Заключительная статья в которой специалисты отвечают на вопрос «Как вовлечь сотрудников в социально направленные программы?»

Условия задачи: важная составляющая HR-бренда международной фармацевтической компании LL – репутация социально ответственного работодателя. В компании существует целый ряд благотворительных инициатив и программ, которые, как правило, внедряются сначала в головном офисе, а уже потом – по всему миру. Однако в российском отделении процент участия и заинтересованности сотрудников предельно низкий.

Вопрос: С чем это может быть связано и как вовлечь сотрудников в социально направленные программы?

Юлия Шагородская, генеральный директор КД «CANO»:

Причины отсутствия заинтересованности персонала могут быть следующими:

  •     Отсутствие сильного лидера проекта.
  •     Благотворительность не является для данной компании программой, имеющей долгосрочные стратегические цели, либо эти цели не отражены в идеологии.
  •     Текущие задачи благотворительного проекта неочевидны для персонала.
  •     Персонал воспринимает необходимость участвовать в благотворительных программах как «бесплатную» работу, то есть не разделяет ценности компании в этом направлении.
  •     Персонал компании настолько глубоко вовлечен в текущие рабочие процессы, что у него нет времени на дополнительную «нагрузку».
  •     Цели и задачи благотворительного проекта персонал воспринимает как «нереальные», «странные», «ненужные». Это может быть связано как с неправильным донесением информации до сотрудников, так и с неудачно выбранным направлением работы на ниве благотворительности;
  •     Такой низкий уровень заинтересованности может быть показателем недоверия иностранному менеджменту или формой саботажа по той же причине. «Что немцу хорошо, русскому – смерть». Если в обычной деятельности саботаж такого рода проявляться не может, так как от результата зависит компенсационный пакет сотрудников, то в случае с волонтерскими проектами – никаких потерь не предвидится.

Что делать:

  •     Выбрать лидера, разделяющего цели проекта и замотивированного на его реализацию. Это может быть и материальная мотивация, так как данный человек будет отвечать за распределение финансовых средств, управление и результат. Лидер в обязательном порядке должен быть дипломатичным посредником между головным офисом и российским офисом компании. Лучше, если этот менеджер будет участвовать в разработке стратегии внедрения благотворительных программ на российском рынке с учетом его специфики.
  •     Цели и задачи проекта после его утверждения должны быть донесены до всех сотрудников российского офиса и при необходимости разъяснены максимально понятно и подробно. Очень важно сделать акцент на пользе проекта для российских детей, инвалидов и пр.
  •     Большинство сотрудников с удовольствием включаются в подобные проекты, если видят реальную пользу от совершаемых ими действий, особенно если для этого не нужно задействовать собственные финансовые средства и, конечно, если это не отнимает много времени у работы или семьи.
  •     Необходимо построить систему реализации проектов таким образом, чтобы сотрудникам-волонтерам не нужно было заниматься проектом больше 8-12 часов в месяц. В противном случае есть опасность снижения результатов текущей деятельности.
  •     Необходима нематериальная мотивация – система поощрений, подчеркивающая значимость поступков того или иного сотрудника. Здесь могут быть самые различные варианты: от возможности «сделать, что хочется», то есть создать благотворительную акцию на свой вкус, до золотых кубков, врученных на собрании всего персонала компании.

Резюмируя, должны быть критерии оценки, план действий, разбитый на периоды, и контроль.

Социальная ответственность – серьезный шаг к формированию привлекательности услуг и продуктов компании на российском рынке, то есть действие, выгодное как обществу, так и компании, которая его производит. Лояльный персонал, заинтересованный в развитии, росте продаж и при этом неравнодушный, способен быстро уловить эту зависимость, если кто-нибудь возьмет на себя труд ее продемонстрировать.

Анастасия Витковская, эксперт в области стратегии управления персоналом, человеческими ресурсами и талантами, Бизнес-школа AMI:

Прежде всего, нужно рассмотреть две вещи:

  •     особенности национальной культуры на данном этапе по отношению к благотворительности,
  •      участие самих сотрудников в разработке предложений для всей компании.

В России на современном этапе утеряно понятие благотворительности, социальной ответственности в целом, оно возрождается медленно и с большим трудом. Прежде распространенные меценатство и благотворительность были отражением прежде всего религиозной культуры: потребность делиться с неимущими, помогать талантам, которые не могут продвинуться сами, улучшать условия жизни окружающих. Тем компаниям, которые хотят укрепить или взрастить сейчас образ социально ответственного работодателя, стоит поработать с ценностным пластом менталитета своих сотрудников, ввести это как часть корпоративной культуры. Корпоративная социальная ответственность как часть того, что в компании «принято делать», должна декларироваться и демонстрироваться операционными подтверждениями уже на этапе приема и адаптации новых сотрудников. Тех, кто уже работает длительное время, также необходимо воспитывать – сначала личным примером, потом делегированием полномочий.

Однако в России есть вторая особенность: если люди не участвовали сами в разработке какой-либо инициативы, они часто ее не воспринимают. Только разработав ее самостоятельно, они готовы безответно ей «отдаться», опять-таки при учете, что компания заботится о них самих и учитывает их мнение.

Возможным вариантом развития КСО (корпоративной социальной ответственности) было бы сочетание:

  •     сбора предложений «снизу», чтобы люди могли  реально  видеть их в ходе реализации программы;
  •     действий по принципу «think global – act local», то есть предложений головного офиса и собственных сотрудников;
  •     постоянного ведения работы среди сотрудников, демонстрации им на примерах, как улучшается та или иная составляющая программы КСО (экология, жизнь окружающих людей, детей, пожилых и т.д.)

Василина Букина, директор по персоналу, Группа компаний «АТОЛ»:

К сожалению, некоторая атрофия мускулов души, необходимых, чтобы «спешить делать добро», в обществе наблюдается довольно отчетливо. Слишком много негатива вокруг, и выглядит он подавляюще гигантским. Часто приходится сталкиваться с мнением, что один голос, один добрый шаг, одно доброе дело ничего не решит. Комментировать данное утверждение грустно, поскольку, во-первых, это не так (во многих вопросах и один в поле воин – нередко как раз именно он и спасает человеческую жизнь), а во-вторых, массовость внушается на медийном уровне, что является мощнейшим манипулятивным рычагом. Люди развлекаются под массовую культуру, говорят, употребляя массово распространенные выражения и слоганы, ведут себя определенным образом под воздействием толпы, то есть послушно становятся ее частью.

Действуя таким образом, легко внушить истерические ожидания второй волны кризиса, всеобщего ухудшения экономического положения, обнищания и т.п. В-третьих, и самое главное, – человек, особенно молодой сотрудник, подверженный всем этим воздействиям, забывает, что должен иметь собственное мнение и выстраивать свою линию поведения в соответствии с ним (если это не противоречит нормам закона). Потребность оказывать помощь, содействие, соблюдая столь важный в жизни баланс между «получать» и «брать», не может быть поводом для стеснения.

Принято считать, что поделиться тем, что имеешь, легче более обеспеченному человеку; практика доказывает как истинность этого утверждения, так и обратное. Однако человек, поставленный на грань выживания, скорее, будет руководствоваться принципом «своя рубашка ближе к телу». Если кто-либо из членов семьи был сокращен или иначе потерял работу (например, с нарушением прав), нуждается в лечении, содержании, дорогостоящей терапии, поддерживающей опеке, то при мизерном участии в этом процессе государства затраты ложатся тяжким бременем на работающих, здоровых и полноценных родственников. Наивно было бы от них ожидать помощи еще и кому-то постороннему.

Фармацевтические компании также подвержены массированным атакам со стороны массмедиа: чаще всего обсуждаются такие чувствительные для бренда темы, как качество препаратов, перечень их возможных побочных эффектов, глубина и лонгитюдность клинических исследований в этой области, в том числе на репродуктивную функцию пациентов и их потомство в целом, объективность или аффилированность лабораторий, так называемых независимых экспертиз, подлинность лекарственных средств, дошедших до конечного потребителя, и даже этичность тестирования на животных. Все активнее муссируются в обществе «дженерики» и их воздействие на людей, сама этичность создания и продажи этаких аналогов «лекарств для бедных», правомерность применения и назначения иммуномодуляторов. Не обходят стороной и активное участие фармконцернов в материальной стимуляции врачей, назначающих тот или иной препарат.

На этом фоне благотворительность производителей медикаментов все больше напоминает деятельность табачных фабрик в области спонсирования исследований по борьбе с раком легких и другими заболеваниями курильщиков. Неудивительно, что именно в нашей стране такая благотворительность не воспринимается как искренняя и не вызывает ни доверия, ни желания присоединиться. Скорее, она имеет характер грешника, пытающегося хоть как-то откупиться, точно знающего за собой вину – и большую.

Кроме того, в благотворительных акциях чрезвычайно важна очевидность результата. Люди готовы делиться деньгами, временем, другими ресурсами, если уверены, что они будут потрачены честно и целевым образом. Обширная практика ухода от налогов показывает, что мы в это почти не верим, а коррупция доказывает – правильно делаем. Поэтому благотворительные инициативы должны иметь как можно менее короткий рычаг от сбора средств до конкретного их применения. В нашей компании принят следующий механизм: мы собираем добровольные пожертвования для Русфонда от сотрудников, затем руководство удваивает эту сумму, и она перечисляется на лечение (операцию) конкретного ребёнка. В этом году наша помощь ушла на лечение Арины Бугаевой, которая была прооперированна 17 января 2012 года в Германии.

Источник http://planetahr.ru

(Visited 8 times, 1 visits today)