должна служить человеку, а не человек технике;
  • разумные формы участия служащих в делах предприятия развивают чувство ответственности;
  • экономика везде, где это диктуется общественными интересами, должна подчиняться действующим моральным нормам».

Но действовать нравственные нормы могут только в условиях массового осознания того, что клиент также необходим предпринимателю, что от успеха, прибыли последних в немалой степени зависит и благополучие рядовых людей.
Конечно, социальное неравенство нарушает комфортность существования многих людей, но не настолько, чтобы не понять того, что лучше жить достаточно обеспеченным при социальном неравенстве, чем бедным в равенстве с другими.
Таким образом, мы доказали, что при выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

Источник: Сайт http://www.adme.ru/tvorchestvo-reklama/missiya-organizacii-46308/

 

 

 

(Visited 105 times, 1 visits today)