У руководителя всегда есть выбор: учиться мотивационному менеджменту сейчас или кризис-коучингу и стресс-менеджменту позже.

Классических представлений о менеджменте довольно много. Как правило, все они так или иначе включают в себя мотивационные параметры. Но сегодня руководитель не может позволить себе роскошь пользоваться какой-либо одной теорией.

Управление мотивацией изучалось всеми школами управленской науки в части одной из функций управления. Исследования в данной области имеют давние корни. Всем известная идея «кнута и пряника» (в оригинале «The Carrot and the Stick Approach») связана с именем английского социолога Джереми Бентама, жившего в XVIII—XIX вв., легла в основу мотивационного менеджмента и породила целый ряд последователей.

В ХХ веке было разработано множество теорий мотивации:
    —  «теория X» и «теория Y» Дугласа Макгрегора,
    — ее развитие — «теория Z» Уильяма Оучи,
    — иерархическая теория потребностей А. Маслоу,
    — теория трех потребностей Дэвида Макклелланда,
    — теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера,
    — теория двух факторов Ф. Герцберга,
    — теория ожидания Виктора Врума,
    — теория справедливости Стейси Адамса,
    — модель Портера — Лоулера.
В целом каждая мотивационная теория, как правило, рассматривает лишь одну-две составляющих, которые влияют на поведение человека. Полной, комплексной модели, которая описывала бы поведение каждого отдельно взятого человека в отдельно взятый момент времени по отдельно взятой задаче, не существует. Однако с каждым исследованием повышается точность рекомендуемого влияния руководителя на подчиненного с точки зрения достижения результата за оптимальное время с оптимальной затратой ресурсов. Некоторые исследования показывают, что эффективность может достигать 4-5-кратного повышения результативности. Стоит вместе с тем отметить, что использование сложных многофакторных моделей требует от руководителя постоянных усилий по овладению мотивационными инструментами.

В области мотивации персонала специалисты выделяют такие понятия, как мотивационный и мотивирующий менеджмент. Насколько существенна между ними разница?
«Мотивационный менеджмент может быть функцией и высшего руководителя, и непосредственного начальника, и специалиста по персоналу, и старшего коллеги. А мотивирующий менеджмент — это система влияния руководителя на подчиненного через личностные черты начальника и/или знание им законов психологии мотивации и актуального состояния подчиненного в контексте выполняемого задания», — поясняет Владимир Банцер, доцент кафедры менеджмента и экономики Международного института менеджмента (МИМ-Киев).

Заповеди мотивационного менеджмента

«Нужно помнить: успешное мотивирование должно быть индивидуальным. В мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно — сначала исследуй того, с кем собираешься работать. Мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого — независимости, для третьего — мотив познания и причастности к группе», — говорит Дмитрий Войтко, технический директор, бизнес-тренер, руководитель проектов компании ABIS SOFT.

В этом смысле мотивационный менеджмент качественно отличается от целого ряда теорий управления, рассматривавших людские ресурсы как взаимозаменяемые. По мнению Руслана Лемещука, преподавателя программ Еxecutive МВА, International MВА, УПБА МИБ, академического руководителя модульной программы МИБ по УЧР, основной задачей каждой организации является формирование набора факторов, способных удовлетворять потребности сотрудников во время их возникновения. При условии, что сотрудники могут регулярно удовлетворять свои потребности в организации, формируется их лояльность к ней. «Потребность — необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе еще не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна „найти“ предмет, который может ее удовлетворить. Вместе с тем, не всегда потребности сотрудников и потребности организации совпадают. Для того чтобы поведение сотрудников приобрело необходимые для организации формы и направления, его необходимо стимулировать — целенаправленно воздействовать посредством различных внешних стимулов. Только под влиянием внешних факторов (стимулов) потенциальные мотивы приобретают побуждающее значение. Только тогда они становятся действующими», — говорит Руслан Лемещук.

Главным условием эффективной мотивации персонала, уверена Людмила Богуш, специалист по управлению временем, бизнес-тренер и владелец «Студии управления временем» BogushTime, является грамотность менеджмента, о чем свидетельствуют цели и процессы организации. «Когда у компании выстроены цены и налажены процессы, нет места пустым разговорам, потому что у людей появляется возможность работать, и работать продуктивно. Продуктивность — и есть главный мотивационный фактор, — считает эксперт. — Есть результат — есть мотивация, нет результата — появляются разговоры о мотивации. Главное открытие, которое делает большинство участников программ по мотивационному менеджменту — это то, что производство — основа морали и высокого боевого духа».

Преимуществами формирования системного подхода к построению системы стимулирования персонала в компании и создания мотивационного климата являются:
    — привлечение талантливого компетентного персонала,
    — удержание лучших сотрудников,
    — стимулирование сотрудников для достижения организационных целей и повышения отдачи от персонала.

«Мотивационный менеджмент может помочь достичь невероятных результатов, о которых невозможно было бы даже и мечтать в случае, если бы управления персоналом посредством мотивационных методик не существовало», — комментирует Ирина Роговая, сертифицированный гештальт-тренер, НЛП-практик, директор по персоналу компании «Геркулес». В качестве примера эксперт приводит свою компанию, на предприятии которой в течение последних двух лет внедряется стратегия «бережливого производства». Поменять отношение работников к выполнению своих функций авторитарным путем можно лишь отчасти. В то же время новые условия бизнеса ставят перед компанией новые задачи, решить которые без высокой мотивации персонала по сути невозможно. «Для этого уже недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функциональных обязанностей, — говорит г-жа Роговая. — От персонала требуется осознанность, ответственность, самостоятельность и проявление инициативы, которую нужно постоянно поддерживать. Важным направлением подхода кайдзен (непрерывное совершенствование процессов) является построение системы обратной связи.

Развитие человеческого потенциала — основа эффективной производственной системы любого предприятия, инициирующего внедрение „бережливого производства“. Именно новый „специфический“ метод через развитие и вовлечение сможет реализовать тот людской потенциал, который нельзя использовать с помощью старых методов мотивации „кнута и пряника“, так как заставить думать с их помощью — невозможно. Только используя „личный“ потенциал каждого из нас, можно реализовать любую программу изменений и достигнуть амбициозных целей. Новая роль персонала — это ключевая компетенция компании».

Один из основных результатов применения мотивационного менеджмента — смещение фокуса внимания руководителя с того, насколько сотрудник умеет выполнять работу, на то, насколько он хочет ее выполнять. При прочих равных это определяет итоговую производительность сотрудника (то есть при наличии ресурсов для выполнения задачи). Данная форма управления позволяет управленцу более точно пользоваться инструментами менеджмента, а значит экономить время и ресурсы организации при выполнении задач и достижении поставленных перед компанией целей. По мнению Юрия Кравченко, сертифицированного коуча, организационного консультанта, бизнес-тренера, партнера ГК Golden Staff, тренера «Школы Организационного Коучинга» (Германия/Украина), преимущества мотивационного менеджмента сложно переоценить. «Первая выгода: мотивированные люди работают лучше, легче и с большим удовольствием (что немаловажно). Вторая выгода — глубинная. К сожалению, на нее обращают внимание гораздо меньше. Правильная мотивация формирует здоровую идентификацию. Говоря проще, только мотивированный сотрудник будет чувствовать и усиливать свою сопричастность к организации, в которой работает. Идентификация — необходимая основа для развития компетенций самомотивации и самоконтроля у подчиненных. Поскольку мотивационный менеджмент это сбалансированный процесс, то мотивация в нем осуществляется двумя путями: „мягким“ и „жестким“. Первый — через совместное планирование, привлечение к постановке целей, обучение самоконтролю. Второй путь — применение мотивирующей коммуникации, коучинга эффективности, карьерного коучинга, экзистенциального коучинга и эмоционального лидерства. При этом важно понимать, что „мягкие“ процессы усиливают „жесткие“. А усиленные и подкрепленные „жесткие“ и приводят к нужному результату».

Ожидать максимальной отдачи можно только от преданного делу сотрудника, соответственно необходимо понимать и воспринимать его внутренние мотивы, которые начинаются с индивидуальных потребностей, стремлений и ценностей. Это то, что находится «внутри» человека, часть его личности.

«Мотивационный менеджмент обращается к внутренним мотивам человека и активизирует их. Это не внешнее воздействие на человека, а больше изучение его стремлений, желаний, нужд, целей, ценностей, всего того, что определяет его поведение. Часто понятие мотивации путают с понятием стимулирования. Несмотря на то, что существуют возможности объединений этих двух инструментов, все же обычно они направлены на разные типы работников. Например, создание мотивационной среды и использование мотивационного менеджмента особенно важно в профессиональных организациях, там, где собирается много ярких личностей и главным мотивом для них зачастую является не денежное вознаграждение, а возможность самореализации. Стимулирования в таком случае абсолютно недостаточно (более того, оно может не дать ожидаемых результатов), но весомыми могут быть новые проекты и задания, которые создают здоровое напряжение для сотрудников», — комментирует София Опатская, директор Львовской бизнес-школы (LvBS).

Чтобы создать в компании мотивационный климат, необходимо еще на этапе подбора сотрудников осознать, насколько его ценности совпадают с ценностями организации. Вместе с тем, мотивационный менеджмент может работать только в случаях, когда задекларированным бизнес-ценностям четко следуют все без исключения члены бизнес-команды.

Мотивация со знаком минус

Эксперты обращают внимание на тот факт, что для нашего развивающегося рынка мотивационный менеджмент в чистом виде пока редкость. Большинство бизнесов базируются на жестких авторитарных системах, где главные составляющие — контроль, страх и принуждение.

«Существует определенный замкнутый круг: использование „негативной“ власти приводит к низким результатам работы сотрудников. Чтобы добиться большего, руководители, как правило, увеличивают „давление“, результаты становятся еще ниже, нажим усиливают еще больше, и так далее, пока не уходит либо сотрудник, либо руководитель», — отмечает Александр Сударкин, руководитель направления консалтинга и тренингов компании Pucelik Consulting Group. — Невзирая на то, что цели функционирования бизнеса в большинстве своем одинаковы, особенности реализации мотивационного менеджмента различаются. Существует огромное количество факторов, которые как способствуют внедрению концепции мотивационного менеджмента, так и препятствуют его реализации».

По мнению Руслана Лемещука, есть ряд факторов, препятствующих реализации мотивационного менеджмента в большинстве компаний. Вот только некоторые из них.

    — Условия неопределенности: неуверенность в завтрашнем дне, нестабильная политическая среда, бремя налогов, отсутствие формализованных, прозрачных долгосрочных планов компании на будущее.
    — Отсутствие регулярной обратной связи и признания заслуг сотрудников, отсутствие поощрения инициативы на всех уровнях в компании.
    — Личные интересы, неоправданные амбиции руководителей, нежелание выйти из зоны личного комфорта, избегание принятия ответственности создают серьезные барьеры на пути формирования позитивного психологического климата в организации.
    — Низкий уровень управленческой культуры, отсутствие харизматических лидеров на уровне линейных руководителей компании.
    — Стереотипность и единообразие подходов к решению задачи создания мотивационного климата, слишком затратная, часто непрозрачная и малоэффективная система стимулирования.
    — Несбалансированная структура компании, проблемы во взаимодействии и плохие коммуникации внутри компаний.

«Кроме многих других влияющих факторов, существуют архетипы украинской ментальности, проявляющиеся в бизнесе и управлении. Хотя большинство архетипов формируют мотивацию избегания, мы учим менеджеров превращать их в ресурс и точку старта в мотивацию избегания. Здесь действует закон глубинной психологии: признанный архетип дает дорогу другому. Непризнанный — блокирует все дороги», — отмечает Юрий Кравченко.

Людмила Богуш уверена, что добиться продуктивности в мотивации сотрудников можно будет только в случае, когда руководители или эйчары перестанут относиться к способам мотивации, как к панацее. «Многие думают, что мотивация — это секретная волшебная палочка, которая поможет добиться продуктивности, — комментирует Л. Богуш. — Главный вопрос, который часто можно услышать от руководителей: какие существуют методы нематериальной мотивации в условиях ограниченных денег. Это значит, что постановка задачи изначально неверна. Зачастую мы не хотим создать высокомотивированную команду — мы собираемся получить такую команду дешево. Я всегда отвечаю: заработайте деньги — и у вас не будет проблем с мотивацией. Кто-то из гуру менеджмента сказал: „Дайте человеку две работы — и у вас не будет революции“. Поэтому можно сделать вывод: реализации мотивации чаще всего препятствуем мы сами».
«Современная система мотивационного менеджмента должна сочетать в себе достоинства трех основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Это в свою очередь включает в себя стратегическое и целевое планирование работы кадровой службы, развитие существующих механизмов управления, создание и внедрение программ материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры персонала, разработку принципов социальной защищенности и материальной поддержки», — резюмирует Дмитрий Войтко.

Где учат мотивационному менеджменту?

По словам Александра Сударкина, традиционно значительными наработками в сфере мотивации располагают международные компании уровня Hay Group, Hudson и др., однако основные понятия мотивационного менеджмента включаются, как правило, в любые образовательные программы, связанные с управлением персоналом. Отдельного внимания заслуживают программы школ МВА, где мотивация персонала обычно идет спецкурсом. При этом дается общий обзор наиболее значимых теорий мотивации с перечнем сильных и слабых сторон каждой из теории.

«Большинство обучающих программ представляют собой системный классический взгляд на мотивационный менеджмент, — комментирует Руслан Лемещук. — Они сконцентрированы на рассмотрении особенностей применения мотивационного менеджмента в современных организациях. Другие отражают в себе альтернативные подходы, в основу которых, например, заложены практики НЛП. Важно также отметить, что часто под названием программы обучения „Мотивационный менеджмент“ на самом деле скрываются прописные истины мотивации, которые лишь делают экскурс в общие вопросы мотивации, мотивационные теории».

Однако в обучающих программах по мотивационному менеджменту важно не только то, чему учат, но и то, как это делают. Петр Холявчук, директор «Киевского Института Тренинга», выделяет две составляющие обучения: теоретическая (семинарская) и тренинговая части. «Чаще всего на украинском рынке мотивационным менеджментом называют семинары, но не тренинги. На семинарской части участники получают информацию о том, как система мотивации связана с другими блоками организационного дизайна (системой отбора, мотивации, структуры, процессов, целей и задач). По сути, участники получают теорию о том, как мотивация связана с другими элементами управления. Нередко разнообразные системы компенсаций, вознаграждений и стимулирования, мотивационные политики, прописанные в компании, воспринимаются руководителем как формализованный и легальный способ избежать личного контакта с подчиненным и ответственности за оказание на него мотивационного воздействия. Таким образом то, что важно в мотивационном менеджменте для HR-менеджера, можно получить в семинарской части. А то, что важно для руководителя, который находится в непосредственном контакте с подчиненным, можно получить лишь в тренинговой части. В хорошей тренинговой программе участник получает дозированное количество теории и львиную долю тренинговой отработки навыков мотивирующего взаимодействия с подчиненным».

Источник:http://www.hrm.ua