HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик

В конце прошлого года Headhunter выпустил новую книгу Нины Осовицкой «HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик».

О значимости комплексной работы с брендом компании среди сотрудников и соискателей автор уже не пишет – это общепризнанный факт. Книга продолжает линию популяризации практик HR-брендинга среди специалистов по персоналу, владельцев бизнесов и руководителей.

Читателя вдохновят приведенные в издании оригинальные программы брендинга (в том числе от всемирно известных компаний). Программы успешно протестированы и получили обратную связь от внешней и внутренней аудитории, на которую они были направлены.

Также книга уделяет внимание особенностям работы с поколением Y, которое требует иных подходов формирования лояльности. HR-менеджер благодаря книге расширит свой инструментарий, а руководитель узнает о том, как современную молодежь мотивирует возможность удаленной работы и гибкого графика.

Автор: Нина Осовицкая 

Издательство: Питер , 2014

Страниц: 240 стр., твердый переплет

Формат: 145х215 мм

 

Читать фрагмент книги

Раздел 1. HR-брендинг: базовые понятия и современные вызовы 

Термин «бренд работодателя» впервые был сформулирован Саймоном Бэрроу в Великобритании в 1990 году1.Первое определение HR-бренда звучало как «совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним».Идея о применении маркетинговых технологий на рынке труда, когда продуктом является работа в компании или открытая вакансия, а целевой аудиторией — соискатели, получила широкое распространение.Так, уже в 2001 году 40 % компа-ний, опрошенных Conference Board, активно занимались HR- брендингом.Однако речь шла прежде всего о маркетинговой активности на рынке труда (создание и продвижение сайта, посвященного карьере в компании, размещение нестандартных объявлений о вакансиях, мероприятия для привлечения студентов и выпускников и т. д.).Нередко декларируемые обещания HR-бренда не соответствовали реальности: быстрый карьерный рост оборачивался годами ожидания повышения, инновационность — невозможностью предложить свою идею, открытость — недоступностью высшего руководства.Понятно, что при таком подходе действительно можно быстрее и дешевле закрыть вакансию, привлечь нужного сотрудника, но не удержать его в компании.Осознав это, компании начали менять подход к HR-брендингу и приступили к разработке долгосрочной стратегии управления осведомленностью и восприятием сотрудников и кандидатов.Здесь уже можно говорить о создании единого образа компании-работодателя, согласованного с реальным опытом работающих в ней сотрудников.Итак, сегодня в профессиональном сообществе наиболее часто используется такое определение HR-бренда: HR-бренд, или бренд работодателя, — это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие)

Тенденции последующих лет и на глобальном рынке, и в России демонстрируют более глубокий и комплексный подход, когда HR-брендинг включает в себя не только формирование представлений о компании как о работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом.Иными словами, компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать, но и прилагают значительные усилия, чтобы это на самом деле было так.Готовность к трансформации в зависимости от потребностей целевых аудиторий становится важным преимуществом компании на рынке труда.Зачастую за счет этого совсем молодые и не очень большие организации выигрывают войну за таланты у более известных и крупных.

Еще одна важная тенденция: компании сегментируют свое предложение в зависимости от аудитории, формулируют базо¬вое предложение HR-бренда и его версии для разных целевых аудиторий, с учетом их культурных и социальных различий.

Системная работа с HR-брендом предполагает не просто набор активностей и проектов, направленных на улучшение имиджа работодателя, а реализацию пошаговой стратегии.

Пять шагов построения HR-бренда 

1. Определение целей с учетом HR-стратегии.Выделение целевых аудиторий.Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов.

2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями или аудит HR-бренда.Внешние и внутренние исследования.

3. Разработка концепции.Формулирование EVP.Создание креативной концепции.Тестирование EVP для разных аудиторий.

4. Определение стратегии продвижения.Выбор ключевых каналов.Коммуникационная кампания и специальные мероприятия внутри организации и на рынке труда.

5. Оценка эффективности.

Приоритетные цели HR-брендинговой программы легко определить, если у компании разработана HR-стратегия на несколько ближайших лет, когда есть понимание о том, как будет развиваться компания, какие именно люди и в каком количестве помогут ей достигнуть целей бизнеса.Если HR-специалист сфокусирован на решении только оперативных задач, успеш¬ными окажутся лишь некоторые элементы HR-брендинга.Но главное, что существует серьезный риск ухудшения репутации работодателя, связанный с ошибками планирования численности.Из недавних примеров можно вспомнить компанию Ostrovok.ru, вынужденную сократить треть сотрудников.Безусловно, открыто от первого лица заявить о сокращении — правильный ход в сегодняшней коммуникационной среде, ведь такая информация все равно быстро распространяется через социальные сети.В упомянутом примере негативный эффект снизило и то, что компания выплатила компенсации и старается помочь в трудоустройстве бывшим сотрудникам.Но одномоментное увольнение трети работников, конечно, отрицательно повлияло на HR-бренд компании.Наличие продуманной и согласованной с целями бизнеса HR-стратегии позволяет избегать таких ситуаций.

Идеальная рабочая группа состоит не только из представителей HR-департамента.Наибольших результатов можно достичь, если ключевые решения вырабатываются при участии как минимум четырех человек.Наличие первых лиц в составе рабочей группы обеспечивает более эффективное взаимодействие других членов команды.Топ-менеджер — источник правильного видения компании, так что ключевые решения всегда за ним.Директор по маркетингу и PR отвечает в целом за репутацию и имидж компании, обладает опытом и компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми группами, располагает бюджетом для продвижения компании в СМИ, Интернете, на мероприятиях.Директор по персоналу имеет полное представление о стратегии управления персоналом в компании, знает все тонкости рабочей среды, возможности вознаграждения, признания, продвижения и развития сотрудников.HR-бренд-менеджер понимает, как воспринимают компанию в качестве работодателя внешние и внутренние аудитории, знает особенности корпоративной культуры и ситуацию в области подбора и привлечения персонала.Если в вашей команде не хватает одного из этих игроков, есть риск допустить серьезные ошибки в работе с HR-брендом.

К сожалению, актуальная ситуация на рынке пока далека от идеала.Согласно последнему международному исследованию Employer Brand International совместно с HeadHunter, во всем мире HR-департамент является основным ответственным за стратегию HR-брендинга компании, и только в европейских странах широко распространены команды, включающие специалистов в области маркетинга и коммуникаций.В России ответственность за бренд работодателя чаще всего лежит на собственниках бизнеса и топ-менеджерах, а также маркетологах.

Если процесс создания правильной команды, и особенно вовлечения первых лиц, зачастую считается сложным, то вопрос выбора целевой аудитории обычно не воспринимается таковым.Но это только на первый и поверхностный взгляд.Большинство работодателей используют примерно следующее описание аудиторий: «мужчины и женщины, от 25 до 45 лет, с высшим профильным образованием, с опытом работы в отрасли не менее трех лет» и т. д.Что это значит на практике? Лишь одно: на самом деле работодатель слабо представляет себе, кто именно ему нужен.Социально-демографических и профессиональных параметров целевой аудитории зачастую недостаточно, так как они носят слишком общий характер.Есть смысл учесть и более тонкие особенности: ценности, стиль жизни, привычки.Причем эту работу необходимо проделать не один раз, ведь, как правило, работая над HR-брендом, мы имеем дело с двумя-тремя различными аудиториями.

Следующий шаг — аудит или исследование восприятия HR- бренда компании целевыми аудиториями.Это, к сожалению, этап, от которого чаще всего отказываются в ситуации дефицита времени и ресурсов.Действительно, провести полноценный аудит, не прибегая к помощи внешних провайдеров, невозможно.Минимальный набор инструментов, которые позволят оценить, как воспринимают компанию сотрудники и кандидаты, включает в себя: интервью с первыми лицами компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей.Максимальный — практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов, от «тайного покупателя» (или даже «тайного HR-брендинг кандидата») до отслеживания упоминаний о компании в социальных сетях.

Если все-таки в текущей ситуации развития компании нереально выделить бюджет на исследования, используйте возможность сбора необходимой информации в ходе собеседований, интервью после прохождения испытательного срока, нефор¬мальных бесед с сотрудниками и, конечно, во время заклю¬чительного (или exit) интервью.Ориентировочный список вопросов может быть следующим.

1. Что вы думаете о компании как о работодателе? 

2. В чем сильные и слабые стороны компании? 

3. Как компания выглядит в сравнении с другими работодателями? Чем она отличается, выделяется? 

4. Что вы слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей? 

5. Что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем? 

Информация, собранная в ходе аудита HR-бренда, позволит оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать актуальное предложение, или EVP.

Предложение HR-бренда, или EVP1, — это атрибуты работодателя, отличающие его от других компаний, набор ключевых преимуществ, которые организация предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время. Иначе говоря, это пять, семь или десять причин работать в вашей компании, причем причины эти могут быть не только рациональные (зарплата, льготы, условия работы, карьерный рост, обучение, развитие и т. д.), но и эмоциональные (атмосфера, отношения, люди, культура, образ жизни, признание и т. д.).Восприятие людей из разных социальных групп, и тем более из разных стран, может существенно отличаться, и сотрудники, работающие в различных подразделениях компании, хотя и связывают с ней один и тот же набор ценностей и преимуществ, ранжируют их по-своему.То есть в зависимости от того, какие характеристики работодателя важны для них, они придают большее или меньшее значение конкретным плюсам компании.По результатам совместного исследования Employer Brand International и HeadHunter в России, наиболее значимыми для большинства людей атрибутами EVP являются оплата труда, возможности роста вместе с бизнесом компании, интересная работа, соответствие личным ценностям сотрудников и профессионализм высшего руководства.

Выделив ключевые преимущества компании как работодателя, можно переходить к созданию креативной концепции, воплощению EVP в текстовых и визуальных образах.Разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда, оформляются идеи, которые будут привлекательны и близки целевым аудиториям внутри компании и на рынке труда, а также станут основой диалога бренда с сотрудником и кандидатом.Если ваша компания отличается открытостью и готовностью к творчеству, а среди сотрудников немало ярких и нестандартно мыслящих талантов, можно попробовать решить эту задачу с помощью серии внутренних мастерских, или воркшопов.Большинство компаний, однако, привлекают для создания креативной концепции внешних подрядчиков либо фрилансеров.Продуктом работы должен стать уникальный фирменный стиль, описанный в гайдбуке — руководстве по использованию визуальных элементов фирменного стиля бренда.На его основе можно создавать любые материалы для различных аудиторий (тех или иных категорий кандидатов, новых сотрудников и т. д.) и каналов коммуникации (Интернет, внутренние СМИ, мероприятия, печатные материалы и т. д.).

 По материалам hh.ru и ozon.ru  

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *