Эти нововведения были обречены на успех. Их выводили на рынок ведущие корпорации, о них мечтали потребители, они были просто хорошими изобретениями. Все они обернулись провалом. Почему?
Шины run-flat: прокол Michelin
В 1992 году группа руководителей компании Michelin собралась на внеочередное заседание, чтобы обсудить грандиозную инновацию: систему PAX. Это была столь многообещающая технология, что Michelin предрекал переворот в мировой шинной индустрии. «Мы изобрели шину заново», — объявила компания.
Система PAX основывалась на технологии runflat (буквально — «езда на спущенной шине»). Даже если такая шина спускала, на ней можно было безо всяких неудобств продолжать движение. Лампочка на приборной панели сигнализировала о проколе, но вы могли проехать еще 200 км со скоростью 90 км/ч, прежде чем наведаться в автосервис, где квалифицированные механики за разумные деньги починили бы вам шину. Это было действительно революционное нововведение: потребителям оно обеспечило бы удобство и безопасность, а компании — неслыханный рост прибыли.
Еще за 50 лет до этого Michelin стал выпускать радиальные шины, гораздо более долговечные и безопасные, чем их предшественницы, и которые к тому же снижали расход топлива. Они раз и навсегда сменили приоритеты в шинной отрасли и вывели Michelin в мировые лидеры. Система PAX предоставляла компании шанс повторить былой успех. Анализ рынка, проведенный Michelin, показал, что спустившее колесо — неприятность, во-первых, частая (она хотя бы раз в пять лет случается у 60% американских автовладельцев), а во-вторых, серьезная (только в Соединенных Штатах почти 250 000 аварий в год происходят из-за недостаточного давления в шинах). Если бы Michelin удалось устранить проблемы, связанные со спущенными шинами, то безопасность водителей возросла бы в несколько раз.
Партнеры Michelin вдохновились этой идеей. Автопроизводители поняли, что сверхбезопасную систему PAX можно было представить как яркое преимущество новых машин. Увлекательные перспективы открывались и в области дизайна. Поскольку с шинами PAX отпадала надобность в громоздкой запаске, автопроизводители вольны были создавать более просторные салоны. Поначалу переговоры с предприятиями автосервиса вселили надежду, что те охотно возьмутся за ремонт шин run-flat. За него они могли брать с клиентов больше денег и таким образом увеличивать прибыль, не расширяя сервис. (Ведь количество проколотых шин не уменьшилось бы — система PAX лишь исключила бы связанные с этим опасности и неудобства.)
Шины системы PAX отвечали все растущим требованиям безопасности. Начиная с 1960-х годов рынок наводняли потоки инноваций, снижавшие аварийность и повышавшие защищенность водителей: антиблокировочная система тормозов, контроль сцепления, зоны смятия, подушки безопасности. Поначалу их устанавливали только на дорогих машинах, но постепенно стали оснащать ими большинство автомобилей.
Система PAX была не первой попыткой решить проблему спущенных колес. Goodyear, Brigdestone и Michelin уже производили шины с усиленной боковиной — SST (self-supporting tires, буквально — «самоподдерживающиеся шины»), — которые могли выдержать вес машины в случае прокола колеса. Но у них имелись существенные недостатки. Усиленные боковины утяжеляли колеса, повышая расход топлива, а также придавали им дополнительную жесткость, так что машина пересчитывала все выбоины. Кроме того, проехать на спущенной шине SST можно было километров восемьдесят, не больше. Из-за этих недоработок доля SST на рынке составляла менее одного процента. Система PAX предлагала кардинально иной подход. В отличие от тяжеловесных SST, новые шины с уникальным строением не добавляли автомобилю веса и не ухудшали его ходовых качеств. Инженеры Michelin создали оригинальную комбинацию «четыре в одном»: собственно покрышка, поддерживающее кольцо, диск и датчик давления. В отличие от обычных шин, которые держались на диске только за счет давления воздуха, в системе PAX шина крепилась на колесо механически. И даже если давление воздуха снижалось, шина оставалась сцепленной с ободом, так что колесо катилось на поддерживающем кольце. Со стороны было видно, что оно сдулось, но это не сказывалось на ходе машины. Водитель не чувствовал разницы.
Система PAX была радикально новой технологией. Но чтобы воплотиться в жизнь, она требовала таких же радикальных перестановок в структуре Michelin. Компании по производству шин традиционно выпускали покрышки, изготовители ободов штамповали металлические диски, автопроизводители собирали их в единое колесо. Теперь система PAX вынуждала Michelin следить за производством колеса на всех этапах. Разработка дизайна поддерживающего кольца была сложной задачей из области материаловедения. Колеса должны были стать асимметричными, чтобы в них осталось место и для поддерживающего кольца, и для крепления. Наконец, нужно было создать систему проверки давления в шинах — с сенсором, контрольной панелью и системой сигнализации. Но Michelin не оробел. Несмотря на огромные технические трудности, с которыми столкнулась и сама компания, и ее партнеры, система PAX была с гордостью продемонстрирована миру в начале 1998 года.
Когда наступил 2001 год, о повсеместном внедрении системы PAX говорили уже не с союзом «если», а с союзом «когда». Маркетинговое агентство J. D. Power & Associates в ежегодных анкетах опрашивало потребителей, что для них самое важное в комплектации автомобиля. Семеро из восьми назвали шины run-fl at. Первым в игру включился Mercedes — он начал устанавливать новые шины на бронированные автомобили престижнейшего S-класса. Вскоре Chevrolet объявил, что будет оборудовать ими некоторые модели Corvette. А в феврале французский автопроизводитель Renault запустил первую заводскую линию, на которой шинами PAX оснащалась модель Renault-Scenic.
В конце 2004 года агентство J. D. Power & Associates представило новый обзор, предрекавший, что к 2010 году более 80% машин будут оборудованы шинами runfl at. В Соединенных Штатах Honda объявила, что с 2005 года начнет ставить шины PAX на свою самую продаваемую модель — мини-вэн Odyssey. Однако новую технологию так торопились вывести на рынок, что, когда Odyssey на шинах PAX уже появился, многие автосервисные предприятия Honda еще не были оснащены необходимым оборудованием. Специалисты Michelin осознавали эту проблему. «По мере того как на дорогах будет появляться все больше машин, оборудованных шинами PAX, традиционная система предприятий автосервиса и шиномонтажа будет расти соответствующим образом», — заверял заместитель президента Michelin по маркетингу Том Чабб. Но это было слабым утешением для владельцев Odyssey на шинах PAX: они просто не могли найти автосервис, который починил бы им шины. В конце концов многие водители были вынуждены покупать новые шины, к тому же часто не одну, а сразу две, чтобы обеспечить машине плавный и безопасный ход. С учетом того, что одна шина стоила около 300 долларов, достоинства технологии run-fl at начинали представляться все более сомнительными.
В суды Соединенных Штатов было подано несколько коллективных исков, утверждавших, будто Michelin, Honda и Nissan «скрыли, что ни они, ни какие-либо другие компании не располагают достаточными возможностями для ремонта или замены шины PAX (или необходимым оборудованием для такого ремонта или замены)». В ноябре 2007 года Michelin официально объявил о прекращении выпуска PAX. «Верный успех» обернулся огромными потерями сил и денег. Особенность этого случая в том, что система PAX провалилась не потому, что Michelin неверно понял нужды покупателей, или что технология оказалась недоработанной, или компанию обошел более ловкий конкурент. Система PAX не оправдала ожиданий потому, что ее разработчик не придал должного значения проблемам с сервисной сетью, которые были совершенно предсказуемы.
Успехи инноваций в шинной индустрии обычно зависят от того, приходятся ли они по вкусу конечному пользователю. Однако в данном случае одобрение пользователя было только одним из необходимых условий. Система PAX провалилась из-за того, что она не была автономной. Чтобы она стала успешной, ее должны были поддержать автопроизводители и, что особенно важно, автосервис. Конечный пользователь мог бы по-настоящему оценить достоинства новой технологии только после того, как вокруг шин PAX выстроилась бы целостная экосистема.
Система PAX навязывала автосервисам непривычную для них роль. Прежде обслуживание новинок шинной промышленности не требовало от них серьезной перестройки, поэтому они и не влияли на успех новых технологий. Совсем иначе обстояло дело с ремонтом шин PAX: сервису требовалось новое оборудование, чтобы прикреплять шины к диску и снимать их, и новые инструменты, чтобы настраивать датчики давления. Кроме того, нужно было обучить сотрудников новым навыкам. Между тем автопроизводители согласились бы иметь дело с шинами run-fl at только при наличии достаточного числа сервисов, которые могли бы эти шины починить. А предприятия сервиса начали бы устанавливать новое ремонтное оборудование и переучивать персонал только при наличии достаточного числа автомобилей, которые ездят на шинах PAX. Система PAX стала стандартной для горстки новых моделей, но эти машины были каплей в море. Должны были пройти годы, прежде чем они могли бы составить существенный процент парка и, соответственно, стать привлекательными для сервисов.
Какое-то время Michelin продолжал героически бороться за то, чтобы система PAX стала новым стандартом в шинной промышленности. Однако уникальность новой технологии была размыта распространением разработанной тем же Michelin системы проверки давления в шинах — TPMS (tire pressure monitoring system), которая предназначалась для шин PAX, но работала и на обычных шинах. Попросту установив датчик давления, можно было понизить риск разрыва шины и ежегодно предотвратить 79 смертельных случаев и 10 365 травм только в Соединенных Штатах. И хотя установка системы проверки давления не отменяла других уникальных особенностей системы PAX, она все-таки лишала новую технологию части преимуществ. А это охлаждало пыл, с которым все взялись было претворять мечту о новых шинах в жизнь: автопроизводители поняли, что систему PAX не удастся представить как соблазнительное достоинство более роскошных комплектаций, а предприятия сервиса не видели смысла вкладываться в специальное ремонтное оборудование. Возможность «переворота в шинной промышленности» была упущена.
Nokia и 3g: ошиблись номером
Первое поколение коммерческой мобильной телефонии появилось в 1980-х годах. Это была аналоговая сеть с громоздкими, дорогостоящими и медлительными телефонами, которая использовалась правительствами , правоохранительными органами и военными. Второе поколение мобильной телефонии (2G) зародилось в начале 1990-х. Новая система, основанная на цифровом сигнале, работала гораздо быстрее и могла передавать как голос, так и небольшое количество информации в виде SMS-сообщений. Благодаря технологии 2G большинству покупателей стали доступны маленькие устройства, позволяющие звонить кому угодно, когда угодно и откуда угодно. После 15 лет прозябания в нишевых сегментах сотовые телефоны выплеснулись наконец на массовый рынок.
Но к 1999 году ведущие игроки — Nokia и Ericsson в Европе, NEC и Samsung в Азии, Motorola в Соединенных Штатах — столкнулись с новой проблемой. Особенно остро она стояла в Западной Европе. Уже почти 70% взрослых ее жителей владели мобильными телефонами. Как было убедить потребителей обменять с доплатой работающие старые аппараты на обновленную модель и тем паче потратить немаленькие деньги на следующий телефон?
Специалисты Nokia, как и все эксперты в этой отрасли, решили поставить на 3G — третье поколение мобильных коммуникаций, которое могло передавать не только голосовые, но и потоковые данные. Приверженцы этой идеи грезили о мире, в котором потребители будут не только говорить по телефону, но и смотреть на нем видео и вести мобильный бизнес.
В конце 2000 года, делая общие прогнозы, генеральный директор компании Ericsson Курт Хелльстрём предсказал 3G огромную популярность и смело заявил, что к 2003 году Ericsson будет производить и продавать столько же 3G-, сколько и 2G-телефонов. В дивном новом мире все окажутся в выигрыше. Операторы связи смогут требовать платы за дополнительные услуги, что покроет падение доходов от звонков как таковых, а производители заработают на желании людей обзавестись телефоном нового поколения. Потребители трепетали в предвкушении мобильного Интернета, а аналитики хвалили компании за то, что те вознамерились покорять совершенно новые (и весьма доходные) вершины. Правительства радовались перспективе продавать права на частоты по аукционному принципу — тому, кто больше заплатит. А контент-партнеры вроде ESPN, CNN и BBC мечтали о новых потоках прибыли, которые потекли бы им в карман благодаря возможности отправлять информацию потребителям в любое время и из любого места. В 2000 году даже журнал Economist, обычно сдержанный, предвкушал «кружащее голову сочетание двух наиболее стремительно растущих технологий всех времен: мобильного телефона (к 2003 году число абонентов может достичь миллиарда ) и Интернета (к 2003 году прогнозируется более 400 миллионов пользователей). Сложите одно с другим… и вы поймете, чем вызвана 3G-лихорадка».
Европейские операторы связи в погоне за 3G-лицензиями заплатили более 125 миллиардов долларов за права на частоты, выставленные государствами на торги. Кроме того, они потратили предположительно еще 175 миллиардов долларов на модернизацию радиовышек по всей Европе, чтобы те могли передавать сигнал 3G.
Nokia работала над прототипами 3G-телефонов с начала 1990-х годов. Их разработка потребовала героических усилий со стороны как производителей, так и всей цепочки их поставщиков. Один наблюдатель отмечал: «Телефоны 3G, в которых Европа видит свое техническое будущее, являются самыми сложными из когда-либо создававшихся потребительских электронных устройств. Чтобы завоевать признание, они должны совмещать широкий выбор приложений, привычных на компьютере, с портативностью мобильного телефона. Фокус в том, чтобы втиснуть все это в маленькую гладкую коробочку, которая способна улавливать радиоволны и держать заряд несколько дней… Кроме того, и цена ее должна быть разумной».
Чтобы выпускать телефоны третьего поколения, Nokia должна была разработать новые алгоритмы обработки сигнала, новую схемотехнику для контроля потребляемой мощности, новый дизайн интерфейса и т. д. Все это она могла сделать самостоятельно. Но и от поставщиков Nokia требовалось создать новый набор микросхем, более емкую батарею, память… Перечень можно продолжать. В 2002 году компания выпустила модель 6650, способную работать как в европейских, так и в азиатских сетях. Они выпустили новый продукт. Они превзошли Ericsson. Они опередили всех!
Все в эйфории славили технологию 3G, но вскоре выяснилось, что она опережает реальность нового мобильного мира. В 2000 году Nokia прогнозировала, что к 2002 году более 300 миллионов телефонов будут подключены к мобильному Интернету. Реальная цифра оказалась скромнее — около 3 миллионов (причем большинство использовало японскую сеть NTT DOCOMO и, соответственно, их же телефоны). Цифра 300 миллионов была достигнута только в 2008 году.
Nokia совершила ошибку, и в основе этой ошибки лежала явная недооценка рисков, связанных с инновациями. Компания не поняла, что успех их великолепного телефона будет сильно зависеть от внедрения других инноваций, которые еще только предстояло создать многочисленным партнерам. В 3G разработчики видели не просто более совершенный телефон. Они грезили о полностью мобильном образе жизни: о видео, рассылаемом по заказу клиента, об услугах по определению местонахождения, об автоматической системе платежей, о приложениях, увеличивающих мощность, — все это становилось возможным благодаря новому телефону. Но пока компании-партнеры не озаботятся этими инновациями, от 3G-телефона Nokia будет не больше проку, чем от пресс-папье стоимостью 400 долларов. Чтобы достичь качественной разницы между телефонами в пору расцвета 2G, нужно было сопрячь инновационный дизайн с инновационными технологиями. Залогом успеха были более совершенные, более компактные телефоны с долгоиграющей батареей и качественным экраном. Как только такой замечательный телефон выпускали, его тут же расхватывали мобильные операторы, продававшие его затем конечным пользователям.
Переход к 3G имел абсолютно иную природу. Привлекательность телефона третьего поколения определялась не только собственным его качеством, но также качеством и доступностью сопутствующих продуктов и услуг, без которых мечта о мобильном образе жизни была неосуществима. Производитель 3G-телефонов должен думать не только о том, сможет ли он выпустить аппарат третьего поколения, но и о том, смогут ли (а если смогут, то когда) производители сопутствующих продуктов создать собственные инновации, чтобы сделать мобильный сервис третьего поколения реальностью.
Подумайте, что значит предлагать такую услугу, как адресная рассылка видеозаписей любимых спортивных соревнований заказчика. Конечно, для этого нужен смартфон. А что кроме него?
Нужен видеоконвертер, чтобы преобразовывать телевизионный формат в формат, приспособленный к размеру телефонных экранов. Кто его производит? Не Nokia. Нужны усовершенствованные базы данных и маршрутизаторы, которые позволят операторам, таким как France Telecom и Vodafone, знать, какие клиенты на какие рассылки подписались и по каким тарифам. Кто их производит? Не Nokia.
Нужны технологии защиты авторских прав, чтобы заверить владельцев контента, например ESPN или Disney, что их драгоценная интеллектуальная собственность не будет украдена в эфире. Кто это производит? Не Nokia.
Компания Nokia выиграла гонку 3G-телефонов, но гнаться было не за чем. Только в конце 2000-х годов стали появляться мобильные цифровые сервисы для массового рынка, особенно много их стало после выхода Apple iPhone в 2007 году. На протяжении 2010 года Nokia была крупнейшим в мире производителем 3G-телефонов. Но когда «умное» в смартфоне оказалось не встроено в сам аппарат, а отдано производителям программного обеспечения, Nokia растерялась. Телефоны были хороши технически, но бесполезны функционально.
В докладе «Горящая платформа» вновь назначенный генеральный директор Nokia Стив Элоп признал, что «битва устройств превратилась в войну экосистем, причем экосистемы включают не только техническое и программное обеспечение устройства, но также разработчиков, приложения, электронную коммерцию, рекламу, поиск, социальные приложения, услуги, связанные с местонахождением, унифицированные коммуникации и многое другое». Чтобы выиграть эту битву, нужно привлекать и удерживать, кроме потребителей, еще и тех, кто совместно с вами занимается инновациями.
В феврале 2011 года, признав перемену обстоятельств, Nokia стала союзником Microsoft, приобретя их последнюю операционную систему Windows Phone и поставив крест на платформе Symbian, которую лелеяла с 1998 года. Будущее наступило, но с опозданием, и Nokia оказалась к нему не готова.
Ингаляционный инсулин: обещания на воздух
На рубеже ХХ–ХХI веков любимым проектом крупнейших игроков фармацевтической отрасли был легочный инсулин. Больных диабетом по всему миру — более 347 миллионов. В Соединенных Штатах из 25 миллионов диабетиков 4,8 миллиона принимают инсулин сами, и подавляющее большинство делает это посредством инъекции (очень немногие используют инсулиновые помпы). Благодаря легочному инсулину пациент может получать дозу не через внушающую страх иглу, а посредством ингалятора наподобие тех, какими пользуются астматики. Эта инновация могла сделать прием инсулина менее болезненным и более удобным.
В 1998 году среди фирм, занимающихся легочным инсулином, разгорелось серьезное соперничество. Novo Nordisk начал разработку AERx. В том же году Pfi zer и Aventis заключили договор о сотрудничестве, чтобы создать Exubera. Компания Eli Lilly включилась в гонку разработок с прибором Air. А в 2001 году биотехнологическая корпорация MannKind, созданная в Калифорнии, развернула собственные исследования по созданию легочного инсулина.
Пока препарат проходил клинические испытания и проводились исследования рынка, энтузиазм рос, и эксперты предсказывали новинке головокружительный успех. В 2001 году банк Morgan Stanley Dean Witter прогнозировал к 2009 году ежегодный объем продаж Exubera в 1,5 миллиарда долларов. Три года спустя Credit Suisse First Boston предсказал, что к 2007 году препарат будет приносить производителям миллиард долларов ежегодно.
Впереди всех шел Pfizer, чему способствовали его собственные достижения и неудачи соперников. 12 января 2006 года компания объявила об успехе. Выкупив долю Aventis в препарате Exubera за 1,3 мил лиарда долларов, Pfi zer оказался единственным правообладателем нового лекарства. Через 15 дней Exubera была одобрена Европейским агентством по лекарственным средствам (EMEA), а еще день спустя — американским Управлением по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов (FDA). Будущее представало в розовом свете.
Правда, в своей резолюции FDA запретило прописывать ингаляционный инсулин курильщикам и людям, страдающим легочной недостаточностью или сердечными недугами. Кроме того, прежде чем начать лечение, пациенты должны были пройти тест легочных функций, дабы убедиться, что их легкие способны усваивать инсулин. Спустя шесть месяцев требовалось сдать еще один тест, а дальше сдавать его ежегодно. Ни одно из этих ограничений не казалось серьезным.
Препарат Exubera был весьма далек от совершенства — этот факт признавали все. Однако все его слабые стороны были выявлены за несколько лет до выпуска, когда он еще только начинал проходить клинические испытания. И каждый из этих недостатков рассматривался фирмой Pfizer, аналитиками и медицинским сообществом как преодолимый. Да, некоторые пациенты находили первые приборы громоздкими, но Pfizer уже приступил к разработке более изящного аппарата второго поколения. Кроме того, при подсчетах предполагаемых продаж громоздкость учитывалась. Да, инсулин Exubera был дороже, но так бывает почти с каждым новым лекарством. Pfizer планировал, что со временем большую часть стоимости будет покрывать страховка. Да, прибор требовал специальной подготовки, но стратегия фирмы Pfizer предполагала, что сначала препарат будет опробован опытными эндокринологами и диабетологами. Pfizer планировал сперва привлечь на свою сторону авторитетных докторов и только потом, четыре или шесть месяцев спустя, начать массовое производство Exubera для врачей общей практики и других неспециалистов.
Развернулись споры, станет ли препарат суперуспешным или просто успешным. К концу 2006 года продажи Exubera были незначительны. Списав столь вялое начало на счет трудностей обучения и маркетинговых препон, Pfi zer предвкушал, как все изменится, когда в 2007 году производство развернется в полную силу. Компания продолжала верить, что выручка от продаж Exubera достигнет 2 миллиардов долларов, хотя, возможно, не к 2010 году, как утверждалось ранее.
К июлю 2007 года Pfizer объявил, что продажи «остаются неутешительными». В октябре 2007 года компания умыла руки. Препарат Exubera оказался мертворожденным. Доход от продаж составил 12 миллионов долларов.
Оцените разрыв между ожидаемыми 1,2 миллиарда долларов и реальными 12 миллионами. Доход составил всего одну сотую от прогнозируемого.
Когда Pfizer сдался, его конкуренты решили, что пробил их час. «Дело в том, что это было нечто вроде нулевого поколения, — говорит Мадс Крогсгор Томсен, руководитель научного подразделения Novo Nordisk. — Все эти (неблагоприятные качества. — Прим. ред.), размер, трудность освоения… — все они устранены в нашем препарате». Но через пять месяцев и Novo Nordisk, и Lilly прекратили разработку своего ингаляционного инсулина.
Соблазнительно было бы отнести провал Exubera на счет несовершенств самого продукта (громоздкого ингалятора), обременительных тренингов (каждого пациента нужно было обучать, и делали это, как правило, врачи и медсестры, у которых и так работы было по горло) или на счет того, что страх перед иглой был не так уж и велик, а инсулиновые шприц-ручки тем временем стали лучше (что подрывало преимущество неинъекционного введения). Но хотя все эти факторы внесли свою лепту в провал препарата, полностью объяснить его они не могут.
Каждая фирма, стремившаяся выпускать свой ингаляционный инсулин, завидовала тому, как Pfizer преодолел технологические и производственные трудности, как он получил одобрение FDA, и тому осторожному (и дорогостоящему) пути, который Pfizer избрал, чтобы ознакомить медицинское сообщество со своим ингаляционным инсулином. Однако никто не учел одной малозаметной, но значительной перемены в экосистеме, которая произошла из-за того, что этот инсулин… нужно было ингалировать.
Одобрив Exubera, FDA сделало оговорку: все пациенты должны пройти тест легочных функций. Тест этот проводится с помощью спирометра. Плюс в том, что прибор широко распространен и прост в обращении, так что бояться каких-либо трудностей не приходилось. Минус был в том, что из-за этой простоты никто не разглядел скрытых в ней опасностей.
Тест легочных функций не составлял проблемы для врачей общей практики. Но план Pfizer основывался на том, чтобы первыми новый продукт опробовали специалисты. Для эндокринолога же тест легочных функций — нечто совсем иное, чем для врача общей практики.
Для врачей общей практики спирометры — обычное оборудование, с помощью которого они проверяют пациентов на астму, но в эндокринологии эти аппараты не применяются. Таким образом, специалист должен будет перенаправить больного к другому врачу, к медсестре или к лаборанту, а затем назначить повторный визит, прежде чем начать лечение.
В Соединенных Штатах налицо острая нехватка эндокринологов. Ждать приема иногда приходится по три, а то и по девять месяцев. Многие эндокринологи так загружены, что отказываются принимать новых пациентов. Что в таких обстоятельствах означает обязательный тест легочных функций? Представьте себе реакцию эндокринолога на необходимость пройти переквалификацию. Представьте себе, с каким энтузиазмом врач отложит лечение на недели или на месяцы. Представьте себе реакцию пациента на необходимость задержки и повторных посещений. Не говоря уже о мнении страховой компании насчет повторного визита к специалисту.
Компании Pfizer удалось создать технологическое чудо. Конкуренты — Lilly и Novo Nordisk — шли за ней по пятам, разрабатывая препараты, которые казались еще более многообещающими. Но совершенствовать нужно было не препарат, совершенствовать надо было способ внедрения. Как в случае с шинами run-fl at можно было упустить из виду значимость сети автосервисов, так в случае с инсулином легко было «забыть» про тест легочных функций, поскольку он уже имелся в наличии. Однако между наличием и доступностью огромная разница.
К маю 2011 года единственной солидной фирмой, по-прежнему работающей над легочным инсулином, остался MannKind, который на момент написания этой книги потратил на исследования почти миллиард долларов из личных средств его основателя Альфреда Мэнна. MannKind убежден, что качество его инсулина и его прибора решительно превосходит качество аналогичных продуктов, созданных конкурентами: MedTone, прибор MannKind, в 10 раз меньше громоздкой Exubera, а его техносферная инсулиновая система весьма точно копирует выброс инсулина, который происходит у здорового человека, когда он принимается за еду.
Источник http://www.vokrugsveta.ru
