В компании «Геркулес» худших по итогам месяца работы продавцов «наказывают» весьма оригинальным способом. Менеджеры по персоналу компании уверяют, что такая практика демонстрирует отличные результаты.
В любом бизнесе, маленьком или большом, главное — мотивация. Можно делать большие инвестиции, произвести хороший и правильный продукт, закупить высокоэффективное оборудование, но если у людей, которые создают и продают этот продукт, нет мотивации — бизнес успешным не будет.
Принято выделять пять мотивов, побуждающих людей к трудовой деятельности. Это два внешних мотива — материальное вознаграждение и социальное одобрение, и три внутренних — процессный, достижения и идейный. Безусловно, все они сочетаются «в одном флаконе», и деление весьма условно. Тем не менее мы можем говорить о ведущем мотиве в тот или иной период жизни человека, откладывающем отпечаток на его поведении, взаимоотношении с коллегами и начальством, на отношении к своей работе в целом. Распознав и грамотно стимулировав трудовой мотив человека, можно добиться потрясающих результатов в управлении людьми.
Сегодня, разрабатывая системы мотивации для торговых команд, в первую очередь необходимо учитывать и особенности национального бизнеса. Попытки внедрения моделей мотивации можно свести к двум ключевым вариантам:
— «советская схема»: квартальная премия и тринадцатая зарплата,
— западная схема: бонусная система и командная работа.
Перед каждым из нас периодически стоит вопрос: «Что выбрать и для кого?».
Безусловно, что универсальной, подробной, готовой к употреблению и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации не существует. Необходим индивидуальный подход к построению системы мотивации каждой компании с учетом многочисленных ее особенностей: специфики, структуры, демографических особенностей персонала, корпоративных ценностей.
К тому же сотрудники торгового сегмента — особые: очень находчивые, легко обучаемые, активные и нацеленные на результат, но при этом рассчитывающие на вознаграждение, поощрение, похвалу вне зависимости от того, заслужены они или нет. «Советская» система мотивации для данного типа сотрудников уже через несколько месяцев перестает быть актуальной, а бездумно внедренные западные модели — не всегда приживаются.
Можно очень долго изучать потребности сотрудников, специфику их работы и личностные особенности; искать стимулы, разрабатывать индивидуальную систему мотивации, но при этом не получить желаемого результата. Одно из распространенных заблуждений заключается в том, что мотивация обязательно должна быть положительной, а все негативные составляющие (выговоры, штрафы, порицания) исключаются как демотивирующие факторы.
В нашей компании успешно внедрен и реализуется проект «Месяц со Спилбергом», в основе которого лежит нестандартная форма мотивации, направленная на констатацию негативных достижений сотрудников. Проект рассчитан на торговые команды более 23 филиалов и представительств, численность сотрудников которых на сегодня около 3 тыс. человек.
Его цель — повышение мотивационной гибкости и корпоративной лояльности сотрудников торговых команд филиалов и представительств ЧП «Украинский продукт» (официальный дистрибьютор ТМ «Геркулес»)
Основные положения:
1. Проект — бессрочный.
2. Участники проекта — филиалы и представительства ЧП «Украинский продукт».
3. Ежемесячно отделом продаж подводятся итоги по выполнению планов продаж.
4. Руководителю филиала (представительства), наиболее сильно отставшего по итогам совещания, вручается морская свинка Спилберг, необходимый реквизит и инструкция по уходу за ним.
5. Животное находится на филиале в течение месяца, и по результатам подведения итогов по планам продаж передается по эстафете наименее успешному филиалу.
6. Сотрудники филиала под руководством управляющего обеспечивают животному надлежащий уход, а также в течение месяца обязаны подготовить информационные материалы (фото-, видеосюжеты), в которых освещается пребывание Спилберга в филиале.
7. Если с животным происходит что-либо трагическое, филиал обязан приобрести другое животное, а также заплатить 500 грн. штрафа.
8. В случае выполнения всеми филиалами (представительствами) поставленных задач по планам продаж животное передается руководителю отдела продаж ЧП «Украинский продукт» до следующего подведения итогов.
9. Итоги проекта и судьба животного ежемесячно освещаются в корпоративной газете и на сайте компании.
Специалисты в области рекрутмента неоднозначно относятся к подобным мотивационным инструментам. Есть мнения, что публичной должна быть похвала, а порицание и выговоры, пусть даже в такой шутливой форме, — с глазу на глаз. Но наша компания «вышла за рамки» данного мнения, и данная программа мотивации у нас была адекватно воспринята сотрудниками и сейчас активно работает.
В основе программы лежит предпосылка конструктивной командной реакции сотрудников торгового сегмента на неудачи, которая предполагает не снижение, а наоборот, увеличение мотивации. В силу специфических индивидуальных личностных особенностей и профессионально важных качеств сотрудников торговых команд, в ситуациях профессиональных неудач они не прекращают деятельность, а прилагают еще большие усилия для достижения цели. Так называемый тип личности, нацеленной на результат. При конструктивной реакции неудача развивает личность, закаляет характер, увеличивает настойчивость, позволяет учиться на своих ошибках, накапливать опыт, совершенствоваться и профессионально расти.
Неоднократно отмечено, что сотрудники торговых команд, конструктивно реагируя на неудачу, меняют тактику достижения цели, вырабатывая новый стиль деятельности, в том числе по следующим критериям:
— разбивают конечную цель на подгруппы;
— расширяют временной период достижения цели;
— совершенствуют средства ее достижения;
— привлекают дополнительные ресурсы;
— действуют более гибко и креативно.
Эту тенденцию в работе торговых команд также подкрепляет и установка на удачу. Существует следующий свод правил «удачников», применимый в указанном случае к данной категории сотрудников.
В ходе разработки и внедрения данного мотивационного проекта в нашей компании удалось избежать следующих типичных ошибок.
1. Сложность в реализации. Система проста в реализации, так как не были задействованы дополнительные людские ресурсы (не привлекаются бухгалтеры, администраторы — как в случае выплаты премий и подготовки грамот), минимальны финансовые затраты (разово приобретается животное, реквизит и инструкция по уходу), отсутствуют временные затраты (разовое внедрение, не требует регулярных модификаций).
2. Сложность системы. Система проста и доступна в понимании для любого сотрудника, который может ее оценить и примерить на себя.
3. Банальность системы. Система яркая, нетипичная, вызывает первоначально резкий резонанс и всесторонний интерес. Интрига поддерживается на протяжении каждого месяца, благодаря чему система работает на долгосрочную перспективу.
4. Зависимость системы от топ-менеджмента. Система не предполагает вмешательство руководителей. Раз введенная в действие, не нуждается в дополнительных толчках, при этом является методом мотивации как рядовых сотрудников, так и топ-менеждеров.
5. Провокация халатности. В отличие от непродуманных систем мотивации, провоцирующих игнорирование должностных обязанностей и стремление выслужиться ради поощрения, данная система — универсальный постоянный мотиватор для сотрудников торговых команд.
Критерии успеха в построении данной системы нетрадиционной мотивации
— Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации — тем эффективнее она работает и больше отдача.
— Информирование всех сотрудников компании. Информированность всех сотрудников о проекте, регулярное освещение результатов проекта в корпоративной газете, на сайте компании, подготовка самостоятельных фотовидеорепортажей филиалами в качестве отчета о проекте.
— Готовность преодолевать трудности по администрированию. Внедрить систему — полдела, гораздо сложнее преодолеть первую волну возражений, выявить и осветить позитив…
— Прозрачность системы мотивации. Система действует открыто, играя на чувстве соперничества: «Мы что, хуже всех?!». Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна также для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.
— Справедливость. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, в каком случае торговая команда филиала (подразделения) может оказаться худшей.
— Постоянная обратная связь. Система мотивации не только грамотно внедрена и администрирована, но также постоянно изучается в действии, анализируются отзывы людей, что помогает понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
— Вовлечение сотрудников. В процесс воспитания животного вовлечены все сотрудники торговой команды, как и в составление творческого отчета. При этом подход к отчету достаточно креативный. Ролики с участием Спилберга снимаются в рабочей обстановке (совещания, сторчеки, работа в полях, корпоративы), что также дает некоторую информационную картину о рабочих буднях на отдаленных филиалах.
С помощью данной системы можно превратить неудачи в дополнительный толчок развития подчиненных, в средство повышения профессиональной мотивации и даже в интеллектуальный багаж организации.
Внедрение данного мотивационного корпоративного проекта — один из инструментов, позволяющий нам как минимум не потерять своих лидирующих позиций на рынке, как максимум — завоевать новые вершины.
СПРАВКА.
Компания «Геркулес» основана в 1997 году. Основные направления деятельности предприятия — производство мороженого (два цеха, общая мощность — 65 т продукции в сутки); пищевых полуфабрикатов (один цех, мощность — 70 т в сутки); переработка молока; оптовая и розничная торговля продуктами питания и молочными продуктами.
В состав компании «Геркулес» входит АОЗТ «Донецкий городской молочный завод № 2» (переработка до 300 т молока в сутки). Выпускает около 70 наименований мороженого, более 30 наименований пельменей, вареников, блинчиков, два вида теста, около 150 наименований молочных продуктов.
Общая численность персонала компании — более 5 тыс. человек. Продажи ТМ «Геркулес» осуществляются через эксклюзивного дистрибьютора ЧП «Украинский продукт», насчитывающего 23 филиала и представительства; численность персонала около 3 тыс. чел.
Источник: http://www.hrm.ua/
