Экспертное мнение

ИГРА ПРЕСТОЛОВ. МАРИЯ ВЕРНОМУДРОВА

Анна Несмеева встречает именитых гостей! Директор по внутренним коммуникациям ЕВРАЗ Мария Верномудрова прервала свой декретный отпуск для встречи со слушателями HR Radio! Слушайте и не пропустите — Вести из семи королевств и Кто сидит на железном троне? 

HR RADIO представляет авторский проект Анны Несмеевой «Игра престолов». Вести из семи королевств, венценосные спикеры и интригующие вопросы — в центре внимания биографии профессионалов и летописи самых ярких проектов. Из первых уст о самых сложных задачах, фатальных ошибках и оглушительных успеха — или ты выигрываешь, или? Никто не знает каким будет итог, но будет интересно. Игра престолов.

А. Н.: Здравствуйте, дорогие коллеги, эйчары и коммуникаторы, а также все, кто сегодня присоединяется к нам в эфире HR RADIO или будет слушать эту программу в записи. Это «Игра престолов» — программа о людях, которые создают связи внутри компании и о том, как эти связи работают. С вами я – Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях …

М. В.: Мария Верномудрова, руководитель отдела внутренних коммуникаций, Аня, я должность свою забыла.

А. Н.:  Директор по внутренним коммуникациям компании «Евраз» Мария Верномудрова. Маша, я тебя буду на «ты» называть, мы с тобой очень давно знакомы. Давай начнем с тобой с нашего традиционного вопроса, не будем ломать структуру передачи. Скажи, Маша, какое самое трудное решение в профессии тебе доводилось принимать?

М. В.: Очень непростой для меня вопрос, решение это я принимаю сейчас, в каком-то для меня длительном промежутке времени, это вопрос идти ли мне сейчас работать снова или продолжить и посидеть в декрете еще чуть-чуть. Сложен для меня именно профессиональный вопрос, потому что в нашей отрасли все очень динамично, быстро меняется, и хочется оставаться на гребне волны, что я делаю с того самого пресловутого 2008 года. С одной стороны, хочется идти на работу, я обожаю свою профессию, обожаю компанию, в которой я работаю, вообще считаю, что наш род деятельности — один из наиболее благодарных, мы много отдаем, и много получаем. И мне страшно не хватает вот этого, отдавать и получать.

А. Н.: Подпитки энергетической.

М. В.:  Абсолютно верно! Плюс у меня очень интересная работа, очень интересная отрасль, в которой я сейчас нахожусь и, безусловно, на чаше весов с одной стороны — двое маленьких детей, с другой стороны – моя работа. Я понимаю, что она не волк и в лес не убежит, но мне очень не хватает вот этого драйва, динамики, энергии, которую я получаю от своих коллег по цеху, от своих ребят, с которыми работаю.

А. Н.:  Если бы мы сейчас были в живом эфире, мы бы обязательно попросили ребят поставить голосование в Facebook — остаться Маше дома или выйти на работу, и поделились бы потом мнением наших коллег. Мне кажется, это решение каждый принимает для себя. Могу сказать одно, мой сын взрослый, но, вспоминая сейчас какие-то моменты, я иногда жалею, что меня не было рядом с ним, потому что мне было важно съездить в командировку, сходить на конференцию, еще что-то. Это все повторяется, а, к сожалению, выпускной твоего ребенка или первое сентября в школе уже не повторяется, но это так, к слову. Насколько я помню, ты у нас по профессии журналист?

М. В.:  Да.

А. Н.:  Когда давным-давно ты выбирала эту профессию чем руководствовалась, о чем думала?

М. В.:  У меня династия. У меня бабушка – журналист, мама – журналист, мама сейчас пишет для газеты в Сергиевом Посаде «Сергиев-Посадские ведомости», и поэтому мой выбор профессии был не совсем сознательным, и был обусловлен больше наследственностью. Вроде как все журналисты, дедушка – историк, и поэтому я пошла в журналистику, хотя на самом деле, мечтала учиться в школе ФСБ, тогда она школой ФСБ называлась, и на самом деле в эту область пошла, и прошла абсолютно жуткую физподготовку, историю, русский, все сдала, но на момент поступления мне было шестнадцать, а вся система таких институтов привязана к возрасту. На момент получения водительских прав, права на ношение оружия, тебе должно быть восемнадцать. Я в последний момент не попала и вроде куда идти? Я в слезах пошла на филфак Иркутского госуниверситета и благополучно стала учиться на факультете филологии и журналистики.

А. Н.:  Да, побросало тебя так сильно, разведчика не вышло, и ты переквалифицировалась. Журналист, наверное, где-то как-то тоже разведчик.

М. В.:  Я не пожалела ни разу, на самом деле, потому что, мне кажется, что и следователь бы из меня получился пристрастный такой, не дай бог, со мной столкнуться, мой перфекционизм,  я его, конечно, стараюсь заглушить, но, мне кажется, что в таких профессиях, как юриспруденция, тот перфекционизм — страшен.

А. Н.:  Как посмотреть. Хорошо, а почему Иркутск, вы жили тогда в Иркутске?

М. В.:  Да, я – сибирячка.

А. Н.:  Ты у нас — настоящая сибирская девушка. Сильно отличается жизнь в Сибири от жизни в Москве?

М. В.:  Я уехала, когда мне было восемнадцать.

А. Н.:  Прилично, полжизни в Сибири.

М. В.:  Полжизни в Сибири. Мне кажется, сейчас у меня другое, Аня, отношение ко всему. Я, наверное, сейчас бы уже не уехала, потому что моя позиция на настоящий момент такова, что если ты хорошо устроился там, если ты хорошо зарабатываешь, у тебя хорошее жилье, рядом мамы, папы, бабушки, дедушки, и так далее, то смысла переезжать в столицу северную или нашу, Москву, особого нет. Когда тебе восемнадцать, у тебя взгляд совсем по-другому, мыслишь иначе, и тогда мне казалось, что жизнь сильно отличается. Здесь такой драйв, а там, вроде и город большой, но спустя какое-то время, ты всех уже узнаешь, у тебя круг замыкается общения, то есть этот знает Васю, Вася знает Петю, а ты с Петей лучший друг.

А. Н.:  Теория «семи рукопожатий»

М. В.:  Там, наверное, она не семь, а три. Здесь семь, а там меньше. Сейчас я понимаю, насколько там прекрасно, насколько там комфортно, и насколько там проще, проще жить. У тебя рядом прекрасные места отдыха, пресловутый Байкал, можно тут же сесть и уехать на Алтай, это все очень близко, в Монголию, в Бурятию. Как-то люди по-другому отдыхают, более открыты что ли, сибирское гостеприимство — притча во языцех, оно так и есть, потому что приехать, и не сходить по всем своим родственникам, это – обида, ты должен прийти, со всеми пообщаться обязательно.

А. Н.:  Посидеть за столом.

М. В.:  Посидеть за столом. У меня летом мама туда летала, впервые за пять лет, и она не выходила из гостей, то есть понятно, что отдохнуть, конечно, не удалось. Отличается жизнь, но я не могу сказать в лучшую или в худшую сторону. На мой взгляд, сейчас уже в лучшую.

А. Н.:  Пока тебя слушала, у меня вот какая мысль родилась: у меня возникает ощущение, я думаю, что это для всех таких мегаполисов, история очень симптоматичная, что люди в мегаполисах сейчас настолько перегружены коммуникациями, общением, информацией, что они, наоборот, стремятся замкнуться в каких-то маленьких сообществах, или выехать за город, как это сделали мы с тобой, или замкнуться внутри какой-то профессиональной среды, то есть, наоборот, оградить, создать себе какое-то такое изолированное пространство.

М. В.:  Наверное, есть такое, но это, опять же, не у всех, это вопрос, на мой взгляд, определенного жизненного опыта. То есть настает момент, когда ты просто начинаешь уставать от окружения, уставать от людей, от эмоций, тебе всего много, ты уже наелся, и вот тогда, ты начинаешь искать себе людей близких по духу, по интересам и формировать те самые сообщества. И, мне кажется, коммуникаторы, мы уже чуть-чуть в кулуарах с тобой обсудили, как раз люди, как не парадоксально, устающие очень сильно от постоянного общения.

А. Н.:  Такой профессиональный перекос?

М. В.:  Да, ты же должен всегда держать марку, ты же должен еще подавать пример. В моей профессиональной практике был случай, заставивший меня об очень многом задуматься, что-то пересмотреть. Я проходила очень интересный тест личностно-профессиональный, а-ля 360, чуть-чуть не до 360, но одной из моих самых слабых сторон профессиональных, оказались коммуникации с людьми. Сначала, естественно, пошло отрицание, но проанализировав свою манеру общения, какой-то прошлый опыт, я сделала для себя вывод, что это действительно так, что порой мне сложно общаться с людьми, как это не парадоксально.

А. Н.:  Сапожник без сапог.

М. В.:  Да. Естественно, это лечится, это можно перерасти, не все так страшно. Но это действительно то правда, многим из нас надо задуматься, в какой-то момент остановиться, послушать себя: а тебе вот легко общаться с людьми или стоит в себе что-то пытаться поменять.

А: Поймаю тебя на слове. А вообще коммуникатор должен много общаться, или он должен быть, как технолог, как организатор этой среды для общения?

М. В.:  Я убеждена на сто процентов, что коммуникатор обязан уметь общаться, обязан уметь говорить, уметь завоевывать сердца, уметь убеждать. Без этих качеств коммуникатор слаб, потому что мы подаем пример, особенно, когда ты занимаешься еще и внешними коммуникациями, особенно, когда ты лицо компании. Как может лицо компании не уметь говорить, не уметь презентовать, извините, не уметь, не покривив глазами, в душе соврать? Это тоже навык.

А. Н.: Перенести акценты. У тебя есть опыт работы, довольно продолжительный, в крупной западной компании, и вот теперь в крупной российской компании, и там, и там есть свои традиции, в том числе и в коммуникационной среде, и в области управления персоналом. Насколько сильно отличаются вот эти менеджерские практики?

М. В.:  Сильно отличаются. Это даже при том, что Евраз, достаточно прозападный пример промышленной компании, компания, которая берет, старается переносить лучшие западные практики. Отличается очень сильно, на мой взгляд, из-за менталитета людей, и потому что, все-таки, металлургия и горнодобывающая отрасль, это то, чем занимается Евраз, это очень консервативные отрасли. Вот люди привычки есть, а это отрасль привычки, я бы так сказала. Плюс, возрастная категория персонала, в основном, это люди старше сорока, может быть сорока пяти лет, молодежь тоже приходит, но в процентном соотношении их меньше. Эти люди привыкли общаться определенным образом, и что-то новое внедрять им достаточно сложно, а в западной компании проще относятся к жизни. У нас вообще, русским людям, я поняла, свойственно усугублять, что-то произойдет, мы потом это крутим в головах, можно перенести легко на бизнес, у нас бизнес достаточно тяжело в сторону разворачивается. В западных компаниях все происходит оперативнее, принятие решения более оперативное, общение руководитель-подчиненный сглаживается. В DHL, на мой взгляд, тоже трансформация началась, но относительно недавно по меркам компании, но она очень быстро идет, она настолько динамична, хотя я уже три года не работаю в этой отрасли, но даже сейчас то, что я вижу по своим коллегам, по каким-то постам в Facebook, эта трансформация продолжается. В российской компании трансформация тоже идет, практически во всех отраслях, но гораздо более медленно и, в том числе, из-за сопротивления людей, знаешь, мы очень тяжело принимаем что-то новое, может даже тяжелее, чем они же.

А. Н.:  Мне очень радостно, что ты меня вывела на эту тему, потому что она нас плавно подводит к нашей первой традиционной рубрике «Вести из семи королевств». Сегодня в качестве темы для обсуждения я тебе припасла чудесную новость, которую обсуждает и вся наша блогосфера, и вся наша разнообразная общественность — это проблема установки или не установки памятника Ивану Грозному, и также отношение к нашим традициям. Мы помним то, что нам рассказали, или мы помним и говорим про то, как оно есть, да? Ты как раз заговорила про то, что у нас люди довольно тяжело перестраиваются, довольно тяжело расстаются с какими-то своими убеждениями, привычками. Я хотела тебя, как раз, спросить, мы будем помнить про Ивана Грозного то, что нам рассказали учебники, или мы будем искать какую-то историческую достоверность? Мы в коммуникациях будем опираться на те информационные или репутационные привычки, которые, возможно, есть у людей, и образы или, все-таки, будем пытаться создавать какую-то новую реальность?

М. В.:  Мне кажется, нет здесь черного и белого, всегда будет компромисс. Тоже самое и с историей — это не секрет, что учебник истории пишет тот, кто победил, и мы знаем немало примеров того, как в учебниках говорилось одно, а по факту, спустя много лет, выяснялось, что на самом деле все иначе.

А. Н.:  Да, и двадцати восьми панфиловцев не было. Я-то про это не спорю, скажи мне, как тебе кажется, мы нуждаемся в той правде, которая на самом деле или нам проще работать с мифами, которые у нас есть, с образами?

М. В.:  Я, как человек честный и прямолинейный, считаю, что мы нуждаемся в правде. У нас очень многие люди живут, как лошади зашоренные, если можно такую метафору сказать. Люди не хотят видеть правду вокруг себя. Я столкнулась с такой информацией, которая меня потрясла, это данные о закредитованности наших людей, которые живут в регионах. Хочется новую кухню, новый телефон, дальше хочется еще один телефон, хочется новое жилье и люди, не имея наличных средств, начинают брать на это кредиты, но выплачивать кредиты становится все сложнее и сложнее. Не хотят слышать люди правду о том, что можно сейчас на фоне кризиса, на фоне падения спроса и предложения, потерять работу, например, и выплачивать эти кредиты будет нечем. Люди продолжают осознанно идти на риск. Почему? Одна из причин, на мой взгляд, они не хотят выйти за свою зону комфорта и увидеть, что на самом деле в мире все не так однозначно и не так радужно, скажем так. То есть мы предпочитаем не замечать, и не думать о том, что завтра комбинат могут закрыть, или установят новое оборудование и твоя должность будет не нужна, или этой машины просто не будет, оператором которой ты являешься. Наши люди не очень хотят видеть реальность, очень мало, кто смотрит, например, несколько источников новостей — прочитали один, поверили ему, и дальше ходим и рассказываем, а ты вот знаешь, что… Люди верят этим слухам, а на самом деле, если ты, как в истории, соберешь несколько альтернативных источников, то сможешь сформировать свое собственное мнение, которое не всегда совпадает с тем, что ты прочитал сначала.

А. Н.:: Можно я немножко побуду адвокатом дьявола? Я буду как доктор Мединский. Ведь цель наших коммуникаций заключается не в том, чтобы нести свет правды людям, мы работники корпоративного цеха, мы работаем на пользу бизнеса, на увеличение его прибыли. В нашем случае это означает, что мы должны влиять на поведение сотрудников в нужную сторону. Так, может быть, нам не раскрывать им глаза на свет истины, а пользоваться их стереотипами, пользоваться их привычками с тем, чтобы получить желаемое поведение? Не совсем честно — наверное, не совсем корректно — может быть, но эффективно? У нас сейчас министерство культуры, которое сейчас превращается в министерство пропаганды, примерно так и действует.

М. В.:  Мы также действуем, согласись? Другой вопрос, что наша задача во многом, все равно людей подводить к какому-то объективному взгляду на мир, в том числе. Особенно, что касается таких компаний, как Евраз, где предприятия являются градообразующими, и от жизнеспособности предприятия зависит жизнь всего города. И если люди в этом городе, работая на этом предприятии, живут иллюзиями, и не понимают, что вся компания испытывает серьезную нагрузку от того, что происходит в экономике и на политической арене, то, конечно, наша задача – показать людям, что нужно немного поумерить свой пыл, все будет хорошо, но вот сейчас нам нужно собраться, как бы не банально это звучало, нам нужно поумерить свои амбиции, и поработать на то, чтобы мы прошли через эти сложные времена. Я, может быть, банально говорю, но это факт, это правда, потому что до людей иногда очень тяжело достучаться, и сказать, что мир не так радужен.

А. Н.:  Не помню с кем из коллег, не так давно, на этом месте мы обсуждали, как раз, кризисные коммуникации и коллеги как раз говорили, что, наоборот, в их компании люди очень нервные, очень трепетные, и буквально везде видят намек на ухудшение ситуации, везде пугаются, а ты говоришь, у вас там все такие радужные.

М. В.:  Я скорее даже не Евраз имела ввиду, а в целом людей, которые привыкли жить хорошо, работать хорошо, и когда становится плохо, например, нужно принять непростое решение об оптимизации численности компании или нужно сократить заработную плату, я утрирую, безусловно. Когда это начинает касаться человека, все сразу, что начинают говорить? Они там бушуют, жируют, а мы здесь страдаем. И в этом случае, конечно, нужно людям объяснить, что не только вы страдаете, это в принципе такая ситуация.   В этом плане, очень показательным было, как раз, в международной компании работать, потому что, представь, сколько стран? Все страны мира! И, например, в Уругвае ситуация была непростой, вся остальная сеть операционная тянула эту нагрузку, и помогала Уругваю. Опять же я в качестве примера называю страну. Но на одном рынке тяжело – другой рынок в это время вытаскивает. Равно, как и в российских компаниях — где-то объемы продаж просаживаются, а где-то они растут. И вот эту взаимосвязь предприятий, отделений, магазинов, люди иногда не очень видят и говорят: «У нас-то все хорошо, у нас объемы растут, мы план продаж выполняем, почему мы страдаем?». Вот показать эту взаимосвязь, что мы – единая команда все-таки, если где-то на севере плохо, то мы этот север должны поддержать, потому что завтра север нас поддержит, завтра может быть у нас не очень хорошо. На мой взгляд, задача коммуникатора – эту взаимосвязь доносить, потому что очень часто люди мыслят узкими категориями, я даже больше об этом говорила.

А. Н.:  А есть в Евразе или, может быть, в DHL был, какой-то план, заранее разработанный антикризисных коммуникаций, красный пакет такой, который надо было достать, и в случае дня «икс» открыть и действовать по нему?

М. В.: Я вернусь к деятельности DHL-Экспресс — все-таки компания, обладающая широкой сетью сервисных отделений, сейчас, наверно, их уже немножко меньше, и равно, как для любой сервисной компании, конечно, такой план обязателен, и он есть. По крайней мере, когда я там работала, он делился на несколько категорий.

А. Н.:  По типам кризисов?

М. В.:  Не по типам кризисов, а по уровню кризиса, потому что все-таки международная компания, оценивалось кризис локальный, или кризис региональный, или глобальный, и у нас в российском подразделении такой пакет был. Обновлялись базы журналистов, к которым можно было обратиться, отрабатывались шаги, что делать в той или иной ситуации, ситуации разные, например, банковское отделение, все может случиться, могут напасть, и, конечно, все эти ситуации пытались проработать. В такой отрасли, связанной с авиадоставкой и вообще с авиацией, это обязательно и неизбежно, потому что всякое может быть, плюс, везем разные грузы, бывают грузы, от которых жизнь человека зависит, если что-то случилось с этим грузом, конечно, ты должен максимально оперативно сработать, максимально оперативно ответить.

А. Н.:  В Евразе безопасность производства, у вас же металлургия, это все страшно, опасно?

М. В.:  В Евразе я только внутренними коммуникациями занималась, то, о чем мы говорим, оно скорее к внешним коммуникациям имеет отношение.

А. Н.:  Например, кризисная ситуация с оптимизацией связанная? Какой-то вы разрабатывали план на случай, если вдруг придется оптимизировать персонал на одном из комбинатов?

М. В.:  Наверное, заранее такое разработать не то что сложно, возможно, но на столько это чувствительная ситуация, что ты должен действовать в условиях здесь и сейчас, очень тонко чувствуя настроение людей, пытаясь лидеров мнений уловить. Все происходит примерно по одному сценарию, что здесь разрабатывать?

А. Н.:  Антикризисный какой-нибудь «Вестник», собрание трудового коллектива…

М. В.:  Ты перечисляешь абсолютно все те инструменты, которые используют все компании, здесь ноу-хау нет. Поэтому у тебя, конечно, есть уже готовый, не тобой даже, наверное, созданный план этих коммуникаций. Ты а) задействуешь все доступные тебе каналы, безусловно, сначала, согласовываешь какие-то ключевые сообщения, которые будешь людям говорить, выбираешь «говорящую голову» — человека, который будет от лица компании эти непростые вещи разъяснять.

А. Н.:  Я объясню тебе, почему задаю этот вопрос. Последние пару лет, сейчас уже меньше, а в прошлом году был очень часто запрос от моих студентов, кто у меня учится: расскажите нам про антикризисные коммуникации и так далее. И знаешь какой вопрос чаще всего задавали, который меня лично поразил? Что делать, если руководитель не хочет выходить к сотрудникам, и не хочет ничего говорить?

М. В.:  Для меня тоже откровением стало, что это проблема очень многих руководителей или компаний, на мой взгляд, руководителей, потому что мое, опять-таки, глубокое убеждение, что если ты занимаешь большую позицию, то быть публичной персоной, это одна из твоих должностных обязанностей. Но здесь такой вопрос, есть действительно люди — глубокие интроверты, которым тяжело выходить, или, в принципе, не видят в этом особого смысла, и для многих компаний это — большой-большой вопрос. Как с этим бороться? Убеждать, рассказывать, или искать человека, который способен заменить первое лицо. Конечно, вести за собой кто-то должен однозначно, кто-то должен заряжать энергией, убежденностью, что все хорошо, в каком бы мы не находились глубоком омуте – завтра будет новый день, новая пища, завтра будет все прекрасно. Такой человек любой компании нужен, но вовсе не обязательно, что эту обязанность почетную должно выполнять первое лицо. Можно делегировать эти полномочия кому-либо, если уж первое лицо по каким-либо причинам не хочет быть публичным первым лицом.

А. Н.: Хорошо, оставим наших первых лиц отдыхать и готовиться ко всяким коммуникациям, надеюсь, что они у них будут не антикризисные, а мы с тобой плавно перейдем ко второй рубрике «Кто сидит на железном троне?». И в этой рубрике мы традиционно усаживаем на наш железный трон человека, которого хотим похвалить и с которого хотим взять пример. Скажи мне, кто у тебя?

М. В.:  На самом деле, очень мне хочется еще раз сказать спасибо, и вряд ли вы с ним, к сожалению, свяжетесь в ближайшей перспективе. Это мой бывший шеф — Дэниел Маграт, с которым я работала в DHL-Экспресс, это человек, который очень многому меня научил в плане коммуникаций, в первую очередь в плане коммуникаций с людьми, с командой, опыт построения команды — это его большая заслуга, поэтому на железный трон я бы усадила его. Когда я ехала, думала, что на самом деле легко заниматься внутренними коммуникациями в компании, которая к этому морально готова, у которой есть такая штатная единица, у которой руководитель понимает, зачем этот человек нужен, что он не просто так свой хлеб ест, но не легко приходить в компанию, где не уделяют этому такого большого значения. Мне кажется, что в регионах как раз, только сейчас начинают понимать, зачем вообще такой человек нужен, чем он занимается и в чем его ценность. И я бы на железный трон усадила кого-нибудь из наших региональных коллег, которые приходили и начинали в компаниях с нуля заниматься внутренними коммуникациями. Таких людей я знаю у тебя в контактах много, они приезжают на наши конференции, форумы, участвуют в прекрасной награде премии «Интерком», поэтому на твое усмотрение, кого-нибудь из региональных коллег, которые у себя в компании смогли доказать, что это важно, что это нужно, это необходимо, и желательно, чтобы это не была промышленность, потому что все-таки там исторически сложившаяся практика подразумевает, что внутренние коммуникации важны.

А. Н.:  Ты меня озадачила, мне, наверное, нужно взять тайм-аут, чтобы подумать, но обязуюсь к тому моменту, когда программа выйдет, поискать такого человека среди наших коллег. Мы с тобой всю дорогу перебрасываем мячик между нашими и не нашими, западными и российскими, у меня есть еще одна тема, которую мне тоже хотелось бы посмотреть в этом зеркале, это тема различных спортивных и благотворительных акций. Недавно, в прошлом году, Евраз с забегом, по-моему, победил у нас в Интеркоме, да? В этом году с неделей безопасности, до этого DHL несколько раз побеждал в своих проектах и славится своими волонтерскими акциями. Как тебе кажется, в таких проектах есть разница или здесь только зависит от компании людей? Или все-таки происхождение компании влияет на успешность таких вот волонтерских проектов, массовых проектов?

М. В.:  Здесь, как не парадоксально, мне кажется, российские компании на первом месте находятся. Во-первых, у нас исторически сложилось, что люди выходили на субботники, у предприятий были подшефные школы, подшефные детские дома, и мы настолько с этим срослись, что очень многие компании не воспринимают это как какое-то достижение или направление отдельное, потому что это обязательно. Как может предприятие большое не помогать своему местному, родному интернату, или не проводить субботник? То есть, мы не замечаем своих больших дел, к сожалению, пока очень многие компании много делают, но говорить об этом не считают нужным. Чего об этом говорить, это же нормально для нас. На Западе к благотворительности такого рода пришли по нашим меркам, на мой взгляд, относительно недавно, потому что у них все-таки достижения прибыли на первом месте, а у нас социальные были предприятия, которые поддерживали города, жителей, и для нас эти вещи были абсолютно нормальными. Сейчас мы начинаем немножко это переосмысливать, что наши субботники – это «э-ге-гей», что наша помощь пожилым людям, ведь у больших предприятий огромнейшая программа помощи ветеранам — что это, как не большой благотворительный проект длиною в десятилетия? Это говорит о том, что компания не оставляет без помощи людей, которые ей отдали свою сознательную профессиональную трудовую жизнь. Просто нам не свойственно об этом говорить.

А. Н.:  Мы не видели ценности в этом.

М. В.:  Абсолютно верно, да. На мой взгляд, здесь российские компании как раз дают фору западным, просто нам надо научиться это правильно презентовать.

А. Н.:  Да, и упаковывать. Кстати, очень интересный проект, в этом смысле, очень интересно упакован, сделал Норникель, не знаю, слышала ты или нет? Они в этом году получили Серебряного Лучника за него, по реновации отношения к Норильску, как к городу постоянного проживания, чтобы люди отказывались от идеи, что это временно, что мы здесь живем быстро-быстро, пока работаем на предприятии, чтобы относились к этому, как к своей малой родине и по-другому воспринимался весь город. Очень интересный проект был, связанный и с музеями, и с туризмом, и с экологией, и с благотворительностью. Хотелось бы, конечно, чтобы и мы, и наши коллеги научились вот так «упаковывать» какие-то наши дела, которые мы делаем, особенно, если что-то в моногородах делаем, а делается ведь много.

М. В.:  Очень много. Я, когда начала работать в Евразе и начала смотреть и узнавать, сколько всего делают и наши сотрудники, и компания сама, я была потрясена, честно сказать.

А. Н.:  А может вам книгу издать или фильм снять на эту тему?

М. В.:  Почему нет? На самом деле, еще раз, когда начинаешь собирать информацию о тех волонтерских проектах, программах, которые идут в регионах, в том числе и по инициативе самих сотрудников, я была под большим впечатлением. Мне казалось, что мало происходит, но вот от региона к региону, я видела все больше и больше каких-то абсолютно новых интересных подходов, начиная от бабушек, которые вяжут, например, рукавички детям из подшефного детского дома. Казалось бы, что здесь такого удивительного? Но ведь никто этого не делал, и затраты минимальные, и тепло в варежках этих можно почувствовать. Заканчивая большими такими уже денежными проектами, вот в Евразе, я искренне горжусь тем, что компания делает для детей с диагнозом ДЦП, это одно из направлений благотворительной деятельности Евраза, это очень человечно получается. И для сотрудников есть программа помощи, и для жителей, у которых детки с такими заболеваниями, мы просто порой не задумываемся то, что даже для перевозки ребенка с диагнозом ДЦП в достаточно тяжелой форме, нужна специальная машина. В городах, практически, не найти ни такси такого, в региональных городах. Я знаю, что в прошлом году на Урале, при поддержке Евраза, в Нижней Тагиле, появилась такая машина, которая помогает перевозить деток, или иппотерапия – одна из таких эффективных методик, которые помогают деткам в координации, в восприятии действительности, но ведь ту же самую лошадку нужно на что-то содержать.

А. Н.:  Где содержать, кормить, поить.

М. В.:  Платить людям, которые с этой лошадкой и занимаются с детьми, и мы очень редко об этом задумываемся, что это то, о чем тоже нужно говорить. Слава Богу, начали! В наших регионах огромное количество таких вот инициатив, в том числе, по воле самих сотрудников созданных. Еще, в том же Нижнем Тагиле, есть абсолютно потрясающее место —  металлургический завод старинный, еще Демидовский завод.

А. Н.:  Там просто музейный комплекс.

М. В.:  Это музей под открытым небом. Там можно посмотреть мартеновские печи. Конечно, ничего не работает, это действительно под открытым небом, там нет крыши, но это огромнейшее монументальное сооружение, просто завод, куда можно прийти, посмотреть, как это все начиналось, зарождалось и есть люди, которые этим болеют, рассказывают потрясающе об этих местах, это прямо на реке, там плотина, где показывают, как все это было, как выглядели доменные печи,… Но за этим тоже нужно ухаживать, и вопрос не только в том, чтобы почистить дорожки, это все металл, он ржавеет, и люди – энтузиасты помогают этот завод сохранить, это тоже большой, в принципе, проект.

А. Н.: А вы не возите туда экскурсии? Какой-нибудь National Geographic можно привезти, снять фильм об этом.

М: Это достояние городское, наверное, наши коллеги, по крайней мере, я там была два раза, мои коллеги с Евраз НТМК каждый год устраивают там субботники, убирают, помогают, и тоже «болеют» за свое достояние, потому что это действительно такой большой городской музей. Это одно из тех мест, где обязательно нужно побывать, там, во-первых, очень красиво, много деревьев, можно просто погулять, и потом — там история лежит.

А. Н.:  В чистом виде.

М. В.: Да, это не музей, где тебе ничего нельзя трогать, а это место, где действительно можно посмотреть, как зарождалась российская металлургия в чистом ее виде, с лошадьми, с повозками, с вагонетками.

А. Н.:  Кто нас слушает с Первого канала, программы «Вокруг света» и прочие чудесные передачи и канали, идею дарим! Я думаю, что имеет смысл съездить туда и снять историю про то, как рождалась уральская и российская металлургия. Пожалуй, наверное, больше нигде завод такого времени не сохранился.

М. В.: Я не владею этой информацией, конечно, завод там оптимизировался с точки зрения технологий, его закрыли, на самом деле, не так давно, то есть он достаточно долго работал, не буду говорить до какого времени, но долго. Тем не менее, это действительно производство, которое не разобрали, которое осталось, которое действует как музей. Очень интересно!

А. Н.:  Мы за такой увлекательной темой, просто не заметили, как наше время пролетело. Скажи мне, ты сейчас с высоты своего опыта, с высоты своей должности, оглядываясь назад, что бы посоветовала себе в двадцать, в двадцать один?

М. В.:  Чаще бывать за границей, не бояться ездить на стажировки, не бояться ездить работать в кафе и зарабатывать себе не обучение. У меня был такой опыт, я прожила несколько месяцев в Ирландии, учила язык, а потом у меня внезапно закончились деньги, и я пошла работать в гостиницу горничной. Могу сказать, что для меня до сих пор это яркое впечатление, потому что физический труд не самый, кстати, приятный, надо настрой хороший иметь, но я бы советовала ребятам не упускать ни одного своего шанса. Потому что потом, когда ты становишься старше, уехать на несколько месяцев за границу, тебе уже сложнее, ты привязан к работе, у тебя есть кошка, собака, муж, жена, дети, поэтому не бояться ездить и не бояться открывать двери, хочется тебе идти в международную компанию работать, стучись, иди, заполняй анкеты, приходи, ищи знакомых, через Интернет просись, все реально. Хочется поездить – испытать счастья где-то в другой стране, не надо бояться, нужно ехать и делать, всегда можно вернуться. Главное не бояться и идти вперед, вот такой совет я бы дала.

А. Н.:  Хороший совет, мне нравится. И наш финальный вопрос, который мы всегда задаем под занавес нашей программы: над какими проектами работаешь сейчас, над какой задачей размышляешь?

М. В.:  Как я уже говорила, я в настоящий момент нахожусь в декретном отпуске, и у меня большой проект – двойня, мальчик и девочка, им сейчас пять месяцев.

А. Н.:  Это не простой проект.

М. В.:  И мне нужно все свои коммуникаторские навыки развивать, чтобы понимать, что они сейчас от меня хотят. Мне очень хочется найти для себя компромисс между работой и воспитанием детей, мне бы очень хотелось иметь возможность проводить какое-то время на рабочей неделе с детьми, но вернуться к своей работе. Я поняла, что мне очень не хватает профессионального роста.

А. Н.: Спасибо. На этом программа наша подошла к концу, мы рады, что вы были сегодня с нами, а с вами сегодня была я – Анна Несмеева и в гостях у меня была Мария Верномудрова, директор по внутренним коммуникациям компании «Евраз». Это была «Игра престолов». Услышимся в следующий четверг на волнах HR RADIO.

 
СЛУШАТЬ ПРОГРАММУ В ЗАПИСИ


 

(Visited 22 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *