У вас в команде есть человек, которому вы бы хотели помочь, но он всячески отмахивается от этого? Это специалист с блестящими результатами, который мог бы достичь большего. Прилежный сотрудник, который медленно растет. Хорошие руководители берут на себя роль коучей, но как быть, если человек отвергает помощь? Как убедить сомневающегося, что ваш совет будет ему полезен?

Публикуем статью из Harvard Business Review с комментарием эксперта Сообщества ВК Софии Семёновой, руководителя направления внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателяVolvo Group Россия.

Что говорят эксперты

«Сопротивление коучингу выливается в самые разные формы», — говорит Эми Джен Су, партнер Isis Associates, специалист по коучингу руководителей и соавтор книги «Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence». Сопротивление может проявляться пассивно: сотрудник переносит встречу, делает вид, будто готов вас выслушать, но его поведение при этом не меняется. Или же он возражает вслух, откровенно заявляя, что не нуждается в ваших советах. Это, конечно, огорчает, но Эд Батиста, коуч топ-менеджеров и соавтор «HBR Guide to Coaching Your Employees», пишет, что вину не следует возлагать только на подчиненного. Зачастую и руководитель как минимум отчасти несет ответственность за сложившуюся ситуацию. Вот простые правила, которые помогут вам разобраться в причинах взаимного недопонимания и помочь даже тем, кто вроде бы этого не хочет.

Когда коучинг действует — и когда нет

Прежде всего подумайте, уместен ли коучинг в данном случае. «Хороший коучинг — гибкий процесс, нужно задавать вопросы, опровергать предвзятые мнения, обдумывать услышанное и давать точные ответы», — говорит Эд Батиста. Стоит ли вкладывать такие усилия в этого сотрудника в данной ситуации? «Иногда всего-то и требуется, чтобы человек выполнил конкретное задание определенным образом», — продолжает Батиста. В таких ситуациях лучше давать простые и четкие инструкции. Бывает и так, что на хронического неудачника не стоит тратить время и силы. Но, если коучинг был бы кстати, а сотрудник не хочет участвовать в этом процессе, нужно дать ему понять, почему он так себя ведет.

Проанализировать причины сопротивления

Проще всего сказать, что человек сопротивляется по глупости своей или что у него просто тяжелый характер. «Но для поведения человека обычно имеются логические, вполне разумные обоснования», — говорит Батиста. Может быть, этот сотрудник вам не доверяет или ему кажется, будто вы мало его цените. «Коучинг нередко звучит несколько уничижительно», — напоминает Джен Су. Бывает и так, что в прошлом ваш подчиненный не получил никакой пользы от коучинга и теперь он говорит себе: «К чему все это? В прошлый раз я так старался, а повышения так и не получил». Или же наоборот: «Эти замечания ничего не значат, в прошлый раз меня повысили, несмотря на эти придирки, повысят и сейчас», — рассуждает Су. Также сотрудник может искренне не понимать, зачем коучинг нужен именно ему. «Нужно сперва обсудить, какая возможность развития ему предоставляется или что он упускает», — говорит Су. Батиста же советует задать самому себе вопрос: «Не усугубляю ли я сам сложившуюся ситуацию?»

Проявляйте любопытство

Изучить причины — это еще не все. Нужно спросить сотрудника об источниках сопротивления. «Задавайте вопросы», — советует Батиста. И такие вопросы, на которые приходится давать развернутый ответ, «да» и «нет» для диалога бессмысленны. Спрашивайте «как» и «что». Например, можно сформулировать вопрос так: «Как нам вместе справиться с этой проблемой?» или «Что, на ваш взгляд, в данный момент препятствует вашему развитию?» Вы можете указать сотруднику и на его неконструктивное поведение, лишь бы это не звучало как критика: с этого может начаться прямой разговор. Скажите, например: «Вы несколько раз переносили намеченную встречу. Мне бы хотелось понять, что я могу сделать, чтобы вы согласились встретиться со мной, дабы облегчить вам этот разговор».

Откровенно излагайте свои намерения

Если вы еще не объяснили, с какой целью предлагаете коучинг, сейчас самое время. Скажите откровенно, что вы хотите предпринять и почему. «Я хочу поговорить о ваших результатах, чтобы помочь вам осуществить ваши планы на этот год». Или: «Я хочу научить вас проводить собрания, чтобы сотрудники воспринимали вас как эффективного лидера». Особенно важно сформулировать цель, если вы впервые приступаете к коучингу. «Если до сих пор вы управляли авторитарно и вдруг спрашиваете у человека его мнение, так и напугать недолго. Нужно объяснить причины, по которым вы решили изменить подход, указать свои намерения — иначе вы добьетесь лишь того, что человек лишний раз растревожится», — предупреждает Батиста.

Проявите уважение и укрепите доверие

Тот, кто принимает советы коуча, как бы «подставляется», поэтому нужно убедить сотрудника, что вы достойны доверия. Прежде всего отметьте его вклад в общее дело. Коучинг часто воспринимается как критика, особенно теми сотрудниками, которые были уверены, что все делают правильно. Поэтому в первую очередь нужно сказать, как вы цените работу этого человека и за что вы его цените. Подчеркните, что разговор у вас конфиденциальный, и пусть так оно и будет. «Если сотрудник узнает, что вы обсуждаете его работу у него за спиной, на том доверительные отношения и закончатся», — говорит Су. И будьте постоянны в своем желании помочь. «Не стоит сперва пускать фейерверк, мол, как много вы хотите сделать для этого человека, и тут же выгорать». Также способствует укреплению доверия честное признание собственных ошибок. «Позвольте сотрудникам беспристрастно обсуждать все проблемы и провалы и учиться на них», — предлагает Батиста.

Не принуждайте

«Коучинг из-под палки никуда не годится», — напоминает Батиста. В результате и работать человек лучше не станет, и отношения вконец испортятся. Если сотрудник упорно сопротивляется, оставьте его в покое. «Не предлагайте ему больше ваши советы, вернитесь к этому вопросу позже», — говорит Су. Но, если проблема сделалась слишком серьезной или время поджимает, нужно обратиться за помощью к консультанту или кадровику.

Основные принципы

Нужно:

• Расспросить о причинах сопротивления (желательны развернутые ответы).
• Отметить вклад сотрудника в общее дело.
• Согласиться с неизбежностью определенного количества ошибок: терпимость поощряет риск.
• Читайте материал по теме: Как создать собственную «звездную» команду

Нельзя:

• Винить во всем сотрудника — у него может быть мотив для сопротивления.
• Скрывать причины, по которым вы хотите заняться коучингом. Объясните, почему вы хотите помочь и как.
• Навязывать помощь — из принуждения не возникнет доверие.

Случай №1: принять часть ответственности на себя

Карла Торрес наняла Сьюзен на должность менеджера по персоналу. Сьюзен подчинялась непосредственно Карле, но, имея большой опыт в данной области, она редко обращалась к начальнице за помощью и не воспринимала ее советы и замечания. «Я не была в ее глазах человеком, который может чему-то научить», — поясняет Карла. Полгода спустя во время первого отчета Сьюзен поняла, что назревает проблема. Карла была недовольна тем, что подчиненная не выстроила отношений с командой, что просто необходимо для менеджера по персоналу. «Все было ужасно. Она разрыдалась, мне стало стыдно», — вспоминает Карла.
Она понимала, что Сьюзен будет уклоняться от дальнейшего разговора, и решила как можно скорее погасить этот конфликт. «Я назначила ей повторную встречу, и мы все обсудили», — рассказывает Карла. Она извинилась перед Сьюзен за то, что сама сделала неправильно. «Я поспешила перейти к коучингу, не похвалив толком Сьюзен за ее прекрасную работу. Теперь же я сказала ей, как я рада видеть ее в команде, сказала, что всячески желаю ее дальнейшего роста и развития. И что критикую я ее именно затем, чтобы помочь ей полностью реализовать себя».

Это стало, по словам Карлы, поворотным моментом в отношениях: Сьюзен открылась коучингу. «Нам нужен был этот момент взаимопонимания, чтобы Сьюзен осознала: я готова ей помочь».

Случай №2: понять причины

Рассел Мэтьюз зашел в тупик. Он пытался освоиться в новой роли и передать часть прежних обязанностей своему коллеге Сэму, но Сэм вовсе не спешил их принять на себя.
Рассел вроде бы догадывался о причинах поведения Сэма: в маленькой ипотечной компании, где оба они работали, возможностей для продвижения было немного, и Сэм, остававшийся на одной и той же должности вот уже два года, видимо, просто утратил перспективу. Рассел занялся вместе с Сэмом «офисными тренировками», надеясь, что в такой обстановке тот скорее раскроется. «Мы ходили вверх-вниз по лестнице, — рассказывает Рассел, и, отдуваясь после очередного подъема, Сэм заговорил о том, как он недоволен работой в компании — а я просто слушал».
Потом он спросил Сэма: «А почему ты работаешь именно здесь?» Ведь таких фирм сотни, так почему же Сэм не уходит? Этот вопрос Рассел имел обыкновение задавать и другим людям. «Нужно выявить мотив, с этого начинается коучинг. Сэм ответил: “Мне нравится атмосфера, но карьеру тут не сделаешь”».
Этот разговор был крайне важен: Рассел завоевал доверие коллеги. После этого он смог научить его тому, как улучшить свою работу и продвинуться по службе, а также передал ему те знания, которые требовались Сэму для того, чтобы занять место Рассела. У Сэма появилась заинтересованность, он активно участвовал в процессе. «Понадобилось много времени, и мы одолели километры лестничных пролетов — каждый подъем превращался в коуч-сессию, но я получил замечательного сотрудника — и его отношение к работе поменялось в лучшую сторону», — подытоживает Рассел.

София Семёнова, руководитель направления внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателяVolvo Group Россия:

В каких ситуациях коуча лучше не привлекать: когда нет запроса от бизнеса или от сотрудника. Коучинг – не панацея, и он не будет работать при отсутствии запроса. Безусловно, коучинг не будет работать для стажеров или сотрудников начального уровня, которым нужны четкие инструкции для работы или готовые решения.

Нужен ли коуч в штате. От работы внутреннего коуча сплошные плюсы: понимание бизнеса, более низкая стоимость по сравнению с внешним, вовлеченность, ответственность за результат. Возможные минусы – это сложность работы такого коуча, его восприятия топ-менеджментом, обычно в таких случаях для топ-менеджеров приглашаются внешние коучи. Возможна также ситуация, когда кто-то из генеральных директоров проходит соответствующее обучение, и сам становится коучем для топ-менеджеров.

Как внедрять культуру наставничества в компании

Наставник должен иметь высокий статус в компании (в культуре компании должно существовать мнение, что наставником быть почетно, а для того, чтобы им стать, нужно постараться). Обязательное условие — чтобы руководство поддерживало эту идею и были прозрачные стандарты/критерии эффективности.

Как подготовить коллектив к приходу наставника. Люди обычно сопротивляются, когда считают, что это мероприятие – неэффективное, отвлекающее их от более важных дел, либо, когда им непонятны его цели. Чтобы избежать негатива, необходимо объяснить сотрудникам цели, задачи мероприятия, рассказать о том, что в итоге они получат от общения с наставником.