Как в обычной В2В-компании  удалось построить систему, позволившую в 10 раз увеличить количество сгенерированных идей и в 3 раза — количество внедренных инноваций.

Инновация — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем. Термин «инновация» происходит от латинского «innovatio» — «обновление».

Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.
Чтобы отличать инновации от перечисленных выше понятий, нередко уточняется, что особенность инновации в том, что она позволяет создать дополнительную ценность и связана с внедрением. В рамках этого взгляда инновация не является инновацией до того момента, пока она успешно не внедрена и не начала приносить пользу. (из «Википедии»)

Именно так я и воспринимаю инновацию: «В рамках этого взгляда инновация не является инновацией до того момента, пока она успешно не внедрена и не начала приносить пользу».

Часто слышу от руководителей: «У нас на предприятии действует система поощрения инноваций!» Когда задаешь вопрос, многие ли подают инновации и как часто последние применяются в бизнесе (на других территориях, в других командах и т. д.) — удивление в ответ. И это вполне объяснимо. Руководители почти всегда считают достаточным наличие факта, что сотрудники что-то предлагают.

Я расскажу о том, как на обычном предприятии В2В мы построили систему, позволившую в 10 раз увеличить количество сгенерированных идей и в 3 раза — количество инноваций (как вы уже поняли, внедренных и начавших приносить экономическую пользу).

Эта история началась года четыре назад. Я был корпоративным тренером в крупной иностранной компании. Занимался обучением персонала, разрабатывал и проводил тренинги для большинства сотрудников на всей территории Украины.

Как-то еще в 2008 году я спросил одного из сотрудников HR-отдела, есть ли какие-то новые и интересные запросы в компании. Продажа, менеджмент, переговоры — эти темы уже порядком надоели. Тогда мне и сказали: «Предлагаем рассмотреть возможность проведения обучения сотрудников инновационному мышлению». В корпоративном портфеле тренингов ничего подобного тогда не было. И я начал готовиться к такой теме.

Что тогда было в компании? (Уверен, у многих В2В-организаций приблизительно такой же формат работы в данной сфере.) Существовала программа поощрения сотрудников, подавших инновации, и ее стали применять на территории всей Украины. Казалось, что нужно еще. Активные сотрудники предлагают, иногда даже применяют какие-то новшества, потом подают презентацию на рассмотрение менеджменту региона, а уже затем эти предложения (уже называемые «инновациями») — в центральный офис. Ежеквартально объявляются победители и выдаются призы.

Хороший механизм для того, чтобы отчитаться и в нужное время сказать: «Мы поддерживаем сотрудников! Мы применяем новое! Наши сотрудники мотивированы к развитию!» и т. д. и т. п. Я не говорю, что эта система плоха. Она работает. В ней принимает участие определенное количество сотрудников (как правило небольшое), и ее активность циклична. Вспомнят о ней, пройдет распоряжение по цепочке вниз — и заработало!

Но нельзя сказать, что эта система формирует инновационную атмосферу. Ведь что такое инновационная атмосфера? Это построенная система экономической и эмоциональной мотивации, стимулирующей процесс генерирования идей, внедрения и оценки полученной пользы.

Меня стали интересовать несколько вопросов:
    — как сделать генерирование идей и предложение инноваций постоянным;
    — как вовлечь большее количество сотрудников;
    — как сделать инновации постоянно работающими на предприятии.

Это и стало идеей моего подхода к внедрению инновационной атмосферы — ситуации, когда генерировать идеи, воплощать их в жизнь станет модно. Стимулом будет не только материальное вознаграждение, но и эмоциональное удовлетворение. Следовательно, принимать участие в данном процессе станет потребностью сотрудников.

Рассмотрим схему предприятия, работающего в сфере производства либо продажи:

Это, конечно же, очень упрощенная схема. Главное в ней — понимание, кто является участником процесса подачи и внедрения инноваций. Ответ на поверхности — все звенья! Схема проста: предложения должны идти снизу вверх, а вот внедрение инноваций во всем производственном цикле — это движение сверху вниз. Если одно из звеньев работать не будет — инновационная атмосфера не сможет существовать.

Поэтому поставленную задачу пришлось решать пошагово.

Шаг 1. Сначала необходимо определить, что мешает сотруднику генерировать идеи и подавать инновации на рассмотрение менеджменту предприятия. Я в таком случае проводил воркшоп c менеджментом среднего звена.

Если вы сами зададите такие вопросы менеджерам и сотрудникам — получите подобные ответы (назовем их «препятствия» — как в спорте):

а) «Нет времени»;
б) «Подавал, но ответа не было»;
в) «О программе только говорят, мало что применяется»;
г) «У меня нет идей»;
д) «Не знаю, кто оценивает»;
е) «Поощряют только инновации, а у меня есть только идеи»;
ж) «Я не могу сделать то, что придумал, а за это не поощряют»;
з) «Есть мысли, но не могу их оформить в презентацию».

Уверен, это не единственные объяснения.

Шаг 2. Необходимо продемонстрировать всем сотрудникам, что процесс создания инноваций доступен практически каждому.

Очень часто людей вдохновляет пример их коллег. Мысли в головах: Я знаю этого сотрудника…; Если он смог, то, может, и я…; И он действительно получил… и т. д.

Определите среди сотрудников тех, кто успешен в этой сфере и может поделиться своим опытом с коллегами. Когда я проводил аудиторные занятия, на которых показывал презентацию нового подхода к работе в инновациях, то обязательно предоставлял слово кому-то из сотрудников, чтобы тот рассказал собственную историю.

Шаг 3. Сделайте процесс генерации идей делом не только одного человека! Мы хотим, чтобы сотрудники были мотивированы. Но необходимо признать, что ключевым фактором творчества может быть только самомотивация. Ничто так не влияет на самомотивацию, как своевременная обратная связь. В каких условиях человек получает эту обратную связь практически мгновенно? Во время работы в группе единомышленников. Как это сделать?

Всего несколько мелких шагов.

1. Необходимо определить зоны, в которых на вашем предприятии возможно осуществлять изменения (подавались инновации ранее), легко эти изменения внедрять, есть большое количество сотрудников, которые могут влиять на процессы — «одна голова хорошо, а две…» и под. И дайте возможность сотрудникам, которым близка эта сфера интересов в каждой из зон, работать в группе.

2. «Продайте» идею совместной работы над инновациями сотрудникам! Продемонстрируйте, что с помощью коллег возможность генерации идей, разработка путей реализации, расчет эффективности и подготовка презентации, значительно возрастает. В этом вам поможет: пример сотрудника (мы об этом говорили раньше); демонстрация того, как и с какими страхами (что мешает генерировать идеи) поможет бороться коллективная работа.

3. Расскажите о том, каким образом можно развить в себе нешаблонное мышление, подкрепите это фактами из опыта вашего предприятия.

Шаг 4. Здесь вам необходимо взять и на себя некоторые обязательства. Необходимо определить сроки и формат, в котором вы будете заслушивать подготовленные предварительные презентации, действия, которые необходимо будет принимать вам (как управленцам) и сотрудникам, подающим инновации, возможно, перед тем, как внедрять пилотные проекты.

Как и какие помехи («препятствия») можно преодолеть таким образом?
    — Сотрудник видит реальный пример генерирования идеи, подачи инновации и ее «воплощения в жизнь» на предприятии (б, в, з).
    — У каждого есть возможность обсудить свои идеи с единомышленниками еще на начальном этапе (г, е).
    — Всегда есть возможность воспользоваться помощью коллег (a, г, ж, з).
    — На предварительной презентации есть возможность «протестировать» идеи и инновации, внести необходимые корректировки, получить поддержку менеджмента (б, в, д, е, ж, з).
    — У менеджмента есть возможность рассмотреть вопрос и поощрения тех идей, которые невозможно осуществить в данное время, но их можно реализовать как продукт работы соответствующих отделов (мерчандайзинг, маркетинг и др.). В этом случае сотрудников, подавших эти идеи, можно задействовать в последующей работе над разработкой и внедрением (б, е, ж).

Именно эти шаги позволили добиться высоких результатов. Преимущества такого подхода можно продолжать. У вас будет возможность сделать это самим, когда нужно будет внедрять эти рекомендации.

Конечно же, ответственным за развитие сотрудника, является сам сотрудник — никто с этим не спорит! Но за формирование атмосферы, в которой происходит это развитие (а способность делать инновации, внедрять их — это один из инструментов такого развития), ответственны руководители предприятия. А за поддержание этой атмосферы отвечают руководитель и менеджеры среднего звена.

Именно такое сотрудничество позволит на вашем предприятии сделать работу интересной, мотивирующей к постоянному развитию, формирующую командный дух.

Источник: www.hrm.ua

(Visited 2 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *