Героиня сегодняшней программы уже 10 лет работает в Леруа Мерлен.
Карина Осипова прошла путь от ассистента директора по персоналу до руководителя отдела внутренних коммуникаций компании.
Полностью изменила работу с ВК, перезапустив старые и открыв новые каналы коммуникаций.
О всех своих достижениях и накопленном опыте Карина рассказала ведущей программы Игра Престолов Анне Несмеевой
? Слушайте наши подкасты и обязательно подписывайтесь на канал КТО ГОВОРИТ. ?Чем больше лайков и подписчиков — тем чаще его покажут в специальных приложениях. И к нам придут новые слушатели :)))
Здравствуйте, дорогие коллеги! Эйчары и коммуникаторы, а также все, кто будет слушать эту программу в записи. Это программа «Игра Престолов» о людях, которые создают связи внутри компании и о том, как эти связи работают. С вами я, Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях Карина Осипова, «Леруа Мерлен».
К.О. Добрый день, Анна! Добрый день, уважаемые радиослушатели.
А.Н. Карина отвечает у нас за внутренние коммуникации в «Леруа Мерлен — Восток». У нас была твоя коллега, Галина Панина. А теперь мы будем знать, как выглядит компания изнутри.
К.О. Это прекрасно я считаю.
А.Н. Тогда начнем с нашего традиционного вопроса: какое самое трудное профессиональное решение тебе приходилось принимать?
К.О. Я не могу сказать, что было какое-то особенное трудное профессиональное решение. Сложно делать выбор, сложно решаться на что-то, что лежит вне зоны твоего комфорта. Сложно решаться на что-то, если ты знаешь эту область, уже прошла огонь, воду и медные трубы, и тут нужно что-то менять. Вот этот червячок сомнений «а надо ли, ведь сейчас светло, тепло и сухо», вот это решения, которые связаны с профессиональной деятельностью, когда приходилось брать новый проект или менять позицию. Это, пожалуй, такие решения, которые давались тяжело, хотя я не могу сказать, что это было что-то неподъемное.
А.Н. Пожалуй, зацеплюсь за слово «неожиданно». Насколько я понимаю, ты пришла в коммуникации спонтанно. Было это трудным решением?
К.О. Да, это было одним из трудных решений, у меня нет профильного образования в пиаре или коммуникациям, я человек, который закончил факультет иностранных языков, поэтому я «училка». Я занималась совершенно другим, и в свое время у меня коммуникации не были одним из ориентиров. Это было в далеком 2010 году, когда у меня была ежегодная беседа с тогдашним директором по персоналу (сейчас он вернулся во Францию) и он мне сказал: «Я тебя вижу во внутренних коммуникациях». Это был инсайт, небольшой «разрыв шаблона», потому что я не думала в этом направлении. Он спросил меня, как я понимаю внутренние коммуникации, я ответила — он сказал: «ты все правильно понимаешь». Плюс, на это наложилась еще моя программа обучения, которую я придумала. И он меня к этому подтолкнул. С 2010 года началось движение в область коммуникаций, присматривание, мытарства, так как я продолжала заниматься другой деятельностью. И в 2012 году я возглавила отдел.
А.Н. Тогда мы с тобой и познакомились. Я помню, что в компанию «Леруа Мерлен» я пришла с проектом исследований по внутренним коммуникациям. Как раз тогда мы обучали коллег из эйчар и коммуникаций, там мы и завязали наше знакомство. Я помню, что меня тогда поразило, насколько в компании комфортная атмосфера и насколько представление о корпоративной культуре у французского менеджера отличается от англоговорящих компаний. Что скажешь об этом?
К.О. Видение, конечно, отличается. Одна из характеристик французской компании является ориентация на «мы», коллективный успех, все то, что мы делаем вместе. Им очень удается признавать коллективные заслуги, и гораздо сложнее дается индивидуальное поощрение. Это один из блоков работы, который мы тогда выделили и продолжаем над ним с тех пор работать.
А.Н. Мне кажется, это близко русскому менталитету. Мы тоже часто говорим «мы» в отличие от англосаксонской культуры, где личный успех, карьера и иногда бывает очень тяжело с американскими компаниями в этом смысле работать.
К.О. У нас похожи культуры, поэтому французская культура мягко ложится на то, к чему мы привыкли. Но параллельно с этим мы работаем над индивидуальным признанием, чтобы сотрудникам было комфортно.
А.Н. Я знаю, что вы сделали большую программу в области корпоративного развития и индивидуального признания. Расскажи пару слов об этом?
К.О. Очень многое делается. Начнем с того, что мы три года назад запустили проект «Лучший по профессии». До этого у нас такого не было, мы стали признавать лучших. У нас появилось такое направление как «Сердце профессии», это те сотрудники, чья профессия лежит в сердце компании – это продавцы, кассиры, логисты. Когда мы сравниваем в разных магазинах, кто же лучший по профессии. В качестве поощрения и признания лучший счастливчик едет в один из наших бизнес-юнитов за границу. Мы уже отправляли в Испанию и Францию. Победители за второе и третье место приезжают в Москву и у них здесь отдельная программа. У нас есть отдельный проект «Говори спасибо». Это отдельная группа сотрудников, которая сосредоточена на признании сотрудников. У нас запустился «утренний бриф магазина». Это утром, когда еще нет покупателей, директор магазина произносит небольшую речь по результатам вчерашнего дня, благодарит сотрудников за то, что было сделано, поздравляет официально всех именинников сегодняшнего дня по громкой связи. С этого года на бейджах сотрудников мы стали писать уровень их профессионализма. У нас есть внутренние грейды: «интегрант», «дебютант», «специалист». Мы стали писать на бейджах, чтобы клиент видел, кто с ним общается.
А.Н. А те, которые только интегрируются, им не обидно?
К.О. Они понимают, что у них все впереди и все зависит только от них.
А.Н. Сегодня я была на конференции «Best Intranet Russia», твои коллеги рассказали об очень интересном проекте. Это социальная сеть, которую вы запустили. Может быть, скажешь пару слов, потому что очень немногие продавцы запускают социальную сеть.
К.О. Социальная сеть очень важный для нас проект, потому что у нас глобальные цели по развитию в России. Сейчас стоит план по открытию двадцати магазинов в год, и ты понимаешь, что это сложно, потому что большие компании склонны к распаду на маленькие города-государства. Как раз, чтобы этого не было, мы запустили социальную сеть. И здесь я не соглашусь с теми, кто говорит: «где продавцы, а где социальная сеть». Мы проверяли – у 80% наших продавцов есть смартфоны и когда говорим про социальную сеть, мы, прежде всего, говорим про мобильное приложение. Когда ты работаешь в зале, у тебя нет времени сидеть за компьютером, это не офисная работа. Это люди, которые работают с клиентами в торговом зале, и они заходят в социальную сеть со смартфона отовсюду. Кроме этого, социальная сеть сохраняет знания. Это среда и платформа, где ими можно обмениваться. Мы сейчас начинаем промотировать подход, что мы говорим о том, что наш бизнес раньше строился по модели «b2c», а сейчас «h2h». Если сравнивать интранет и социальную сеть, то интранет — это конечно, больше «b2c». Социальная сеть – это «h2h», и здесь не имеет значения должность, позиция, здесь имеет значение только проект или информация, которой вы владеете. Здесь вы можете запросить помощь, не думая о том, кто вам ее дает. В этом плюс. И последнее – наша корпоративная культура никогда не имела жестких вертикалей, поэтому социальная сеть помогает развивать ее в горизонтальном направлении.
А.Н.Я здесь полностью тебя поддерживаю, потому что мне кажется, что история жестких интранетов и чистых социальных сетей завершилась. Наступает эпоха интегрированных коммуникаций, и мы заинтересованы собирать эти каналы на одной платформе. Есть ряд ритейлеров, которые на одной платформе аккумулируют внутренние и внешние каналы. Что вы думаете по этому поводу?
К.О. Мы представлены во всех внешних сетях, но пока внутренняя социальная сеть никак с ними не связана. Она интегрирована с интранетом и сделала на одной платформе. Единственная связь с внешними сетями – это сотрудники. Но чем дальше мы идем, тем тоньше грань между внешним и внутренним. Мы сейчас написали новую стратегию по коммуникациям и один из ее пунктов: быть готовым к тому, что через несколько лет у нас появятся общие вещи. То, что сегодня начинается, может стать реальностью завтрашнего дня. Пока это только в стратегии. Мы над этим будем работать чуть позже.
А.Н. В таком случае мы плавно подошли к нашей традиционной рубрике «Вести семи королевств» и я подобрала соответствующую новость. Правда, это не очень радостная новость. Сегодня прошло сообщение, что наши законодатели во главе с госпожой Яровой в очередной раз внесли изменения и пытаются обязать всех интернет провайдеров хранить все сообщения пользователей три года. Надо сказать, что такие компании как «Яндекс», мобильные операторы, сказали, что это «порушит нам весь бизнес. Во-первых, это нарушает конституцию. Во-вторых, у нас нет таких ресурсов и мощностей». У меня вопрос: с одной стороны мир открывается, становится более прозрачным. С другой – на фоне всех этих антитеррористических инициатив нас стараются все время «загнать в клетку». Как думаешь, что победит в коммуникациях?
К.О. Это интересный вопрос, разговоры об этом идут уже давно. Сложно сказать. Если брать западные ценности, которые у нас начинают развиваться, это неприкосновенность частной жизни и личного пространства. Так что в Европе это не пройдет. У нас если посчитают, что это снизит риск терроризма, то это примут и всем придется под это подстроиться. Возможно, это просуществует несколько лет, но рано или поздно это уйдет на задний план. Как работодатели мы тоже пытаемся все делать правильно, поэтому здравый смысл возобладает, и мы откажемся от этой тенденции.
А.Н. Коммуникации вроде такая штука мягкая, плавная, но с другой стороны, если мы вспомним Джерома, К.Джерома, это «как керосин, который проникает повсюду». Мне кажется, что сегодня коммуникации пришли в каждую жизнь, теперь они у каждого школьника и пенсионера в кармане. И мы как коммуникаторы должны на это отвечать. Сейчас наступает эпоха «контента пользователей», когда не надо держать редакторов, не надо держать контент-менеджеров, весь контент генерят пользователи, надо его только грамотно собрать. Что ты думаешь по этому поводу?
К.О. Я думаю, что если брать пример «Леруа Мерлен» — мы тринадцать лет назад создали интранет и уже тогда решили, что контент-менеджер не отвечает за контент на главной странице. За контент на главной отвечают магазины и их пользователи. То есть магазины, когда происходят что-то важное, публикуют это на портале. У нас сегодня сорок шесть магазинов и я могу не иметь понятия, что сегодня происходит в Сибири. А у них там происходит мега-квест, соответственно, они публикуют это на портале и ставят галочку, что хотели бы расшарить это на главной. И дальше мы это переносим на главную. Бывает так, что контент-менеджер что-то публикует на главной, но это должна быть очень важная новость международного масштаба. Социальная сеть направлена на то, чтобы пользователи делились тем, что для них важно. В интранете все- таки публикуют важные новости магазинов. Плюс мы сейчас запускаем проект «Мобильные видео-блогеры», мы хотим найти в компании людей, которые «на ты» с гаджетами, которые будут снимать в магазинах и монтировать видео, а затем выкладывать в сеть какие-то интересные события. Этот проект связан с тем, что мы не влезаем в жизнь сотрудников, а просим рассказывать, что у них происходят. И так люди будут подписываться на интересных им блогеров. Плюс, можно снять свой взгляд на то или иное событие и выложить в сеть. В стратегии, которую мы написали, к 2017 году 70% контента должны делать сотрудники.
А.Н. Я даже вздрогнула, это мега-амбициозные цели. Я думаю, что через два года мы будем делать переиздание книги по коммуникациям, и я просто сразу «забиваю» за тобой место про главу по KPI и как этого добиться.
К.О. С удовольствием!
А.Н. Что же, теперь подошло время нашей второй рубрики, которая называется «Кто сидит на железном троне?». В этой рубрике мы кого-то сажаем на железный престол и всячески хвалим. Кого посадишь ты?
К.О. Если брать кандидатов из России, я бы назвала имя Людмилы Тереховой. Она была Директором по коммуникациям «М.Видео», сейчас она оттуда ушла. Но мне очень нравилось то, что они делали. Мне нравится глобально направление коммуникаций у них. Мы пока сами пробовали сделать пробу пера в области геймификации, а у них это уже поставлено на хороший уровень. С другой стороны у них очень интересные ивенты с точки зрения спорта, команды «КВН», баттлы. Это очень интересно. Мы проводим бизнес-завтраки, к нам приходила Людмила и рассказывала об этом – какие-то идеи мы взяли на вооружение. Мне нравилось то, что они делали: это было масштабно и правильно, пусть это близко нам, это тоже ритейл.
А.Н. Тогда у нас есть еще один кандидат, которого надо звать к нам и расспрашивать. Хочу задать еще один вопрос, он очень актуальный. Сейчас конец года, кто-то выпускается, кто-то приходит в профессию. Какая главная засада в нашей профессии? Что надо знать до того, как ты в нее попадешь?
К.О. Здесь я вспомню того человека, о котором говорила, когда я пять лет назад ездила во Франции. Он двадцать лет отработал директором по коммуникациям большой энергетической компании во Франции, за двадцать лет он многое видел. Он сейчас уже работает в Университете, профессором, параллельно он в Совете по коммуникациям в Евросоюзе. И он рассказывал историю, что каждому новому курсу он дает задание: дает адреса компаний в Париже, и они после занятий должны дойти до дверей этих компаний. Каждому, кого они смогут поймать, они задают вопрос: «Скажите, какая самая большая сложность в компании?». Он говорит, что результаты, которые он получает вот уже пятнадцать лет одни и те же. Все говорят: «Коммуникации». То есть коммуникация между сотрудниками, коммуникация между коллегами – это самое сложное. Какие бы гениальные проекты мы не делали, самое сложное – это межличностное общение. Это самое болезненное место многих компаний, об этом нужно помнить.
А.Н. Люди, учитесь разговаривать! Программа наша подходит к концу и хотелось бы узнать, что сейчас на острие, что больше всего волнует?
К.О. Много всего. Но есть два больших направления: проект «Моя жизнь в компании», который связан с ценностями и тем, что сотрудники сами строят свое будущее. То есть мы устраиваем ворк-шопы и сотрудники могут высказаться по своему направлению, что можно было бы улучшить в компании. Далее в каждом магазине это собирается и трансформируется в трехлетний план. Сотрудники понимают, что благодаря им строится компания. Второй важный проект — это глобальная диджитализация компании. Мы работаем над тем, чтобы быть «омниканальными». Одно из важных направлений внутри — это диджитализация сотрудников, уход в онлайн больше, чем в онлайн.
А.Н. Планов громадье, все они находятся в мега-трендах. Остается только пожелать, чтобы они реализовались. На этом наша программа завершается и мы прощаемся с вами. Сегодня с вами была Анна Несмеева и Карина Осипова, «Леруа Мерлен-Восток». Услышимся в следующий четверг, до свидания!
