На этой неделе мы вместе с экспертами поразмышляем на темы мотивации и ляльности персонала и получим ценные советы, что бы в последствии, в реальности это помогло завоевать верность и преданность сотрудников.

Открывает серию публикаций статья эксперта портала Brainity, Алексея Вилкова (врача-психотерапевта, бизнес-тренера и писателя).

Если же сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о проблеме самого руководства, что является верным только отчасти, потому как нельзя возлагать ответственность за производительность труда только на руководителя.

Мотивирующее руководство — это процесс, помогающий сотрудникам работать энергичнее, но сам энергии не производящий. Руководитель может нести ответственность только за то, на что он действительно может повлиять. Личность человека, от которой зависит общая мотивация к работе и специфическая мотивация по отношению к определенному кругу задач мало поддается влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать более эффективно и успешно.

Мотивация каждого сотрудника различна и зависит от его личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей. Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда вытекает главная задача руководителя и подчиненного — совершенствовать область компетентности. С одной стороны, это  — прямая обязанность предприятия, а с другой — собственный вклад сотрудника. Руководители отвечают за создание подходящих условий для работы, чтобы сотрудники хотели трудиться и как можно лучше. Таким образом, руководители обязаны заботиться о создании мотивирующих и стимулирующих условий.

При мотивации сотрудников выполняются следующие задачи:

— Поддержка подчиненных, желающих повысить свой профессиональный уровень;
— Формулирование общей цели, желательной для обоих;
— Создание надлежащих условий для своих сотрудников,
— Наглядная демонстрация окупаемости затрат и вложений.

Мотивирующее руководство может включать в себя следующие компоненты: привлекательная формулировка целей, конструктивная организация обратной связи, укрепление уверенности в собственных силах, стимулирование профессионального роста и организация внешних условий. Цель формулируется таким образом, чтобы сотруднику действительно хотелось ее достичь. Мотивирующие цели должны обладать достижимостью, актуальностью, привлекательностью и измеряемостью.

Важнее всего цели предприятия, но они неразрывно связаны с личными целями, то есть имеет смысл озвучивать главные задачи по принципу «сверху вниз».

Следуя этому принципу, проще объяснить сотруднику, каким образом чья-то личная цель содействует успеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую либо личную цель как вклад в успех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель. Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино качественно различные цели. Это важно, прежде всего, потому, что от целей, ориентированных только на повышение оборота, происходит переход к целям, затрагивающих творческий потенциал сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что дает максимально высокую прибыль, но и потому, что работает азартно и инновационно, все больше ориентируясь на качественные показатели и на «живую» связь с потребителями.
Точное количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задач и намерений вышестоящего отдела. Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. Достижение краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Здоровая уверенность в себе действует, как катализатор, давая возможность сотруднику использовать свой потенциал. Недостаток же уверенности в себе может привести к тому, что сотрудник не сумеет или не захочет активизировать все свои способности, чаще из-за страха совершить ошибку.

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность — одна из прямых задач руководителя. Недостаток уверенности, особенно очевидной, имеет тенденцию возрастать, создавая порочный круг, в котором выход один — увольнение сотрудника, либо его собственное самоувольнение, что само по себе есть формальное пребывание на рабочем месте.

Движущая сила поддержания рабочего процесса и взывания к жизни потенциала сотрудников — доверие.

Руководитель обязан помочь сотруднику справиться с поставленной задачей. Тогда сотрудник понимает на собственном опыте необходимость использовать весь свой потенциал. Окрепшая уверенность в себе дает ему стимул к выполнению все более сложных задач. Так, шаг за шагом, создается позитивно действующий рабочий механизм. Только уверенный в себе сотрудник способен выполнять сложные задачи, добиваясь успеха.

Руководитель должен хорошо представлять себе потенциал и уровень профессионализма каждого из своих подчиненных. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не справиться и почувствовать себя несостоятельным, тогда будет очень трудно вызвать у него мотивацию и побороть нарастающую неуверенность в собственных силах. Потенциал сотрудников может полностью реализовываться, только если к их ошибкам относятся с терпимостью, рассматривают их как возможность чему-то научиться.

Руководитель, наказывающий за ошибки должен быть готов к тому, что сотрудники начнут дружно уклоняться от ответственных заданий. В другом варианте руководители требуют от сотрудников больше самостоятельности, но самостоятельность неразрывно связана с поощрением. Требование самостоятельности и ответственности предполагает определенную свободу действий, что включает в себя возможность принимать решения, настоящую личную ответственность, терпимое отношение к ошибкам, равную ответственность и в случае успеха, и в случае поражения.

Сотрудники должны принимать те решения, которые они действительно могут принять сами. Не обходится без ошибок, но значение имеет лишь то, как к ним относится руководитель. Предоставление свободы действий и поощрение их ответственности предполагает неизбежность ошибок. Если же сотрудник постоянно боится вызвать неудовольствие или стать мишенью критических замечаний и насмешек, то очень быстро отучится работать самостоятельно. Все силы уйдут на самооборону и формирования кредо «как бы чего не вышло». Частая формула «это решает шеф» хоронит всякую надежду на самостоятельность. Намного лучше помочь сотруднику советом, а затем дать возможность действовать самостоятельно.

 Источник http://www.brainity.ru