Ритейл, где работают даже не сотни, а тысячи сотрудников, необычайно уязвим к чрезвычайным ситуациям. Как не «угробить» компанию, поддержать боевой дух сотрудников и сохранить производственные показатели сегодня, когда все идет не так?

Конкурс частушек в «Ленте», книга памяти в «Магните», 30 тыс. телефонов для сотрудников «Леруа Мерлен». MarketMedia выяснил, как крупные ретейлеры работали с персоналом во время карантина.

Наталья Рычкова. Директор по коммуникациям и КСО «АШАН Ритейл Россия»

Я пришла в «Ашан» в январе, а уже в марте началась тема с гречкой и, как мы говорим, макароновирус. То есть мое погружение в работу на новом месте было стремительным и глубоким.

Пришлось быстро перестраивать многие процессы, делать акцент на информировании линейных сотрудников, потому что именно они — амбассадоры бренда, к которым покупатель в первую очередь идет с вопросами.

Мы активно записывали ролики для персонала, где руководство благодарило людей за работу и рассказывало, что происходит с рынком и компанией. Уровень вовлеченности топов во внутренние коммуникации оказался очень высоким. В мирное время для этого потребовалось бы много времени и сил. Но в кризис все получилось само собой. Эту практику коммуникаций мы продолжим.

Поначалу со стороны сотрудников было даже некоторое сопротивление ношению масок. Были вопросы по разделению коллективов на смены. Мы все разъясняли. Создали для этого специальную горячую линию.

Лояльность сотрудников сети очень высокая. Многие из них поняли, что компания реально о них заботится. В результате кризиса работа сети стала прозрачнее. Мы лучше поняли свои слабые и сильные стороны. 

Анна Щепилова. Руководитель дивизиона по корпоративным и внешним коммуникациям в METRO Cash and Carry Russia

Поскольку мы международная компания, со всеми страхами и рисками пандемии мы столкнулись немного раньше российских коллег. И первая мысль, которая возникла, когда мы анализировали работу сети за рубежом, — «не надо говорить о героизме, потому что это только больше нервирует сотрудников». Кроме того, героизм — это все-таки индивидуализм. А мы хотели поддержать идею командного духа. Поэтому девиз, с которым мы прошли через карантин, был такой: «Мы в деле!».

Мы сразу решили, что в наших коммуникациях с персоналом не должно быть информационного вакуума. Хотя наладить такое общение было непросто, ведь у нас 94 ТЦ в 51 регионе. Но мы, насколько это было возможно, полно и прозрачно рассказывали, как принимаем решения, как работает кризисный комитет, как компания заботится о сотрудниках.

Проблема еще в том, что у нас все-таки магазин-склад. И не так много персонала занималось той же выкладкой товара. Но в какой-то момент пришлось мобилизоваться и заняться в том числе и этим.

В коммуникациях у нас возник отдельный канал для частных вопросов и для вопросов о том, что мы делаем для клиентов в это непростое время.

Мотивация тоже была очень важна. Мы выплатили премии — 10% к окладу — всем сотрудникам торговых центров. Но не стали привязывать это к ковиду, чтобы не нагнетать ситуацию. Объяснили, что эта поддержка связана с тем, что у них физически выросла нагрузка.

Людмила Терехова. Директор по корпоративной культуре и бренду «Магнит»

Уже на первой неделе карантина мы поняли, что нельзя говорить только о ковиде, потому что персоналу и так страшно, и не стоит еще больше кошмарить людей. Поэтому информационную повестку мы насыщали другими темами: тем, что компания большая и сможет поддержать своих людей, вопросами профилактики, безопасности, развития и технологий.

Каждое утро мы просыпались в новой реальности и, чтобы не выглядеть космонавтами из центрального офиса, говорили с сотрудниками максимально откровенно.

Были записаны на смартфоны обращения наших руководителей, в частности Яна Дюннинга. Основной посыл был такой: коллеги, берегите здоровье, уходите на удаленку.

Не все были к этому готовы. У коллег в офисах был разрыв шаблонов: как же так, ребята в магазинах, каждый день как на передовой, а мы разойдемся по домам… Пришлось убеждать людей, что это ответственная позиция и именно так надо поступить.

Такие обращения потом были каждую неделю: про усиленную мотивацию, про то, что СИЗ закуплены и едут, про дополнительные перерывы в магазинах для проведения дезинфекции и т.д.

Миссия, которая в этот период помогла всем нам не сойти с ума, звучала так: «Мы — дежурные по стране». И она, честно говоря, очень хорошо сработала. На этой волне мы запустили собственную волонтерскую службу для помощи старикам, которым было запрещено покидать дома.

Еще в этот период впервые за мою практику (а я 20 лет в ретейле) приходилось ловить огромное количество негатива в соцсетях — и от покупателей, и от сотрудников. Его надо было отрабатывать, причем вживую, а не от имени придуманного персонажа или бота. Мы даже создали чат «отработка негатива», где собрались все топ-менеджеры «Магнита». Коллективный разум реагировал гораздо быстрее. Что мы поняли? Как только начинаешь общаться с людьми вживую, их позиция быстро из негативной превращается в нейтральную и даже позитивную. В общем, это работает.


Но не ковидом единым были наполнены наши коммуникации на карантине. В годовщину Победы над фашизмом мы записали 11 эфиров (14 часов вещания) с рассказами наших сотрудников и их близких о войне, военных песен и стихов. Это был сложный в техническом исполнении марафон. Но получилось очень резонансно. Сейчас мы готовим к 22 июня «Книгу памяти» в таком же формате. У нас набралось много душевного контента, и мы стараемся не расплескать ощущение этого настроя. Думаю, это станет нашей традицией.

Резюмируя: очень радостно, что даже в такое трудное время мы не скатились в вирусную проблематику, смогли увидеть новые возможности для общения и их использовать

Вера Бояркова. Директор по персоналу «Леруа Мерлен»

У нас есть внутренние технологии, которые позволяют эффективно коммуницировать с сотрудниками. Например, есть мобильная платформа, где каждый сотрудник может задать вопрос и получить ответ. Два года назад, когда мы запустили этот проект и купили персоналу 30 тыс. телефонов, вложив большие деньги, были сомнения — а окупятся ли инвестиции. Но время показало, как этот канал нужен и полезен. За эти два с половиной месяца мы коммуницировали с сотрудниками в десятки раз больше обычного. И это было эффективно. Текучка снизилась на 2%. Стабильность выросла и лояльность, я надеюсь, тоже.

Многие наши сотрудники на время поменяли профессии. Когда магазины закрывали на карантин, кассиры становились сборщиками заказов в дарксторах. Все были востребованы, но роли временно поменялись.

Что останется с нами после пережитого карантина? Частично останется удаленная работа. А также будем ориентироваться на развитие онлайн-бизнеса и на обучение сотрудников омниканальным методам работы.

Сейчас у нас 113 магазинов в стране. И мы готовимся к открытию еще 10-11. Планы экспансии в силе. Мы меняем форматы, но не стратегию развития.

Полина Дмитриева. Директор по персоналу ГК «Командор» (Красноярск)

До Красноярска пандемия докатилась позже, чем до Москвы и Петербурга. Многие скептически относились к мерам безопасности. И до сих пор в отдаленных районах края есть люди, которые занимаются посевной и не понимают, зачем вся эта суета с масками. Но мы готовились. И когда появились первые больные, мы уже знали, что и как делать.

Во время пандемии мы порадовались тому, что несколько лет назад в рамках программы оптимизации ввели у себя универсализацию функций. То есть в небольших и средних магазинах все наши сотрудники умеют делать все — и принимать товар, и работать на кассе, и заниматься выкладкой. Когда появилась необходимость разделения смен в магазинах, эта универсализация очень помогла. Мы легко находили замену заболевшим и ушедшим на карантин сотрудникам, и торговля не прерывалась.

Сейчас вместе с временным персоналом у нас в сети работает около 11 тыс. человек. И мы продолжаем открывать магазины и добирать сотрудников. Но много контактных людей нам пришлось высадить на карантин. Кто-то плакал, кто-то ругался. Это подтолкнуло нас к мысли, что с людьми надо говорить по-человечески.

Несколько наших менеджеров обзвонили 249 человек, оказавшихся на карантине. Спрашивали о самочувствии, отвечали на вопросы. И обратная связь оказалась очень положительная. Люди стали спокойнее, меньше стало кулуарного напряжения. и эффективность работы выросла.

После карантина мы часть сотрудников оставим на удаленке. Останется также разделение смен и живые коммуникации. А еще мы поняли, что все процессы у нас настроены отлично — ни один не споткнулся. Так что интересное время мы пережили. В нем есть и положительные моменты.

Маргарита Титова. Директор по управлению талантами торговой сети «ЛЕНТА»

У нас во время пандемии появилось внутреннее волонтерство — программа «Лента друг». В ее фокусе — наши сотрудники, которые оказались в изоляции (из-за возраста, болезни или карантина). Их более 500 человек. С ними каждый день связываются более 200 волонтеров — общаются, доставляют им продукты.

Еще один наш проект — поддержка сотрудников на удаленке. Это сейчас, согласно опросу, 80% наших сотрудников адаптировались к такой работе, а поначалу это для всех был стресс.

Чтобы снизить градус негатива. мы стали выпускать дайджест, где не только рассказывали о ситуации в компании, но также давали ссылки на курсы, фильмы, книги. Тема прижилась.

А еще мы проводили конкурс частушек. За 16 дней в нем приняли участие 800 человек, которые придумали 2 тыс. частушек о борьбе с ковидом. 16 тыс. человек выбирали лучшую частушку. Эти короткие веселые стишки сплотили людей и прижились. Многие из них сотрудники растащили на цитаты.

Артем Гладышко. Руководитель корпоративного университета в DIY-сети «Кенгуру» (Иваново)

Мы 28 лет на рынке. В сети 60 магазинов в 37 городах России, где работают 1200 сотрудников. Торговля у нас в шести регионах. И в каждом из них губернаторы принимали разные правила работы на период пандемии. Важно было не паниковать, адаптировать процессы и не грохнуть компанию.

В некоторых городах вообще непонятно было, сможем ли мы работать. В этой ситуации нам важно было людей поддержать.

Мы всем платили зарплаты, сделали домашнюю группу для общения сотрудников на удаленке, продолжали обучать людей онлайн. Коллектив мы сохранили. Нет ни одного увольнения за истекший период.

А из замерших отраслей постоянно сыплются резюме, и мы подбираем в свою команду сильных ребят.

В миссии у нас написано — мы людям помогаем. Невозможно работать в рознице, если ты не любишь людей. И нельзя любить людей, не любя своих сотрудников и не заботясь о них. Так что это наше кредо.

Оксана Орлова. Директор по персоналу TOM TAILOR

Мы вынуждены были закрыть все наши магазины и увести на удаленку не только офис, но и линейный персонал. Тем, кого пришлось вывести в режим простоя, мы сократили зарплаты, но все к этому отнеслись с пониманием. Мы никого не сократили, не отправили в отпуск за свой счет. Тем не менее в состоянии простоя люди не могли получать премиальные.

И нам нужно было активно с ними общаться, чтобы поддержать эмоциональную связь. Мы написали 52 вебинара по самым разным темам. И каждый день выходили с ними в эфир дважды. Мы здорово прокачали скилы своих сотрудников и сейчас открываемся без потерь там, где уже снимают карантин.

Уходить в другие сети люди не стремились. Потому что мы сохраняли зарплаты, рабочие места и занимались обучением. Тренинги прошли не зря.

Материал подготовлен по итогам онлайн-встречи «Как мотивировать персонал розничной сети в условиях пандемии (неопределенности)», организованной порталом Retail.ru.

Исходная публикация доступна на сайте MarketMedia.ru

Над материалом работала Наталья Ковтун

(Visited 29 times, 7 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *