Приглашённая звезда четвёртой серии программы «Игра Престолов» — Ида Есипенок, директор по персоналу АйТи.
Что делать, если у вас нет бюджета, а проекты делать необходимо?
Как создать в компании Challenge?
Как за 16 лет изменилось отношение к HR-у в бизнесе и в компаниях?
Как стать настоящим партнером бизнесу и помогать ему развиваться?
Все тайны выпытывает Анна Несмеева! Слушайте прямо сейчас
с Здравствуйте, дорогие коллеги! Здравствуйте, эйчары и коммуникаторы, а также все, кто сегодня присоединяется к нам в прямом эфире или будет слушать эту программу в записи потом. Это программа «Игра Престолов». Программа о людях, которые создают связи внутри компании, и о том, как эти связи работают. С вами я, Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях Ида Есипенок, директор по персоналу компании I.T. Со.
А. Н. Здравствуйте, Ида!
И. Е. Здравствуйте, Анна! Здравствуйте, радиослушатели!
А. Н. Отлично! И традиционный вопрос, с которого мы начинаем нашу программу. Ида, какое самое-самое сложное профессиональное решение вам приходилось принимать?
И. Е. Я думаю, что самое сложное решение было рискнуть и прийти в компанию I.T. Co даже на собеседование — у меня до этого был небольшой опыт работы. И мне кажется, что дальше таких решений с вызовом для себя была масса. Потому что в компании I.T. Cо и в нашей индустрии всегда много турбулентности. И от нас всегда ждут предложений, как поступить в том или ином случае. Бизнес — это люди. Я даже не могу назвать какие-то простые решения, все сложные. Не бывает простых решений, потому что это затрагивает интересы и акционеров, и бизнеса, и конкретно взятого человека или людей. Поэтому не могу сказать, что я с легкостью принимаю какие-то решения. Я всегда очень взвешенна.
А. Н. Про «взвешенна» верю! Ида у нас вообще необыкновенно взвешенный и рассудительный человек, мы это знаем!
И. Е. Спасибо!
А. Н. Она у нас не раз заседала в жюри премии Intercomm и всегда очень взвешенные оценки дает. Ну, а если переформулируем. Может быть, был какой-то челлендж, интересный с профессиональной точки зрения?
И. Е. Я могу сказать, что самый сложный период сейчас. Особенно для многих внутренних коммуникаторов. Это когда ничего нету, бюджетов нету, но есть желание поддерживать и эмоциональное настроение, и есть желание реализовывать какие-то интересные проекты в области внутренних коммуникаций. Поэтому те конкурсы, которые организовывает Анна Несмеева, показывают, что люди, несмотря на все сложности, справляются. И мы тоже с такими задачами справляемся — очень интересные делаем проекты. Самый сложный у меня был не так давно — двадцатипятилетние, когда нам тоже надо было его отпраздновать. Это две тысячи сотрудников в разных городах. Но, как говорится, бюджета на проведение мероприятия нет объективно. И мы устроили действительно челлендж. Он так и назывался. Подбили к этому наших руководителей, первых лиц компании, наших акционеров, они сделали вызов нескольким командам — двум — представить свои видеоролики. Было два дня на сценарий, съемку, демонстрацию. И команда передавала этот челлендж следующим командам. Это правда был челлендж. Когда к двадцатипятилетию мы получили дюжину плюс один ролик по всем направлениям, но очень интересного видеоряда, который показывали за месяц до мероприятия. И в сам день рождения мы смонтировали ролик с нашим правлением. Это было очень здорово, это был вызов, который нам также бросило правление, сказав: «Ребят, придумайте что-нибудь без бюджета! Можете?» А мы смогли, причем все вместе.
А. Н. Вообще, правление любит нам подбрасывать подобные вызовы. Уж что-что, а попросить сделать что-то без бюджета они всегда «за». А вот бюджет с них получить — это не так просто. Но, тем не менее, у вас с ними связи долгие, так долго не живут…
И. Е. Да, очень долгие.
А. Н. Вы уже сколько, шестнадцать лет в компании?
И. Е. Шестнадцатый год.
А. Н. Из них уже двенадцать директор по персоналу?
И. Е. Да.
А. Н. Вам уже за выслугу лет скоро дополнительную звездочку дадут!
И. Е. Уже вручили!
А. Н. Ида, скажите мне, все-таки много лет прошло. И ваша компания сама повзрослела, и за эти годы компании на рынке изменились. Вот как это происходило?
И. Е. Знаете, Анна, вот я тоже иногда думаю. Спасибо за вопрос, правда, он интересный и глубокий. Потому что, когда я приходила, я вот недавно слушала интервью Тагира, который говорил, что они в девяностых годах думали, кто такой эйчар-менеджер, они понимали, что им абсолютно точно будет нужен человек, который будет заниматься персоналом. Создавалась «Академия АйТи» в девяносто пятом году, и они понимали необходимость человека, который им будет помогать создавать команду. Мы очень быстро росли, такими высокими темпами. И они обсуждали, этот человек должен быть на стыке маркетинга, экономиста или еще кого-то. В общем, в итоге, когда я пришла в компанию, то у нас была небольшая команда. Но управлением была нанята команда эйчар-консультантов, чтобы посмотреть, насколько команда справится с задачей. Они наблюдали со стороны, а мы очень хотели сделать нашу компанию хорошей, интересной и реализовать весь потенциал, который у нас был. Но в большей степени он был начитанный, изученный на каких-то западных исследованиях. И мы так очень сильно сплотились, скажем так, против консультантов, и нам наше руководство поверило. И вот, вы спросили, была ли у меня дополнительная звездочка за пятнадцать лет работы. Она была: когда моему трудовому стажу исполнилось пятнадцать лет, мои руководили (у нас есть традиция поздравлять ветеранов), они поздравили и сказали, что отлично помнят тот момент, когда я пришла: «Да, пришла такая дерзкая девчонка, которая сказала, что мы сами справимся!» Я не могу сказать, что это так звучало, но у него почему-то это осталось в памяти именно так.
А. Н. Выжили консультантов?
И. Е. Выжили! Признаюсь, мы очень хотели это сделать.
А. Н. Скажите, а, как вам кажется, насколько изменилось отношение к эйчарам?
И. Е. Надо сказать, что изменилось и наше отношение к руководителям. Потому что изначально, я говорила, мы хотели попробовать все, что мы начитали, мы хотели воплотить идеи, которые кто-то реализовал в других компаниях. И мы не очень хорошо слышали потребности наших руководителей, акционеров. И не очень могли предложить им какие-то решения, потому что опыта не было. Ну что уж там греха таить! Поэтому сейчас у нас отношения такие, что если это сложный проект или задача, мы не кудахчем о том, что, ай-ай-ай, это невозможно, потому что то-то, се-то. Мы подходим к этому вопросу очень рационально, говорим о каких-то возможных рисках и как их можно предотвратить с точки зрения управления персоналом. И мы совместно принимаем решение. К нашему мнению прислушиваются. Но и нас тоже воспитали так, чтобы мы слышали. У меня однажды был такой случай. Я наслушалась про социальную политику, и мне захотелось, чтобы в нашей компании были материальная помощь, поощрительная программа. Я написала целый документ и пришла к Тагиру показать его. Он внимательно прочитал документ и положил его на край стола. Для меня это был большой урок: во-первых, не было запроса. Во-вторых, это надо было соотносить с возможностями бизнеса, это деньги, за которые надо отвечать. Это был молчаливый, но очень серьезный урок для меня. Он сказал: «Ты написала прекрасный документ, спасибо, всё!»
А. Н. Слушайте, а как вы относитесь к посту, он тут недавно взорвал всю эйчар-тусовку: «Крах института эйчар-директоров». Не попадался вам? Прям весь «Фейсбук» пестрит перепостами, и автор этого поста — я не буду ей делать рекламу, она бывший эйчар-директор, сейчас консультант, — так она в довольно мрачных тонах описывает всю эйчар-индустрию в России. Что лучше ничего не стало, что все продолжают играть в инструменты по очереди и занимаются самозанятостью, и никто в них бизнес-партнеров не видит, и они сами потребности бизнеса не слышат, и вообще всё плохо.
И. Е. Да-да, я поняла. Я читала это. Вы знаете, я на самом деле вообще исхожу из того, что главным эйчар-менеджером, эйчар-директором является руководитель конкретного подразделения компании. Я готова и говорю: «Назовите меня по-другому, назовите меня просто эйчар-менеджером, найдите другое определение». Но, к большому сожалению, никто не готов брать на себя весь функционал, потому что люди очень богатый и разнообразный ресурс, которым нужно управлять, получать результат. И если нет человека, который мог поделиться каким-то опытом и знаниями, довольно сложно справляются руководители. Потому что у большинства из них либо четкие экономические показатели, либо они завязаны на других моментах. И они могут не замечать человеческие вещи, которыми надо аккуратно управлять для того, чтобы поставленные результаты достигать.
А. Н. Вообще мне часто доводилось сталкиваться с тем, что проводишь исследование внутри компании (а мы часто делаем такие вещи на заказ) и спрашиваешь сотрудников: «Люди, а откуда вы узнаёте информацию? А какой для вас предпочтительный канал коммуникаций?» И большинство сотрудников говорят: «Это наш непосредственный руководитель». И надо заметить, что чем больше компания, тем чаще такой ответ дают.
И. Е. Мне кажется, это прекрасно.
А. Н. Но при этом, когда анализируешь коммуникативные качества этих самых руководителей, особенно линейных, выясняется, что все они действуют интуитивно, то есть у них есть такие качества, как интуиция и прочее. Но зачастую их может и не быть. Что делаете вы? У вас ведь большая компания, и многие руководители, я подозреваю, без управленческого образования?
И. Е. Да, много людей, которые технари. Это есть. Но я очень рада за тех людей, которые говорят, что их непосредственный руководитель доводит до них информацию и они ее получают от него. Довольно часто руководителям некогда или они не считают ее важной, нужной. И второй момент — они сами считают, что эту информацию уже пережили и, в общем, ничего в ней такого нет существенного, интересного, чтобы ее как-то доводить. У нас территориально распределенная компания в разных городах. Это разные компании и разные бизнесы, поэтому у нас сейчас есть социальная сеть и портал, с помощью которого можно информировать людей, что мы и делаем. Многим руководителям мы, как эйчар-служба, помогаем в доведении информации до сотрудников, или участвуем вместе с ними в сессиях, собраниях, или инициируем их для того, чтобы эту информацию довести. Мы помогаем ее стройно структурировать, чтобы не было дополнительных эмоций. А когда они появляются, эйчар-службы находятся рядом, чтобы ввести это в конструктивное русло или ответить на какие-то вопросы более деликатно.
А. Н. Социальная сеть — это здорово! Кстати, я помню, что я познакомилась впервые с боссами вашей компании, когда полтора года назад мы впервые с ними проводили встречи, посвященные вопросу, нужна ли компании социальная сеть. И тогда они скорее были «против», чем «за». Что изменилось?
И. Е. Я думаю, что они на самом деле были тогда «за». Просто они понимали, что это требует дополнительного ресурса, их, прежде всего. Но они не могут его выделить в своем бешеном темпе. И, наверно, они предполагали, что они могут выглядеть как-то не так в общении со своими сотрудниками с помощью социальной сети. Не могу сказать, что участие руководства в социальной сети сейчас сильно, Но, тем не менее, они сами читают посты различных подразделений компании. Все это есть на гаджетах. Туда же публикуется наша корпоративная газета. Много зазывалок, которые связаны с какими-то интересностями наших людей. В этом году мы участвовали в забеге, у нас было почти сто человек. Это был благотворительный забег, который возглавляли наши акционеры. И, собственно, о том, что они будут участвовать, все люди узнали через нашу социальную сеть. Поэтому я думаю, что они видят, что она существует, есть определенные подвижки и, несмотря на то, что кто-то когда-то говорил, что она нам не нужна, сегодня она существует. Люди там публикуются, и это доходит до сотрудников.
А. Н. Это здорово! Вы упомянули забеги. Вообще, в принципе, если следить за вашей личной лентой в «Фейсбуке» и за корпоративной лентой компании I.T. Co, можно увидеть, что там довольно регулярно проходят всякие разные интересные акции: то вы куда-то бежите, то вы участвуете в марафоне, то у вас фотовыставка, то, я помню, у вас была распродажа, благотворительный сбор. Расскажите, как это все происходит?
И. Е. Вообще, все эти благотворительные инициативы пришли в нашу компанию от сотрудников. Так у нас первый проект, который победил в номинации «Общий знаменатель», это была большая часть, связанная с благотворительными акциями. Наши коллеги предложили участвовать в донорских акциях, и так у нас появился «День АйТи-донора». Он проходит у нас один раз летом, один раз зимой. Сегодня у нас порядка семидесяти доноров. Это проходит в нашем офисе. Люди уже приводят своих родственников, друзей, знакомых — это благотворительная акция. Мы иногда, для того чтобы поддержать ребенка, который нуждается в помощи, в этот день проводим акции. Акции заключаются в том, что мы продаем нашим сотрудникам корпоративные сувениры, но за символическую плату или устанавливаем конкретную небольшую сумму. Это азартно. Если кто-то покупает три приза, у него есть возможность сделать фото с нашими акционерами или еще с кем-то. Вот такая акция. А благотворительная акция «Чья-то жизнь уже не мелочь» — мы проводим ее с одним из благотворительных фондов «Линия жизни». Это тоже давнее сотрудничество. Мы поддерживаем многие акции с их участием, например тот же самый благотворительный забег. Эти инициативы пошли от наших сотрудников и стали нашей корпоративной традицией. У нас уже не может быть ситуации, когда нет весеннего или осеннего забега, мы все уже готовимся и знаем, что побежим, или будем собирать мелочь, или будем участвовать в акции помощи пожилым в домах престарелых. Все знают, что накануне Нового года мы пакуем подарки для наших пожилых подопечных.
А. Н. Как сотрудники отзываются на это?
И. Е. Для меня было совершенно неожиданным, когда в одной из компаний нашей группы сотрудники проводили оценку вовлеченности и проверку обратной связи от сотрудников. И сотрудники сказали, что им не хватает благотворительных акций, они хотят больше участвовать в каких-то активностях и предлагать эти активности сами. Несмотря на то, что мне кажется, что у нас только заканчивается одна акция — и уже начинается следующая. Мы как-то перетекаем-перетекаем в этом благотворительном марафоне добрых дел. И, тем не менее, люди хотят еще больше. Это отрадно. И я думаю, что многие наши сотрудники публикуют свое участие в проектах. Кто-то к ним присоединяется, а там, где очень большая поддержка от сотрудников, становится нашей корпоративной традицией.
А. Н. Люди хотят добра, это здорово.
И. Е. Да, мне самой очень приятно, и я всегда откликаюсь на все предложения наших сотрудников и очень рада, что это есть.
А. Н. Так получилось, что на нашей программе вы уже второй психолог по образованию. Скажите, много статистически или мало психологов среди специалистов по работе с персоналом? Как вам кажется, это помогает или нет?
И. Е. Знаете, я вообще детский психолог.
А. Н. Мы все большие дети.
И. Е. Да. В каком-то смысле мне это помогает, потому что мы все родом из детства и оттуда многое, что слышится и видится. Я не практикующий психолог, но какие-то знания о поведении людей помогают, конечно. Но я могу сказать, что я в свое время отказалась писать и защищать диссертацию, о чем ни капельки не жалею. Потому что это было рано. А вот сейчас бы я уже написала диссертацию более зрелую, если говорить про мое образование. После того, как я получила психологическое образование, я уже получила столько дополнительных образований, я столько многому учусь и продолжаю учиться, чтобы поддерживать свою профессиональную форму. Изучаю, смотрю, что нового, современного, интересного в коучинге появляется, и так далее.
А. Н. Я смотрю, что коучинг, эмоциональный интеллект у вас последнее увлечение?
И. Е. Это даже не увлечение, а логическое продолжение. Потому что я вообще человек активный, а коучинг помогает людям лучше слышать и замечать те нюансы, которые проявляются, когда люди больше говорят, чем слышат. Мне, в силу своей должности управленца, приходится очень много говорить. И тот навык, который дает коучинг, он дает навык лучше слышать, молчать. Это действительно во многом помогает работе с людьми, в том числе с руководителями.
А. Н. Помолчи немного — и человек сам тебе все расскажет.
И. Е. Да-да, это примерно об этом. Надо уметь грамотно молчать.
А. Н. Здорово! И теперь мы переходим к нашей традиционной рубрике «Вести семи королевств». И сегодня у нас следующие вести. Весь 2015 год, и уже 2016 год наше государство обрастало разнообразными уполномоченными по правам. У нас есть уполномоченный по делам детей. У нас есть бизнес-омбудсмен. Теперь, наконец, у нас появился омбудсмен, который защищает интернет. Вы слышали, наверно, да? Не назову сейчас его имени, вспомню по ходу дела — он довольно известный в «Фейсбуке» человек. Клименко, нам подсказывают из зала. У меня вопрос следующий. Внутри большой компании нужны ли вот такие «люди-омбудсмены», которые будут защищать интересы каких-то групп, подразделений, или это лишнее?
И. Е. Все зависит от того, какую компанию кто создает. Мы хотели и всегда строили компанию единомышленников, которые способны разделять радости и горести, которые возникают в бизнесе в процессе его развития. И вместе с этим преодолением развиваться. Нужен ли человек, который будет что-то для кого-то защищать? От кого?
А. Н. Большая компания похожа на государство. И, по крайней мере, в российском менталитете есть представление, что на самом деле «царь хороший, бояре плохие». И надо бы до царя донести, чем народ дышит, чем народ живет. Особенно у вас, когда структура похожа на холдинг и постоянно возникают новые стартапы со своими нуждами, потребностями, с новыми людьми, возможно, даже есть внутренняя конкуренция. Не возникала ли идея вот таких омбудсменов, которые будут защищать права, интересы, лоббировать их как-то?
И. Е. Ни разу. Во-первых, у нас настолько всё, несмотря на иерархию, доступно, в том числе и первые лица. Любой сотрудник может написать по почте, может позвонить по внутреннему телефону и высказать свое мнение. Поэтому я не знаю, есть ли такая необходимость. Вообще, я думаю, что каждый человек должен быть самостоятелен и защищать себя сам.
А. Н. То есть такая самостоятельность и транспарентность — наше всё?
И. Е. Да. Я вообще не люблю, чтобы кто-то отстаивал чьи-то права. Это пережиток. Надо научиться договариваться, быть смелым с той структурой или человеком, которая, тебе кажется, делает что-то не то.
А. Н. Насколько в компании у вас развиты горизонтальные коммуникации? Раз вы говорите, что все могут, в принципе, договариваться между собой.
И. Е. Я не могу сказать, что они блестящие. Но есть остальные коммуникации, которые налажены от людей из разных подразделений, и люди участвуют в благотворительных, спортивных инициативах и общаются, поэтому информация друг к другу перетекает. Не могу сказать, что это быстро доносится в наши другие города, но и там все сейчас быстро информируются. Потому что у нас есть много региональных проектов, где наши сотрудники пересекаются.
А. Н. Отлично. У нас прямо радужная картина получилась!
И. Е. Я люблю свою компанию. Я, может быть, правда, что-нибудь не вижу.
А. Н. Красота в глазах смотрящего.
И. Е. Да-да.
А. Н. Тогда каверзный вопрос, который всем задаю. Ида, вот как вам кажется, в вашей профессии, профессии эйчара, в чем главная засада, главная опасность?
И. Е. Главная опасность — это излишний оптимизм и позитивность, потому что управлять бизнесом все время позитивно невозможно. Поэтому здесь необходимо серьезности побольше, что ли. Иногда я слышу, что эйчар-менеджер — позитивная профессия. Я абсолютно с этим согласна, позитив должен быть у вас внутри. Но нужна серьезность в решении управленческих задач, которые вы, совместно с руководством, будете поднимать и реализовывать.
А. Н. Хорошо. А если сейчас отмотать бы на пятнадцать-шестнадцать лет назад, вы выбрали бы снова эту профессию?
И. Е. Анна, я думаю, что это предопределено. Потому что в моей семье в системе ценностей на верхней ступени находился человек. И человеческая жизнь была важным ценностным ориентиром в нашей семье. Поэтому я думаю, что если бы я не стала эйчар-менеджером или психологом — а в те времена не было психологов как таковых, когда я училась в школе, — и не стала бы учителем, то я была бы медиком. То есть все равно выбрала бы что-то связанное с людьми. Я ни в коем случае не сожалею. С двадцати пяти лет работаю на рынке, работаю в этой команде пятнадцать лет и разделяю все, что хорошо. И все плохое, что было или есть, я тоже принимаю на свой счет и разделяю.
А. Н. Это просто семейная сага.
И. Е. Может быть, можно сказать и так. Мы когда с вами запускали нашу соцсеть, вы тоже говорили, что построение и управление в российских компаниях строится по семейному принципу. И я с вами согласна. Потому что если ты где-то совпадаешь ценностными ориентирами, которые в большинстве своем даются нам из семьи, и ты попадаешь в ту команду, которая разделяет и имеет примерно такие же ориентиры, то ты можешь остаться надолго. Если эти ориентиры не совпадают, ты, скорее, уйдешь. Где-то мы совпали. Но мы долго притирались.
А. Н. Брак не был легким?
И. Е. Нет, ну что вы! И он продолжает бурлить. И я не могу сказать, что я большой подарок. Я на всё всегда имею свое собственное мнение.
А. Н. Строптивая супруга?
И. Е. Да-да, я думаю, что обо мне могли бы так сказать.
А. Н. И еще одна тема, которую я никак не могу обойти вниманием. Тем более что у нас в студии живой, настоящий эйчар-директор. Это тема профстандартов. Сейчас принимают профстандарты для эйчаров, для пиарщиков. Как вы это все переживаете?
И. Е. Это тема острая и для меня возникла неожиданно. Потому что с первого января профстандарты были приняты для госучреждений, а с первого июля — для коммерческих организаций. Надо сказать, что профстандарт для эйчаров и персонала написан очень качественно. Видно, что его создавали, привлекая бизнес, работающих, и все описывали очень тонко, деликатно. Все описывали свою функцию про каждую должность. Но он был принят, и теперь надо соответствовать этому профессиональному стандарту. Большинство людей, которые долго работают в этой профессии, могут не иметь того образования, которое там описано. И теперь будет необходимость проведения курсов повышения квалификации. Появятся, наверно, компании, которые будут это обучение проводить. Пока не очень понятно, как это будет. Для меня это немножечко подстава. Потому что мы готовили, чтобы было хорошо, а получается как всегда. Это дополнительные средства. А мы даже любого инженера доучиваем. Создаем свои внутренние университеты, которые не имеют необходимых лицензий для того, чтобы повышать квалификацию. По-моему, это не совсем правильно.
А. Н. Бытует мнение, что профстандарты инициируются людьми или организациями, чтобы контролировать отрасль. Как только эти люди забирают себе сертификацию или оценку, то, по сути, они становятся если не монополистами, то какое-то время они контролируют рынок, да? Либо вы оцениваетесь у нас, либо вы не соответствуете стандартам. Как думаете, есть у нас такой риск?
И. Е. Не могу однозначно ответить. Пока мне немножко взгрустнулось. Потому что я всегда говорила, и Ассоциация менеджеров с нами согласовывала профстандарт для эйчар-менеджеров, и это был очень хороший, зрелый документ, с точки зрения, как описаны функции. Но то, что может быть дальше, никто не знает. Мне пока взгрустнулось от того, что может быть. Наверно, будут возможности обходить эти профстандарты, может быть, будут писаться дополнительные должностные инструкции в понимании той индустрии, того бизнеса, той компании, которые будут контролировать рынок.
А. Н. Ну, в общем, как всегда, мы в России возвращаемся к тому, что жесткость закона компенсируется необязательностью его исполнения.
И. Е. Дай бог, чтобы так. Если можно будет подходить к профстандартам спокойно, а не жестко — это будет правильно. Тем более у нас сейчас такая не самая простая экономическая ситуация. Надо, чтобы наши предприниматели работали и давали нашим людям работу. Вот о чем речь! И обучали на рабочих местах, как это было в стахановские времена. А уж как это будет дальше — будем богатеть, будем отдавать на обучение больше денег.
А. Н. Поживем — увидим!
И. Е. Поживем — увидим, да. Но очень хочется, чтобы было хорошо.
А. Н. Ну что же. Последний вопрос, программа подходит к концу. Всегда в конце задаем вопрос: над чем работаете сейчас? Какой интересный проект сейчас в работе?
И. Е. У нас есть собственный программный продукт, который в большей степени направлен на работу, связанную с расчетом заработной платы, и кадровое делопроизводство. У него, несмотря на базовый функционал, есть функционал, связанный с оценкой и развитием персонала. И вот сейчас работа, связанная с оценкой персонала, переводится в этот продукт. Мы выступаем постановщиками задач. Я думаю, что мы этот продукт сможем развить, и уже развиваем. И надеюсь, что наши коллеги из кадровых систем смогут скоро сделать интересное предложение для наших заказчиков.
А. Н. То есть на два фронта работаете?
И. Е. Да-да. Ну а что? Если работать, условно говоря, в BMW, а ездить на «мерседесе» — наверно, это будет неправильно. Поэтому мы используем наш продукт и будем его популяризировать и улучшать. Мы очень хотим, чтобы он отвечал нашим требованиям, а если нашим будет отвечать, то я думаю, что и другим эйчар-менеджерам он подойдет.
А. Н. Ну что же. С нами сегодня была мегапозитивная Ида Есипенок. Это я, Анна Несмеева. «Игра Престолов» с вами, слушайте нас через неделю!
