Управления знаниями — штука некогда модная, сейчас уже истоптанная большим количеством публикаций и отчасти разочаровавшая практиков. Мария Мариничева обобщает опыт с явной попыткой реанимировать интерес к теме. 

Чем приятно поражает книга буквально с первых страниц — огромным количеством примеров. Рассказы о том, как компании приобщались к управлению знаниями, выделены в специальные блоки — один такой рассказ может занимать несколько страниц.

Управление знаниями на 100%
Мариничева М.
М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2008 

 

Складывается впечатление, что примеров больше, чем собственно теории. Более того, автору удалось обнаружить даже российские кейсы. Мария Мариничева знает, о чем пишет: она внедряла проекты по knowledge management (KM, или управление знаниями) в «Русском алюминии», «Вымпелкоме», «Росинтере», «Буке». Правда, почти все российские примеры анонимные, включая рассказ об опыте «крупнейшего оператора сотовой связи» (уж не МТС ли?). По словам Мариничевой, анонимность — пожелание самих героев кейсов.

Сами примеры изложены системно, будто написаны по лекалу. Чувствуется двухлетний опыт работы автора в Ernst & Young. Видимо, по той же причине стиль изложения весьма академичен, ждать от книги ярких образов и огневых фраз не стоит. Как, впрочем, и смелых инновационных идей. «Управление знаниями на 100%» — скорее тщательный анализ российского и зарубежного опыта, нанизанный на общую теорию управления. Правда, автор отчасти разбавляет официальный язык большим количеством оригинальных схем-иллюстраций. И еще: жаль, что в некоторых местах автор пренебрегает научным подходом, «забывая» указывать источники данных. Безусловно, цифры во фразах типа «Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных» или «В среднем до 50% рабочего времени сотрудники расходуют на поиски необходимых им знаний и информации» смотрятся красиво, но откуда они взялись, остается загадкой.

Как организатор сообщества апологетов knowledge management, Мария Мариничева, конечно, заинтересована в том, чтобы представить управление знаниями в лучшем свете. Поэтому подавляющее большинство примеров в ее книге — истории успеха, даже в том случае, когда явного успеха не наблюдается. Например, так обстоит дело с кейсом Woodside Energy. Конкретных измеримых результатов запуска проекта КМ Мариничева не приводит, а в качестве одного из последствий внедрения управления знаниями дает такое: «В результате формирования сообществ практиков вокруг основных бизнес-процессов появилась уверенность в том, что все существующие знания и накопленный годами корпоративный и личный опыт известны, доступны, постоянно используются и совершенствуются».

В книге нет практически ничего на такую довольно щекотливую тему: кто является собственником знаний и практического опыта сотрудников компании — сотрудник или его работодатель? В одном месте Мариничева пишет: «Сама идея формализации знаний не является неперспективной, однако… стремление формализовать весь опыт… для создания иллюзии, что незаменимых сотрудников нет, приводит к отрицательному результату».

Логика подсказывает как раз обратное: пытаясь получить доступ к «мозгу» работника, топ-менеджмент компании как раз и создает «фантом работника». Покидая компанию, улитка больше не забирает свой дом знаний с собой, теперь он собственность корпорации. Да здравствует всеобщая заменяемость! Конечно, делиться таким знанием с читателем идеологически неверно, ведь среди них могут оказаться те, кого как раз вынуждают «формализовать» свой опыт. Кто же после этого поделится?
Журнал «Секрет Фирмы»   № 27(259) от 14.07.2008

 

(Visited 11 times, 1 visits today)