Все статьи,  Коммуникации.,  Экспертное мнение

ИГРА ПРЕСТОЛОВ 2. Екатерина Белоусова

Как уволить сотрудника, что бы он чувствовал себя хорошим? Почему работа в стартапе — это прекрасный ад? Что делать, если ты «перегрел» коммуникации? Что проще: стоить коммуникации с «нуля» или работать в компании с «готовой идеей»? 

Слушайте новый выпуск прямо сейчас!

Сегодня герой программы — Екатерина Белоусова, директор по коммуникациям в Lingualeo.

  

Расшифровка эфира программы «Игра Престолов» от 24 марта 2016 г. Сегодня герой программы – Екатерина Белоусова (ЕБ), директор по коммуникациям в Lingualeo. Почему работа в стартапе — это прекрасный ад? Что делать, если ты «перегрел» коммуникации? Что проще: стоить коммуникации с «нуля» или работать в компании с «готовой идеей»?   

Авторский проект Анны Несмеевой – «Игра престолов». «Вести из семи королевств», венценосные спикеры и интригующие вопросы. В центре внимания – биографии профессионалов и летописи самых ярких проектов. Из первых уст –о самых сложных задачах, фатальных ошибках и оглушительных успехах. Или ты выигрываешь, или… Никто не знает, каким будет итог, но будет интересно. «Игра престолов». Программа «Игра престолов» — о людях, кортовые создают связи в компании, и о том, как эти связи работают.  

АН: Екатерина, мы с тобой давно знакомы, поэтому буду с тобой на «ты». Первый традиционный вопрос, с которого мы всегда начинаем: какое самое сложное профессиональное решение тебе доводилось принимать?

ЕБ: Ну, самое сложное, оно касалось даже не коммуникаций, а больше менеджерских скиллов (англ. Skill – способность, прим.ред.) – это в рамках оптимизации уволить своего сотрудника так, чтобы его внутренняя профессиолньаная самооценка не упала ниже плинтуса, то есть донести до него информацию так, чтобы он не почувствовал себя, что он «не такой», «кривой». Потому что бывают ситуации, когда приходится сокращать людей даже с нормальными компетенциями. 

АН: А давай с этого места чуть подробнее, потому что я думаю совет будет сейчас мега-актуальный для всех сейчас: как уволить сотрудника, чтобы он не чувствовал себя «плохим», а чувствовал себя «хорошим»?

ЕБ: В первую очередь, когда мне приходилось увольнять сотрудника, который работал в нормальном режиме, с нормальным исполнением обязанностей – нужно донести до сотрудника, что мы сокращаем не сотрудника, что мы, в первую очередь, сокращаем функцию. Потому что человек и функция это две разные вещи, даже в голове любого, зрелого, незрелого специалиста это две разные вещи. Объясняешь человеку, что «ты молодец, всё хорошо, я всем доволен, я дам тебе рекомендации, но функция как таковая сейчас «схлопывается» по причинам, выживания компании, другим каким-то причинам, они бывают разные. Поэтому я обычно делаю акцент на функцию. Поэтому со всеми сотрудниками, с кем я прощалась, с хорошими и плохими, надо было делать такой wow-эффект (англ. межд. «вау», «ух-ты») в конце, чтобы человек чувствовал, что его любят, его ценят, несмотря ни на что. То ест работа работой, личные качества – личными качествами, чтобы всё это было, гармонично.

АН: Я когда-то в 98-м году была на месте вот такого увольняемого сотрудника, и мне это сказали. И первое, что мне пришло в голову, я задала вопрос: «А что, в компании нет другой позиции? А почему мне её не предлагают?»

ЕБ: Ну, позиции бывают разные. У нас был гениальный фотограф, мальчик Паша. Но функцию фотограф в кризис можно, наверное, ужать, да? Это классно, но это не must (англ. «должен»), и в итоге его ставка «пошла под нож», и тут уже не было альтернатив – другая позиция, не другая позиция, парень работает руками, работает объективом, и он был единственный фотограф в компании.  Тогда была возможность перевести людей на какие-то другие позиции. Например, у меня была фан-менедежр, и в тяжелое кризисное время я ей предложила: «Давай-ка ты займёшься соц.сетями. У нас есть ставка соц.сетей, мы её не сокращаем. Если ты готова переквалифицироваться, я готова вложиться в твое обучение, и давай мы будем заниматься. То есть сокращения – это, по сути, самая финальная стадия, самое финальное решение, которое может быть в отношении сотрудников.

АН: Зацеплюсь за твою последнюю реплику про переквалификацию. Если я правильно помню, ты по образованию учитель иностранного языка?

ЕБ: Верно, учитель английского и немецкого.

АН: Как у тебя-то произошла переквалификация?

ЕБ: Ой, на самом деле меня пригласили за мой английский язык и за мои какие-то менеджерские способности в компанию заниматься investor-relations, то есть коммуникациями с инвесторами. У меня глаза круглые: «какие же инвесторы могут быть? Боже мой, я же ничего не знаю, я же административными вещами занималась». Мне сказали «нормально, научишься».  Но поскольку объем investor-relations был небольшой, я начала потихонечку под себя: давайте я вот это сделаю, давайте портальчик сделаю, давайте сувенирчиков сделаю, мероприятия какие-то помогу организовать. Вот так потихонечку втянулась во внутренние коммуникации. А в 2008 году, когда грянул кризис, осталась одна я во всем департаменте. Ну, потому что инвесторы и так далее, на меня еще упали сверху внешние коммуникации. Так вот потихонечку-потихонечку пошло

АН: Это, я так понимаю, компания Gallery, да?

ЕБ: Да, это была компания Gallery, занимались наружной рекламой. Это второе по количеству поверхности оператор рынка народной рекламы России. Билборды, щиты – это всё там. Большая федеральная компания, с большим покрытием.

АН: То есть, можно сказать, именно там ты осваивала внутренние коммуникации.

ЕБ: да, совершенно верно. Причем, интуитивно, не структурированно. Там попробуешь, тут попробуешь. Думаешь: «Ой, а, наверное, можно было бы благотворительность сделать в компании. А как? Денег у компании, может быть, немного. Давайте, может быть, сотрудников вовлечем?» Потом думаешь: «О, класс! Пошло!» Потом думаешь: «Ммм, продажники! Они же нам деньги приносят. Нужно их как-то замотивировать, чтобы они там как-то соревновались. Чтобы они не просто account-ами были, а продавали хорошо». – А давайте какую-нибудь программу признания сделаем, вот так, вот так и вот так. Дадите бюджет? – Дадим. – Ну, давай попробуем.  И так потихонечку что-то получалось. Причем, наверное, без глобальной какой-то цели по компании, интуитивно, потихонечку это было вовлечение 

АН: То есть по сути получалось, что ты сама себе находила работу, сама себе ставила задачи и сама осваивала, так скажем?

ЕБ: с точки зрения коммуникация, да, совершенно верно, именно так всё и было. То есть если по IR было всё понятно, там совет директоров, президент компании, всё просто, цели ясны, события, каналы, инструменты – всё ясно. С точки зрения внешних коммуникаций тоже: приходит запрос или внутренний запрос на исходящую информацию – тоже всё просто. А с точки зрения внутренних коммуникаций – там надо было как-то придумать, самой себе сделать, самой себе бюджет согласовать и т.д.

АН: Любопытно. На самом деле, это неудивительная практика: большинство талантливых внутрикомовцев, с кем я разговариваю, кто уже успел добиться успехов, именно таким образом и формировали свою зону ответственности. Я, кстати, заготовила себе вопрос, но, думаю, ответ уже практически очевиден. Как тебе кажется, проще работать во внутрикоме, когда ты с нуля это делаешь и вот так, по кусочку, наращиваешь свои объемы и задачи, или прийти в компанию, где уже выстроена некая идея, выстроен некий план или, возможно, есть штаб-квартира, из head-офиса спущены какие-то ориентиры?

ЕБ: Конечно, всегда работать, всегда проще бежать, когда у тебя есть цель, которую тебе ставят. В чем разница между просто менеджером и хорошим менеджером? В том, что хороший, взрослый менеджер может сам себе поставить цель. Молодой менеджер – в любой профессии – ему тяжело заниматься «само-целеполаганием», самоконтролем, само-выполнением и т.д. и т.п., что нужно делать самостоятельно. А когда тебе спустили – вот тебе 10 метров, до них бежим, цель такая-то. Хорошо, если объяснили, зачем делаем, иногда не объясняют, тогда просто бежим. Когда тебе говорят – куда – проще, потому что можно пометаться немножечко.

АН: А интереснее как?

ЕБ: Интереснее, конечно, когда сам. Потому что, когда работаешь в международной корпорации, с японцами, например, и тебе спускают задачу какаю-то, задача зачастую не адаптирована под российскую ментальность, под сотрудников, под реальности, под контекст, которые в компании существуют. А приходится делать, приходится переламывать сопротивление и это, конечно, уже не так интересно делать, чем, когда у тебя есть возможность генерить с нуля. И ты думаешь: «О, классно, сейчас вот это, вот это и вот это попробуем. Давайте давайте-давайте!» Так, конечно, гораздо ярче всё получается!

АН: Тогда такой вопрос. Как тебе кажется, существуют ли какие-то универсальные практики, которые можно тиражировать с успехом, или все-таки каждый раз мы во внутрикоме создаем свою историю? Ты затронула пример международных компаний, и у меня много учеников в школе из международных компаний и все они хором жалуются, что очень тяжело работать. Штаб-квартиры там спускают очень жесткие директивы: только такие каналы, только такой портал, только такие мероприятия. Но при этом они транслируют определенные методики, определенную продукцию, определенные вещи, которыми это можно поддерживать. Или все-таки надо исходить из специфики своего офиса, своей компании?

ЕБ: Любая корпкультура – она уникальна. Я всегда привожу пример. Где-то уникальная культура содержит в себе требования носить колготки в 40-градусную жару, и это уникальная культура, холдинговая. А где-то культура пить водку в 10 утра, как в ЖЭКе, – и это тоже уникальная корпкультура. И везде коммуникации и контекст – они разные. Если взять две айтишные компании, с одинаковым набором численности, должностным набором – каждая компания будет разная. Потому что есть специфика: вот здесь принято ходить в тапочках, и это рождено из внутреннего контекста компании, а вот здесь принято кружки за собой со стола убирать, и это тоже свой контекст. Ну, это если говорить про совсем мелкие примитивные вещи. Поэтому в каждой компании надо выстраивать своё. Нельзя под копирку гнать, люди-то разные.

АН: Контекст, который выстраивается с самого начала, это интересная история. Так получается из твоей биографии, что ты уже второй раз уходишь работать в стартапы. И в 2009 это был Enter, и тоже стартап, и сейчас в 2016 году – это Lingualeo и тоже стартап. Почему стартапы? Ты любишь выстраивать контексты, или «строить с нуля»?

ЕБ: ну в Enter-то я попала как …. Я не ожидала, что там будет столько внутренних коммуникаций, вообще. Я, по сути развивалась глобально уже как внутренний коммуникатор именно в Enter-е. Было интересно что-то с нуля построить, потому что… Но страшно. Вообще, в принципе переходить в другую компанию страшно. А приходить в компанию, в которой нет ничего – еще страшнее. Мне презентацию нарисовали на листике, сказали: «Вот мы будем такими, класс?». Я говорю: «Ну, черт с ним, давайте попробуем». А Lingualeo также компания маленькая, в нее хорошо входить, она семейная. И самое главное в стартапах для меня, я сейчас уже осознала в процессе работы, это то, что когда приходишь в стартап, КПД гораздо выше: потому что не надо ничего ломать, ничего переделывать, нет сопротивления, потому что это одна из глобальных проблем коммуникаторов. Вот к чему надо быть готовым, когда приходишь в эту профессию, к тому, что постоянно будешь встречать сопротивление – сопротивление сотрудников, внутренние ценности которых не коррелируют с тем, что ты будешь делать, или с тем, что нужно компании. И вот стартапы нивелируют эту проблему, в основном. Потому что бежим все с нуля, бежим все разом, и как выстроим, так и будет.

АН: Ясно. Тогда давай чуть поподробнее поговорим об Enter-е, раз уж ты сказала, что именно там ты сформировалась как внутренний коммуникатор. Мы все прекрасно помним – и профессионалы этого рынка, и те, кто касательно имеют к этому отношение – как Enter пошел, как просто взрывал рынок своими проектами. Одни должности чего стоили: «департамент счастья сотрудников», «звезда», ваш чудесный портал, ваш замечательные олимпиады. Скажи мне, пожалуйста, вот сейчас, уже по прошествии какого-то времени, как тебе кажется, такая, довольно агрессивная, внутренняя культура – это плюс или минус?

ЕБ: Это плюс, однозначно! Там были побочные эффекты. У любой яркой сильной, агрессивной субстанции – не важно, культура это или личность – всегда есть побочные эффекты. С точки зрения силы, самый большой плюс – это уровень вовлеченности людей в продукт и друг в друга. В продукт – это значит, что люди будут бороться за этот продукт как за свой родной, как за свое дитя и бежать-бежать-бежать. С точки зрения вовлеченности друг в друга – люди на личных взаимоотношениях могут добиваться больших результатов.  То есть если люди приходят ко мне в 12 часов вечера, а я там сижу с окосевшим взглядом, а человек, с которым мне хорошо, мне комфортно, приятно работать, внутренний мир которого коррелирует с моим, говорит: «Кать, здесь нужно презентацию, виллой как!». Я понимаю, что уже 12, и я по-хорошему могу сказать: «Нет, давай я не буду ее делать, разбирайся сам. Ты пришел ко мне за 8 часов до выступления». Но если я человеком проникнута, если мы с ним в нормальных взаимоотношениях, мне приятно с ним работать, мне хорошо с ним – я сделаю ему эту презентацию, просто потому, что этот Миша или Серёжа попросил меня об этой презентации. Это некий interconnection (англ. «взаимосвязь», прим.ред.).  А побочный эффект – это «перекач», который может случиться от такого сильного вовлечения. Потому что когда люди очень сильно вовлекаются, а потом какое-то действие или какая-то коммуникация не соответствует тому, на что вы их «качали», буквально в миллиметре, ну прямо совсем вот в мизерной составляющей – этими граблями вы можете получить по лбу. Потому что люди впадут в жесткое разочарование, в жесткую негативную позицию: «Как так? Мы же говорили, мы же делали, а вот сейчас вот так? Это нечестно! Это неправильно!» И в этот момент коммуникация культурная может перестать работать на вас, а может начать играть против вас. И это самый большой побочный эффект, который может случиться, тут все должно быть сбалансировано очень аккуратненько.

АН: А усталость, кстати, не возникает? Ну как от любого занятия, которым мы увлечены: йогой, самбо, путешествиями, увлечены корпоративной культурой. Не наступает ли эффект какого-то привыкания, старения?

ЕБ: У компании или у коммуникатора?

АН: У людей.

ЕБ: Наступает, однозначно. И скука наступает, и падение вовлеченности наступает. Просто надо какой-то момент выловить и посмотреть где что не так работает и что нового привнести. Возвращаясь к моей профессии, к английскому языку. Когда учат грамматику, например, студент берет свой учебник, тема «Модальные глаголы». И ему дают блок упражнений: первое упражнение – вставьте пропущенные слова, следующее упражнение – замените, третье – найдите ошибку. А потом в следующем блоке опять: вставьте, замените, найдите ошибку. И ему сначала интересно, сначала голова думает, он делает, а потом он по накату их делает, а на четвертый раз его начтнает же тошнить от этого упражнения. И когда тут бац, и приходит какое-то новое упражнение, например, переделайте что-нибудь, задача другая стоит – и голова включается, и интерес появляется, и сразу все классно.  То же самое с корпоративной культурой, то же самое с ценностями, которые могут в какой-то момент перестать работать просто потому, что где-то пошел какой-то сбой, или стало скучно, или чего-то не хватает, «не допилили» где-то. У нас в Enter-е был проект «Олимпиада». Был энный набор показателей изначально, по которому люди бежали. Потом мы видим: начинает затухать. Затухать может по двум причинам: а) не интересно, б) не честно, не работает, не сбалансировано. Начали смотреть. Не интересно – значит, где-то не докоммуницировали, давайте заново качать, через новые каналы, новыми инструментами. Несбалансированно – окей, давайте садиться смотреть какой край, какой feedback (англ. «обратная связь», прим.ред.). нам было хорошо, нам feedback давали сразу. Мы на это учили людей, чтобы давали feedback. Ну, если не дают – можно собрать: в чем не работает, по мнению людей? Начинаешь анализировать, действительно вот здесь прошел некий дисбаланс, давайте переделаем. Сделали некий продукт, сделали некий ребрендинг, эмоциональный и структурный, и заново начали качать то же самое, и нормально всё происходит. Это все происходит и надо ловить момент и немножечко корректировать. А какие-то проекты, может быть, стоит вообще закрывать. Если не «греют» людей – такое тоже может быть. 

АН: Ну, раз уж мы вдарились в такие дебри корпоративной культуры, у меня вопрос к тебе будет следующий. За любой яркой корпоративной культурой, за любой яркой компанией всегда стоит основатель, всегда стоит лидер. Без этого не бывает. Вот на сколько лидер влияет на это? В вашем случае, я так понимаю, это был Максим Ноготков и Сергей Румянцев?

ЕБ: Да, у нас был Сергей Румянцев, Максим Ноготков, Лёша Дмитриев – у нас было несколько адептов. На 100%. Я не знаю кто это сказал, но я услышала от Горана Хапетяна (сначала была «Тройка-Диалог», потом, если не ошибаюсь, Сбербанк): «Корпоративная культура есть не что иное, как модель поведения топ-менеджмента». То есть воодушевление и модель поведения. Если человек в это верит, то это будет играть, и самое главное, если он в этом проявляется. То есть, например, есть тематические пятницы, и если Румянцев пришел в первый, второй, третий, четвертый, пятый раз в формате тематической пятницы, то все остальные подтянутся. Мимикрирование, следование. Опять же он лидер – им восхищаются. И это работает ровно тогда, когда лидер проявляется в том, что вы делаете. А если лидер не проявляется или, не дай бог, противоречит тому, что вы делаете и качаете, не смотря на то, что цель он сам ставит, то это будет не просто не работать, это будет гробиться.

АН: А что происходит, когда вот такой лидер – легенда компании, который ее основывал, каким-то образом меняет свои позиции: уходит, занимает другой пост, как-то его роль в компании меняется, и другой человек становится топ-менеджером. Что внутрикомовцам делать в этой ситуации?

ЕБ: У нас был такой сильный пример: у нас Сергей покинул компанию. Он был основателем и совладельцем, и идейным лидером. И мы сделали из этого праздник. Мы долго думали, мы понимали, что это может сильно ударить по компании, по сотрудникам и так далее. А) Мы сделали четкую понятную коммуникацию от его лица: почему это происходит, что это. Мы сделали главный посыл от компании, что «давайте попрощаемся так, чтобы Сергей нас всех запомнил». И самое интересное, что Сергей, он хороший коммуникатор изнутри, сделал «обратку», он сам устроил людям праздник: были подарки от него лично всем сотрудникам офиса.

АН: Дорогое удовольствие – увольняться…

ЕБ: Дорогое удовольствие, но при этом прошло гораздо более гладко, чем даже мы предполагали. Да, люди были расстроены, но какого-то разочарования глобального или страха неопределенности не было. Приехал человек, поговорил. Приехал Максим, поговорил с нами со всеми. Всё всем объяснили и всё всем стало понятно. Всем сказали друг другу спасибо и продолжили любить друг друга так же, как и любили. К вопросу о вовлеченности, мы недавно, буквально на прошлой неделе, праздновали корпоратив за свой счет бывших сотрудников Enter.

АН: Да, мы видели чудесные фотографии в фейсбуке.

ЕБ: Да, 150 человек за свой счет. Я даже не знаю, есть ли такая вовлеченность в компаниях, где корпоративы бесплатны для сотрудников. Мы погуляли очень хорошо (смеется).

АН: Ясно, корпоратив дело добровольное.  Сейчас ты ушла в Lingualeo и ты вновь оказалась на той позиции, на которой была семь лет назад. Это опять стартап и опять микс и внутренних коммуникаций и внешних. Те же трудности возникают, что семь лет назад, или другие?

ЕБ: Нет, немножечко другие. Во-первых, потому что и контекст немножечко другой, во-вторых, этот стартап, наверное, довольно условно, всё-таки компании шесть лет. Она стартап с точки зрения бизнес-модели, а с точки зрения истории – она существует какой-то период, там были три волнения разных, и бури, и штормы, и гладь, и счастье – разные состояния были у компании. Я уже пришла уже в относительно готовую, не корпкультуру, но в готовый контекст и он уже есть. И мне сейчас приходится решать какие-то проблемы, вопросы, которые существуют внутри компании.  Я тоже думала: «Ой, 30 человек, какие там внутренние коммуникации? Бог с вами». А когда погружаешься, понимаешь, что в любой компании есть свои шероховатости, свои сильные стороны. И вот сильные стороны надо подчеркнуть, подтолкнуть, а шероховатости – надо понять, как их разгладить и размазать и так далее. При этом не сломав никого, не вызывая негатива у людей, не вызывая желания «вот пришла Белоусова, сейчас перевернёт нам тут всё, надо уходить» — чтобы такого не было. Сейчас всё гораздо более гладко, мягко, гораздо более аккуратно, чем в Enter-e. В этой рубрике мы с гостем отталкиваемся от какого-то новостного повода и пытаемся понять как эта тенденция или это событие могут повлиять на внутренние коммуникации.

АН: Для беседы с Катей я выбрала совершенно чудесный повод. Сейчас, когда мы записываем, мы все в нетерпении, все культурные люди мира, если можно так выразиться, ожидают, когда пройдет церемония награждения и вручения очередной награды «Оскар». Событие пройдет в Америке 28 февраля, и главная интрига, которую все переживают – получит ли Леонардо ДиКаприо и его фильм «Выживший» наконец-то свою статуэтку. И, собственно, вопрос у меня следующий. Смотри, он очень много играл, и у него были очень сильные драматические роли. И в основном народ задается вопросом: «Как же так, за действительно сложные драматические роли он не получал награды. И вот сейчас, когда ему уже прочат залуженную награду – роль-то не так сильна». И отсюда вопрос: что лучше – быть глубоким и искренним или лучше в своей работе соответствовать ожиданиям экспертов, которые тебя будут оценивать?

ЕБ: Ну, смотря какая цель у человека. АН: Применительно к нашей профессиональной истории. ЕБ: Опять же, профессионалы профессионалами, но у каждого человека своя цель. Кто-то хочет работать на достижения и признание окружающих, а кто-то хочет работать в удовольствие, на результат масс, историю, whatever (англ. «без разницы», прим.ред.).

АН: Мы не программисты, мы не художники, мы не можем работать сами для себя. Коммуникатор – это всегда история про работу с людьми. То есть, это наш инструмент – налаживание вот этих связей. И насколько вот здесь мы можем не зависеть от того, как люди реагируют, чего они ожидают, как они оценивают? Как нам этот баланс соблюсти?

ЕБ: Хороший вопрос. Я вообще считаю, что в коммуникатора люди должны быть влюблены, в противном случае результата не будет. Потому что на личных эмоциях, на личном влиянии можно добиться того, чего не добьешься другими способами. Просто потому, что тебя любят, к тебе хорошо относятся, тебя уважают и так далее. Это я к тому, что коммуникатор коммуникатору рознь. И кто-то бежит на признание, на телевизионные эфиры, на премии, на что угодно и т.д. А кто-то работает просто для того, чтобы в компании это работало, это было классно, это было круто и т.д.  Я не знаю, как применить ситуацию с ДиКаприо однозначно, в моей голове однозначного ответа не существует: награждать его или не стоит, бог его знает. Я думаю, что, наверное, не надо. Он сильный чувак, он сделает еще много сильных ролей и этот точно не демотивирует его сниматься дальше.  С коммуникаторами то же самое. Коммуникаторы тоже бывают разные. Кого-то признание может демотивировать сильно на уход из профессии, а кто-то скажет «да и бог бы с ним, будем работать дальше. Я знаю, что я делаю хорошо, я знаю, что у меня в компании хороший NPS (англ. Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности, прим.ред.) внутренний, что вовлеченность мега-супер-гипер, текучка минимальная – и зачем мне всё это?»

АН: Тогда у меня следующий традиционный вопрос, который мы всегда задаем нашим гостям. Как ты думаешь, в чем главная «засада», в чем главная опасность нашей профессии?

ЕБ: Возненавидеть людей? (смеется)

АН: Я не знаю, но нас слушают люди, которые недавно пришли в профессию или только думаю о том, чтобы пойти в коммуникации, освоить особенно интерком. Ведь нигде этому не учат и к нам приходят, как правило, люди не очень молодые, а люди, которые переходят из HR-а, из внешних коммуникаций или еще откуда-то. О чем бы ты сейчас, спустя уже 10 лет твоей работы в этой отрасли, их предупредила? В чем главная «засада»?

ЕБ: Для меня главная засада была в том что: а) есть риск не любить людей просто потому, что все время общаешься-общаешься-общаешься и в какой-то момент ты просто думаешь: «Господи, я больше не могу, я больше не хочу на них смотреть, уберите от меня людей». Я приходила домой и молодой человек, с которым я жила, мне говорил: «Поговори со мной», а я: «Не могу, я не могу разговаривать». Это первый момент.  Второй момент: ты постоянно встречаешь сопротивление, что бы ты ни делал. Люди разные ,ценности разные внутренние. И тут еще влияет такой фактор, что любой менеджер, особенно топ-менеджер, считает, что он великий коммуникатор, не важно, внешний или внутренний, особенно PR-щики. И каждый норовит тебя научить как это надо делать правильно. То есть даже не понимая, как это надо делать правильно, не понимая принципов работы…

АН: То есть в список футбола и воспитания детей добавляются внутренние коммуникации?

ЕБ: Да-да-да. Внутренние и внешние коммуникации – все мы всё знаем и всё умеем, как правильно, и только мы знаем как правильно. И вот сделать так, чтобы слышать их советы, но, при этом, выделять и убирать критику не конструктивную, не обижаться и т.д. ,при этом не отбив у людей желание давать обратную связь ,потому что обратная связь все равно нужна, так или иначе ,в той или иной форме. Вот это тоже один из побочных эффектов профессии. Не убить кого-нибудь, кто дает тебе постоянно советы нерелевантные – тут тоже есть такой риск. Вот, наверное, три вещи.

АН: Ясно. С каким руководителем проще работать: с тем, который часто дает обратную связь, по делу, не по делу, самостоятельно, и ты уже думаешь, когда он, наконец, замолчит, или с тем, из которого обратную связь не выковыряешь, он говорит: «Так, вы профессионалы, сами делайте, вообще, оставьте меня в покое»?

ЕБ: Ну, я бы предпочла первый вариант. Я не люблю критику, у меня с этим проблемы. Я люблю критиковать, но не люблю, когда меня критикуют. Но я при этом понимаю, что чем больше обратной связи, тем больше шанс выловить из нее то зерно истины, которую надо услышать. Тут, действительно, надо учиться фильтровать: что-то пропускать мимо ушей, а что-то принимать, внимать, видеть. Потому что, грубо говоря, вы можете считать, что это правильно, ваш руководитель может считать, что это неправильно по каким-то причинам, и он является частью целевой аудитории, на которую вы будете коммуницировать. И возможно, есть такой же пул целевой аудитории, у которой будет такое же мнение. Соответственно, услышав это, что-то откидываем, на что-то даем контраргумент, а что-то надо будет действительно подкорректировать под требования и обратную связь.

АН: А тебе не кажется весьма симптоматичным, что в нашем разговоре два слова постоянно сопрягаются: когда мы говорим об обратной связи, мы все время сопрягаем его со словом «критика». Вот почему в России обратную связь, в первую очередь, воспринимают как критику?

ЕБ: Ну, во-первых, потому что зачастую обратная связь неконструктивна. Во-вторых, есть одно интересное правило, которое в мою голову поселил Владимир Герасичев, business-relations: «Обратную связь нужно давать тогда, когда ее просят». Вот когда обратную связь не просят и ее дают, это немножко другой формат, тут же у человека возникает отторжение, причем неважно – подружка это или руководитель, или подчиненный. Поэтому я, когда начинаю критиковать своих сотрудников, говорю: «Можно я дам обратную связь?» Если человек говорит «да», то он подписывается на то, что я сейчас ему буду говорить какие-то вещи, возможно, не всегда приятные.

АН: Ну а если ты собираешься его похвалить, разве это не обратная связь?

ЕБ: Ну похвалу-то все на ура воспринимают

АН: Ну да, ты сразу про критику, про похвалу ты вообще не вспомнила.

ЕБ: Хвалить надо всегда, даже если дизайнер не доделал проект, я все равно начинаю с того, что человек молодец и спасибо ему за то, что он сделал. А дальше «давай, может, попробуем, если ты не против, что-то поменять», говорю мое видение и дальше можем дискутировать. Ну, вот конструктив когда: «хорошо, это не будет работать, тогда объясните мне, как это будет работать, если вы считаете». Для меня «не будет работать» — это критика, а «это не будет работать потому-то и потому-то», или «будет работать в таком-то формате» — это, для меня, уже обратная связь. Поэтому я стараюсь по тем же принципам объясняться с сотрудниками, с людьми, с которыми я работаю, с партнерами и т.д. То есть, не надо говорить, что это плохо, предложи что-нибудь новое.

АН: Наше время подходит к концу, у меня остался последний вопрос, тоже у нас традиционным. Над каким проектом, самым сложным, интересным или просто захватывающим ты работаешь сейчас?

ЕБ: Мой единственный самый сложный проект сейчас – это Lingualeo. Я пришла в компанию, в которой работает горизонтальная структура управления, то есть все решают всё. АН: Это кошмар! ЕБ: Да нет, все нормально, компания небольшая, все замечательно. Но есть какие-то побочные эффекты, например, разделение зоны ответственности, например, кто же несет все-таки ответственность за этот проект. Во-вторых, удлинение процесса согласования, потому что все решают всё и все обсуждают всё. Там много разных нюансов, но я бы все-таки хотела сказать, что мне нравится такая структура управления. Все бегут, все друг друга любят, все любят продукт, все ценят продукт, все вовлечены в во всё, все понимают этот продукт с разных сторон, с маркетинговой точки зрения, с еще какой-то. Но есть какие-то шероховатости, которые, например, усложняют процедуру согласования, зоны ответственности. Моя сейчас проблема – сделать так, чтобы наша горизонтальная структура управления стала идеальной, идеальной для процесса, для продукта, для команды, чтобы это было также вовлечено, это было интересно всем, чтобы все любили это, точнее продолжали любить это. Я ни разу еще не встречала такой команды, может быть, потому что в таких маленьких коллективах не работала, которые бы настолько любили свой продукт. «Рябят, какая у нас цель?» – «Сделать классный продукт». Не денег заработать, боже упаси, а продукт классный сделать. Сделать так, чтобы мы лучше всех на рынке учили образованию. Вот такое отношение к продукту – это что-то гениальное, я не знаю, как это построилось у них ,но это гениально! Даже в Enter-е такого нет, там да, мы бежим-бежим-бежим, но там не было такого, что мы – самые гениальный интернет-магазин. Нет, там был бизнес, там про клиента, но бизнес, а здесь прямо вот про то ,что они делают ,прямо вот «няшечка»…

АН: На этой прекрасной, практически «няшной» ноте мы прощаемся.  

НАС МОЖНО СЛУШАТЬ В ИНТЕРНЕТЕ НА САЙТЕ
Для этого, перейдите по ссылке
SoundCloud https://soundcloud.com/7ytblqpfrlmo
Яндекс Музыка https://music.yandex.ru/album/10193376
iTunes https://podcasts.apple.com/ru/podcast/%D0%BA%D1%82%D0%BE-%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82-podcast-by-%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%B0-%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%B5%D0%B2%D0%B0/id1503511559
ВКонтакте https://vk.com/podcasts-12549802
Castbox https://castbox.fm/channel/id2703369?country=ru

(Visited 33 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *