Уровень удовлетворенности человека своей работой и работодателем — материя очень тонкая и имеет свойство часто меняться в зависимости от множества факторов. Возможно ли полностью контролировать данный процесс? Какие исследования и методы оценки применяют компании? Какие мероприятия и инициативы способствуют повышению лояльности и вовлеченности персонала?
Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:
Корпоративная культура нашей компании изначально строилась на том, что в ее развитие вовлечен каждый сотрудник.
Все работают много, но с драйвом — это то, что делает нас сильной командой. Конечно, нужно держать руку на пульсе и отслеживать малейшие изменения настроений.
У нас выстроена система мониторинга — полугодовой оценки результатов развития персонала и определения планов дальнейшего роста в компании. На трехсторонней встрече помимо непосредственного руководителя присутствует менеджер по персоналу. Тем самым мы имеем возможность влиять на профессиональное развитие и контролировать эмоциональное состояние, чтобы управлять вовлеченностью сотрудников.
Но помимо полугодового среза в нашем департаменте по работе с персоналом применяются более тонкие инструменты: например, недавно внедренная корпоративная социальная сеть Jive. Она стала площадкой для сбора проектного опыта и инструментом коммуникации для проектных команд. Активность сотрудников в данном аспекте косвенно отражает их вовлеченность.
В компании есть и офлайн-активности, которые прошли испытание временем. В период кризиса был создан конкурс «Виват, идея!» — внутренний краудсорсинговый проект, направленный на реализацию креативного потенциала сотрудников. Коллеги присылают предложения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, повышение мотивации, бизнес- и имиджевые идеи генеральному директору. На данный момент собрано порядка 500 идей, из них реализовано больше трети. Победители конкурса получают небольшие призы, однако мотивация участников в большей степени нематериальная. В компании распространен стиль мышления, который мы назвали «думай, как собственник», поэтому в росте и развитии заинтересован каждый сотрудник.
Клуб CROC 5 o’clock был создан также в непростое время. Это бизнес-чаепития с генеральным директором, на которые приглашаются все линейные руководители, топ-менеджеры, представители креативного класса компании, активные коллеги (например, лекторы внутреннего обучения или те, кто проводил обучение для заказчиков; лауреаты премии «Звезда HR», ежегодно вручаемой коллегам, принимавшим участие в реализации HR-проектов, повлиявших на развитие бизнеса компании) и те, кто получил рекомендации двух действующих членов клуба. То есть попасть туда может каждый сотрудник, а темы, обсуждаемые на заседаниях, направлены на решение текущих задач бизнеса. Таким образом мы решаем вопрос вовлечения в управление компанией талантливых и активных коллег.
Недавно мы стали использовать еще один инструмент. С разной периодичностью генеральный директор задает коллегам вопросы, касающиеся бизнеса компании, ожиданий, настроений. Для аналитики мы используем платформу СМС-опросов, подводим итоги и публикуем их во внутреннем издании — «Вестнике КРОК».
О программах повышения вовлеченности и способах ее измерения думает каждый сотрудник HR-департамента, рекрутер и кадровик, специалист по обучению и развитию корпоративной культуры. Поэтому инструменты, которыми мы пользуемся, постоянно «тюнингуются».
Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:
Раз в два года мы на глобальном уровне проводим срез лояльности сотрудников. Я не могу сказать, что результаты исследования кардинальным образом влияют на нашу деятельность — в России фармацевтическая индустрия традиционно показывает высокий уровень лояльности сотрудников. Связано это с тем, что работа сопряжена со здоровьем человека — темой социально значимой. Однако опрос позволяет сверить часы, то есть удостовериться, что наши инициативы приветствуются и в должной мере понимаются сотрудниками. В компании существует несколько уровней мероприятий, повышающих лояльность, — все они зачастую рассчитаны не только на внутреннюю целевую аудиторию. Так, социальный проект MEMINI, первоначальная задача которого состоит в поддержке пациентов с деменцией и их родственников, позволяет объединить сотрудников из разных подразделений, а также укрепить связи с деловыми партнерами. Ежегодные встречи, в том числе цикловой летний тренинг, закрывают собой вопрос обучения персонала, обмена опытом, профессионального и личного роста, но при этом формируют высокую лояльность к компании. Корпоративное издание и День семьи вовлекают в процесс общения не только сотрудников, но и их родственников, ведь зачастую именно окружение влияет на наши поступки и решения. Мы стараемся комплексно подходить к этому вопросу, возможно, поэтому в компании до сих пор работают сотрудники, которые занимались первыми шагами Merz в России.
Ежегодные встречи формируют высокую лояльность к компании.
Арсений Брыкин, заместитель генерального директора ОАО «Росэлектроника» (входит в госкорпорацию Ростех):
Проблема с кадрами всегда стояла перед высокотехнологическими отраслями, и «Радиоэлектроника» к таким как раз и относится. Этот холдинг госкорпорации Ростех объединяет 123 предприятия радиоэлектронной отрасли, на которых совокупно трудятся порядка 37 000 человек. В настоящее время особо остро ощущается нехватка перспективных сотрудников, которые смогут сменить высококвалифицированных специалистов, собирающихся выйти на пенсию. Нам необходимы молодые профессионалы, которые обладают инновационным мышлением и генерируют прорывные идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии и умеют выходить за рамки шаблонов, реализуют амбициозные проекты и в состоянии решать сложные задачи.
Этот вопрос мы решаем уже в течение четырех лет: в частности, была разработана программа по привлечению студентов 3-го курса к работе на производствах и их стимулированию по продолжению карьеры на наших предприятиях. Также мы проводим всероссийский конкурс «ИТ-прорыв», который направлен на выявление и поддержку неординарных проектов молодых инженеров в области ИТ-технологий. За три года на него было подано 48 000 заявок из 79 регионов России. 7 000 работ получили положительную экспертную оценку, а 194 получили звание победителей.
У нас существует два вида стимулирования — как материальное, так и нематериальное. Первое выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. Также немаловажными являются различные механизмы улучшения жилищных условий и возможность их комбинирования: от компенсации первоначального взноса по ипотеке до строительства многоквартирных домов для сотрудников предприятий. Данные методы предусматривают специальный график платежей, учитывающий рост дохода специалиста в будущем, помогают получить кредит в большем размере, чем позволяет текущий доход.
В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс мероприятий, направленных на создание соревновательной атмосферы и саморазвитие. К ним можно отнести конкурс на звание «лучший работник месяца», направление лучших сотрудников на профильные конкурсы, предоставление возможности бесплатного обучения и прохождение курсов повышения квалификации, а также вручение почетных грамот и знаков отличия, обеспечивающих признание в коллективе.
Среди инструментов нематериальной мотивации — комплекс мероприятий, направленных на создание соревновательной атмосферы и саморазвитие.
Помимо этого, мы стараемся поощрять идеи наших сотрудников: так, в сентябре в Саратове по их инициативе был открыт новый дизайн-центр по проектированию маршрута разработки твердотельных приборов и силовой радиоэлектронной техники. Новая креативная площадка позволяет специалистам реализовать самые неординарные и интересные проекты.
Еще одним способом стимулирования молодых сотрудников является посещение профессиональных форумов: например, в этом году была собрана команда из лучших специалистов холдинга, которая приняла участие в форуме «Инженеры будущего – 2014» и по его итогам заняла первое место в личном и общекомандном рейтинге.
Наши специалисты по кадрам внимательно следят за мировыми тенденциями в области стимулирования персонала и адаптируют наиболее актуальные практики на предприятиях. Так, в этом году мы направляем шесть лучших работников холдинга от трех предприятий для участия в первом национальном чемпионате сквозных профессий высокотехнологичных отраслей промышленности по методике WorldSkills, где они смогут показать себя, посоревноваться за призовые места и попытаться выйти на международный этап.
В холдинге проводится масштабная программа модернизации, и в перспективе 2-3 лет мы сможем предложить еще больше высокотехнологичных и высокооплачиваемых мест для специалистов.
Владимир Тесленко, директор по управлению персоналом, компания «Мария»:
В вопросе вовлеченности сотрудников мы начали тесно работать с такими категориями, как миссия компании, ценности и корпоративная культура. Для нас эти вещи взаимосвязаны, потому что компания изначально строилась вокруг идеи. В начале пути, когда сотрудников можно было пересчитать по пальцам, каждый отдавал часть себя, горел и жил работой, что не могло не дать результатов.
Сегодня мы являемся федеральной мебельной компанией № 1 в России с численностью сотрудников около 3000 человек, для каждого из которых важно ощущать собственную значимость и ценность для бизнеса. Поэтому проблема вовлеченности сотрудников для нас очень актуальна, а чтобы ей управлять, сначала нужно измерить.
Как раз сейчас мы готовимся к проведению такого исследования среди наших сотрудников, и на основе его результатов в дальнейшем будет сформирована стратегия управления этим показателем, а для департамента по персоналу введен отдельный KPI за вовлеченность персонала.
Несмотря на то что глубокая работа по изучению вовлеченности персонала еще впереди, уже сейчас успешно реализуются различные проекты. Одним из них стали «Завтраки с «Марией»» — ежегодные встречи топ-менеджмента с «передовой» каждого из регионов, в котором представлена наша розница. Если говорить о формате, то мы нашли золотую середину для таких встреч, которые позволяют говорить о планах компании и глобальной статистике без официоза, дают возможность каждому из участников задать вопрос, предложить идею, озвучить проблему управленцам первой линейки и лично SEO компании. Это наш прямой канал связи с сотрудниками и главный источник их инициатив, направленных на улучшение работы компании.
Экспериментом в свое время стало сотрудничество с благотворительным фондом «Подари жизнь», когда в московском офисе под Новый год было посажено дерево желаний с письмами Деду Морозу от детей из детских домов. Они писали о куклах, платьях, клюшках, коньках и других простых желаниях. Мы предложили сотрудникам подарить радость этим ребятам, выбрав письмо и исполнив заветную мечту. Результаты были потрясающие! Никто не хотел ограничиваться одним письмом, брали еще и еще, не жалели времени и средств в поисках по предпраздничной Москве нужной игрушки или предмета.
Ежегодной традицией стал проект «Благотворительность вместо сувениров», когда в честь 23 Февраля, 8 Марта, Нового года наша компания вместо корпоративных сувениров перечисляет средства в благотворительный фонд от имени сотрудников. Эту инициативу они активно поддержали, лишний раз доказав, что мы говорим на одном языке.
В этом году мы впервые организовали открытые сборы средств в пользу сотрудников, обратившихся за помощью. Половину необходимой суммы предоставляла компания, а каждый желающий, используя простую форму заявки на корпоративном портале, мог также перечислить средства в пользу коллеги, нуждающегося в сложной операции, дорогостоящих медикаментах, пострадавшего от пожара, в котором сгорело все имущество, и т.п. Конечно, риск был: начиная этот проект, мы не знали, насколько коллег волнует и трогает судьба друг друга. Но когда в результате первого открытого сбора средств необходимая сумма в несколько сот тысяч рублей была набрана менее чем за 6 часов (!), то всякие сомнения отпали — мы команда! И это, безусловно, заслуживает уважения. Неважно, сколько тысяч километров и часовых поясов нас разделяет и в чем состоит твоя трудовая функция, главное — команда своих не бросает.
Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.
Сергей Владимирович Мущенко, генеральный директор ООО «ВЕГ СНГ» (официального представительства корпорации WEG):
Управление вовлеченностью — очень важная составляющая взаимодействия с сотрудниками, и мы стараемся активно работать в данном направлении. Главным капиталом нашей корпорации является именно персонал, поэтому мы делаем для него как можно больше. Здесь и финансовая мотивация, и социальные программы, и корпоративный отдых, и многое другое. Концепция «человеческой компании» развивается уже более полувека, и эти ценности едины во всех представительствах и филиалах. Конечно, у нас есть определенные преимущества как у одной из крупнейших в мире корпораций. В среднем уровень вовлеченности практически любого работника значительно выше, чем в компаниях среднего бизнеса, так как каждый из них осознает глобальность процессов и собственные перспективы. Частые командировки, работа со статусными заказчиками — все это повышает вовлеченность сотрудников, им интересно работать, они чувствуют себя частью большого общего дела, а это так и есть. Помимо материальной и социальной поддержки важным фактором является предоставляемая возможность самореализации. В компании существуют специальные программы, которые позволяют работать со всеми инициативами и идеями сотрудников любого уровня, и если предложения окажутся полезными для бизнеса, то они будут внедрены, а их автор — поощрен. Именно поэтому наибольшее число реализуемых инноваций предлагается именно нашими сотрудниками и приходит изнутри компании, а не снаружи. Конечно же, многое зависит от правильного подбора персонала. Мы очень жестко подходим к выбору кадров и смотрим не только на профессиональные качества, но и социальные навыки, умение и желание работать в команде.
Александр Владимирович Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»:
Работа над вовлеченностью персонала — важное направление в деятельности HR-службы и даже совета директоров. Кадры — это наиболее ценный ресурс, который при эффективной стратегии управления может свернуть горы. Сейчас многие психологи и социологи говорят о том, насколько важна нематериальная мотивация и насколько размываются с течением времени границы материальной удовлетворенности. Конечно, отказываться от последней ни в коем случае нельзя, но необходимо не меньшее внимание уделять и нематериальному стимулированию, вовлеченности персонала в общее дело.
В этом отношении мы следуем внутреннему девизу: «ценности компании — твои ценности». Очень важно, чтобы они совпадали, ведь сотрудник, который мыслит в том же направлении, что и целая компания, склонен вкладывать в нее гораздо больше сил и энергии. Человек должен видеть, как от его совместных усилий с коллегами что-то меняется, компания идет вперед и успешно решает новые задачи.
Таким образом, мы убеждены, что вовлеченность персонала строится на пропорциональном сочетании как материальной, так и нематериальной мотивации. Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.
Источник: http://planetahr.ru/publication/8882/24
