Фигаро-здесь, Фигаро – там. Как общаться с теми, кто завтра уйдет?

Наступил тот момент, когда вы понимаете, что ваш сотрудник скоро распрощается с компанией. Как вести себя с этого момента?

Например, консалтинговая компания McKinsey славится тем, что поощряет связи с коллегами, перешедшими в другие компании, и видит в них потенциальных клиентов. То же происходит и в Силиконовой долине, где возможен обмен и клиентами, и сотрудниками.

А что на этот счет думают в российских компаниях? Стоит ли воздействовать на мнение сотрудников-перебежников? Мы задали этот  вопрос нашим экспертам, и вот что они говорят.

Сергей Щёкин, директор по персоналу Курьер Сервис Экспресс: «С теми, кто завтра уйдёт, мы общаемся также, как и с теми, кто завтра останется. Сегодня они сотрудники нашей компании, поэтому — мы команда и делаем одно дело, все вместе. Воздействовать на их мнение, как-то специально, для того, чтобы он не сказал потом плохого о компании? Если в компании дружный коллектив и здоровые, позитивные, открытые отношения с коллегами, то сотрудник, уходя из компании, будет понимать, что это только его решение и будет вспоминать о времени работы в компании только положительно».

«Человек может уйти из компании по разным причинам: предложили большую зарплату, где-то интереснее работа, лучше соцпакет или просто ближе к дому. – рассказывает Дмитрий Тыщенко, генеральный директор Центра обучения переговорам. – Для компании очень важно, с каким впечатлением человек уходит. Будет ли он вспоминать работу в компании с ощущением не впустую потраченного времени, а процесс ухода из неё с благодарностью или же воспоминание о компании будет вызывать у него сплошной негатив. Всё как в продажах: довольный сотрудник (даже ушедший) расскажет о компании двум-трём людям, а недовольный – десяти, да ещё и выплеснет своё негодование в соцсетях, на форумах о работодателях и т.п. Оно вам надо?»

Любовь Анкудинова, директор коммуникационного агентства «Март» уверена,  что каждый сотрудник – это визитная карточка компании, даже если он вот-вот перейдет в разряд бывших. Особенно большое значение для компании имеет мнение, транслируемое работником, за которым закрылась дверь.

«Бывают случаи, когда «уходящий» сотрудник негативно настраивает других сотрудников. На мой згляд, искусство управления заключается в том, чтобы любое увольнение было без последствий для всех сторон, и уволившаяся сторона сохранила позитивные/добрые, на крайний случай нейтральные эмоции, — добавляет  Генрих Юстус, бизнес-тренер и T&D-эксперт  в компании Техносерв; к.п.н., доцент кафедры педагогики и психологии МГГУ им М.А. Шолохова; бизнес-консультант тренинговой компании LTC. — Это позволяет усилить HR-бренд компании для новых сотрудников (в интернете много независимых площадок для «изливания» негатива) и сохранить/повысить лояльность персонала, т.к. большинство сотрудников трепетно контролируют процедуру увольнения и невольно помнят, что все не вечно и когда-то они будут на их  месте».

Валерия Гришко, главный специалист отдела рекламы и PR ФГУП ГЦСС добавляет, что если сотрудник обозначил свое желаний покинуть компанию — это его право. «Но пока человек находится в стенах структуры, его мнение имеет место быть. Более того, его мнение так же важно и после ухода. Часто компании перестают обращать внимание на людей, которые решают покинуть их предприятие и потом получают «обратный удар» в виде негативных постов в социальных сетях, исчезнувшей информации или документов». 

Красная лампочка

Какой бы замечательной ни была компания, закономерно будут появляться отделы с большой текучестью кадров, особенно это касается сервисных и промышленных компаний. Что такое отделы с большой текучестью — проблемная зона, или лакмусовая бумажка для внутреннего коммуникатора?

«По моему мнению, ни то, ни другое. Это объект повышенного внимания. Если текучка не является аномалией, а имеет место быть высокая сменяемость персонала в виду особенностей работы или профессии. Нужно много работать над тем, чтобы внутренняя атмосфера в этих отделах была стабильно положительной. Добиваться формирования некоего нерушимого фундамента во внутренних коммуникациях, строящегося на уважении, открытости и честности», — объясняет Сергей Щёкин.

Дмитрий Тыщенко воспринимает такую ситуацию как сигнал: «Это повод присмотреться к подразделению, начать анкетирование увольняющихся, чтобы выявить и понять причины их ухода. Без этого исправить ситуацию в отделе будет крайне сложно, если вообще возможно».

«Проще всего списать причины текучки на самих уволившихся/уволенных, а затем принять такое положение дел как данность, — рассуждает Любовь Анкудинова. — Это, наверное, самый легкий способ поставить крест на предприятии как хорошем работодателе: чем больше людей уходит, тем больше негатива о компании разносит «сарафанное радио».  И тем сложнее искать новые кадры. Большая текучка  — повод руководству задуматься, на каком этапе система дает сбой. И искать варианты решения. Возможно, проблема в одном человеке — начальнике отдела. И тогда проблему стоит решать с ним. Но не исключено, что еще при найме сотрудников планка требований к персоналу снижена настолько, что «великий исход» из компании очевиден».

«С одной стороны, «текучка» всегда показывает, что-то не так. Часто в основе лежат недостижимые цели, низкая зарплата, плохие условия труда и пр. Исключения составляют проектные работы или где по-другому просто нельзя. Есть компании, в которых принято каждый год менять 10%-50% всего персонала; на некоторых вредных/опасных производствах народ быстро и регулярно обновляется и пр.  С другой стороны, текучесть персонала —  это лакмусовая бумажка для внутреннего коммуникатора и всех кто вовлечен в оперативное управление. Возможно, нарушены коммуникации руководителя с персоналом и/или наоборот, персонал подбирают неправильно, «кривые модели» мотивации и пр», — отвечает Генрих  Юстус.

По мнению Валерии  Гришко, отделы с большой «текучкой» — в первую очередь, это сбой процессов. Для начала надо понять, что является причиной текучки. Если дело в руководителе, значит надо менять руководителя или же адаптировать под него коллектив. Бывает так, что люди не могут найти взаимопонимания непосредственно с руководством из-за специфического характера или же нестандартной манеры общения. В таком случае нужно подбирать людей непосредственно под человека, который успешно управляет процессами.  Если же текучесть происходит из-за сложности участка, тогда стоит пересмотреть политику подбора кадров для данной работы. Вполне возможно, что вам потребуется повысить оклад или же изменить требования к соискателям. Главное, что нужно сделать в данной ситуации это – выявить причину и устранить сбой. 

Жизнь после

Ну вот, они ушли. Больше не звучит в офисе рингтон их мобильного и кресла заняты другими людьми.  Стоит ли поддерживать коммуникации с уволившимися? Или это пустая трата времени? А может, наоборот – выгодная инвестиция в репутацию компании?

«Стоит,  — считает Дмитрий Тыщенко. — Один мой знакомый руководитель HR-департамента постоянно отслеживал «кадровый путь» сотрудников, работавших в его компании. И периодически информировал об их достижениях и неудачах коллектив подразделения, из которого они ушли. Оставшиеся видели свой рост в компании в сравнении с достижениями бывших коллег. В большинстве случаев, сравнение было в пользу компании моего знакомого, что укрепляло авторитет работодателя в глазах сотрудников».

«Не нужно ставить крест на бывших сотрудниках. Особенно, если вы ими дорожили. Эмоциональная привязанность может сыграть на руку работодателю.  Компания вырастила сотрудника, который захотел двигаться дальше и если при этом он стал еще успешнее – это повод для гордости.  Если сотрудник ушел к конкурентам, то благодаря  сохранившимся отношениям и его лояльности, можно получить важную информацию о конкуренте. И еще, сегодня этот человек — ваш бывший сотрудник, а завтра – ваш клиент, заказчик или партнер по бизнес-проекту. Какие отношения с ним вы хотели бы установить на начальном этапе? Начинайте «ковать» их заранее», — советует Любовь Анкудинова.

Надежда Муравьева, генеральный директор ООО «Холдинг-Профи» объясняет свою точку зрения: «Любой сотрудник (кроме предпенсионного возраста) рано или поздно уйдет, потому что в России (да и в мире) мало компаний, готовых стабильно повышать зарплату и соцзащиту, обеспечивать карьерный рост, восхищаться им или давать возможности интересной самореализации. Но коммуникации надо поддерживать с кандидатами на работу и с работниками, а не с уже уволившимися».

Генрих Юстус, исходя из своего опыта, рассказывает, что часть экс-сотрудников сама избегает общения. Для них их предыдущий работодатель  — «перевернутая страница» и они идут дальше. Часть сотрудников, наоборот, продолжает коммуникации (часто даже без участия компании-работодателей.  Дружеские отношения на работе никто не отменял). Если это общение обоюдно, то в некоторых компаниях таких сотрудников не забывают приглашать на внутрикорпоративные мероприятия и находят поводы для общения. Это позволяет не отпускать от себя высококлассных/узких специалистов, ведь зачастую часть из них заново возвращаются к предыдущему работодателю; и  позволяет увидеть взгляд со стороны  — часто такие люди в курсе того, что происходит на рынке и готовы безвозмездно поделится знаниями/наблюдениями и пр. предыдущим коллег.  

«Для формирования положительного имиджа — сохранение отношений является очень важной частью стратегии. Как правило, на рынке труда не бывает некомпетентных сотрудников, бывают плохие компании, — неожиданно заявила Валерия Гришко. —  Если посмотреть статистику, то можно обнаружить тот факт, что обвинения, как правило, летят сторону структур и очень редки случаи, когда компания в открытую выступает против конкретного человека. С появлением социальных сетей вопрос сохранения отношения с бывшими сотрудниками стал более чем актуальным. Ведь теперь можно повлиять на репутацию одним постом, и если вам не наплевать на свой имидж, значит нужно сделать все возможное для сохранения нормальных человеческих отношений».

 

Мы увидели разные мнения экспертов на одну и ту же проблему. Как взаимодействовать  с «Фигаро» — выбирать вам. Но так и просится один простой вывод: уходящих от вас сотрудников провожайте дружески и не порывайте с ними контакт, ведь это ваши послы на рынке и ваши глаза и уши —  в паутине конкуренции.

Если вы хотите принять участие в следующем экспертном круглом столе или у вас есть предложения по теме для наших будущих публикаций, пишите нам на info@inside-pr.ru, pr@inside-pr.ru

(Visited 5 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *