516Когда речь заходит о мотивации сотрудников, руководители хватаются за голову и восклицают «Ну я вас умоляю!», так как эта проблема — сродни вопросу о смысле жизни, и никому пока не удалось найти однозначный рецепт всеобщего корпоративного счастья. Но нельзя останавливаться на достигнутом.

На сегодняшний день, весь спектр встречающихся в российской практике подходов к мотивированию сотрудников можно разделить на две большие категории, которые мы условно обозначим как «Кнут» и «Пряник». Между этими полюсами находятся всевозможные сочетания первого и второго в различных пропорциях.

 Стиль управления «Кнут» предполагает, что сотрудников невозможно мотивировать, их можно только контролировать. Типичная картина — руководитель, который открытым текстом требует от сотрудников исполнения соответствующих задач в срок. Однако, чем больше размер организации, тем сложнее контролировать людей. И чем выше уровень их образования, тем сложнее ими управлять на уровне контроля. «Действие рождает противодействие», а контроль рождает инструменты его избегания и обхождения. Власть превращается в иллюзию, бизнес страдает.

Стиль управления «Пряник» предполагает, что можно «достучаться до сердец сотрудников» и помочь им поверить в достижимость некой общей благой цели. Для мотивирования команды, состоящей из умных и образованных людей, управление на уровне мировоззрения — единственный возможный путь. Особенно, это актуально в отношении сотрудников «поколения Y». Для них, работа — это то, что должно не просто кормить семью, но наделять жизнь человека смыслом. Так что, будьте готовы отвечать на вопрос о смысле жизни, каждый раз выступая перед своими сотрудниками «Y».

Здесь и далее, речь пойдет только о стиле управления «Пряник». «Кнут» мы отбрасываем за ненадобностью, так как затраты на реализацию контроля в компании — стоимость системы учета, службы мониторинга переписки, анализ записей с видеокамер — все эти дорогостоящие уловки показали себя как значительно менее эффективные нежели искреннее вовлечение людей в работу, формирование команды единомышленников и создание атмосферы доверия внутри компании.

О влиянии внутренних коммуникаций на мотивацию

Три основных фактора, от которых зависит хочет ли человек работать в компании или хочет из нее уйти — это (1) интересная задача, (2) комфортный дружный коллектив, и (3) уровень оплаты труда. Два первые из трех факторов находятся в зоне влияния специалиста по внутренним коммуникациям, так как атмосфера в коллективе и понимание собственных задач сотрудниками — это к нам с вами.

Первый фактор складывается из доступности информации о стратегии развития компании и о том, каков лично мой вклад в ее реализацию. Это дает ощущение ценности работы, которое в свою очередь наращивает мой интерес к тому, чтобы решить задачу лучше, качественней, с большей эффективностью. Но человеку тяжело наедине со своей задачей. Поэтому, второй решающий фактор — это коллектив. Если у сотрудника есть ощущение комфорта в команде — ему трудно от этого отказаться и, скажем, уйти на лучшую позицию в другой организации, потому что чувство комфорта возникает как результат привязанности, дружеских отношений с коллегами, идентификации себя с соответствующей группой. И человеку уже трудно осознавать себя за пределами системы, в которой он уже научился жить. Соответственно, переход в другую компанию воспринимается как сильнейший дискомфорт.

То есть, по сути, чтобы сформировать успешную систему мотивации сотрудников, нужно знать ответы на два вопроса: «Как сделать задачу интересной?» и «Как создать комфортный коллектив?»

Как сделать задачу интересной?

Сотрудник говорит «У меня очень интересная работа», когда он активно вовлечен в нее, когда руководитель смог зацепить амбиции при формулировке и постановке задачи. И именно внутренние коммуникации способны помочь выстроить такое эффективное персональное взаимодействие между руководителями и подчиненными. Сама по себе формулировка задачи руководителем может мотивировать сотрудника. И поэтому, личные и кросс-функциональные коммуникации здесь решают все. Возможные форматы: взаимодействие с непосредственным руководителем на общих собраниях, по видеоконференцсвязи, на общих собраниях, внутрикорпоративных конференциях, обсуждение стратегий и планов. Чем больше прозрачность в работе — тем большей вовлеченности сотрудников можно достичь.

Как создать комфортный коллектив?

Ощущение причастности, командный дух, сопереживание за коллег, все это вполне может быть создано с помощью таких инструментов внутренних коммуникаций как корпоративные мероприятия, конкурсы, корпоративные статьи или истории, легенды, которыми обрастает компания, музей того, что люди достигли вместе. Также, здесь большую роль играет способность руководителя транслировать принципы и ценности, которые разделяют его или ее подчиненные. Если руководитель не будет «заводилой» в команде, то сотрудники быстро потухнут в своей рутине. Поощрение, награждение и обучение сотрудников тоже никто не отменял. Искать героев на местах, лучше знать людей, интересоваться ими, потому что для сотрудников важно, чтобы их слышали.

В качестве заключения

В кризис, сплоченность коллектива и вера в достижимость общих целей важны как никогда. Если планы компании изменились или старые планы кажутся сотрудникам недостижимыми, нужно дать людям новую цель и инструменты, адекватные изменившимся условиям. С позиции внутренних коммуникаций, особенно актуальной становится поддержка сотрудников в том, чтобы справиться со страхами, обрести новые смыслы, поверить, что кризис — это время возможностей.

Наталия Тылевич, генеральный директор компании Social Lab. 

Smirnova3Наталия Тылевич  более десяти лет работает в области развития бизнеса, включая внутренние коммуникации, маркетинг и продажи. Ранее работала в команде Ward Howell, обеспечивая рентабельность первого делового интернет-сообщества E-xecutive. Инициатор и организатор четырехлетнего образовательного проекта в области управления персоналом в 15 крупнейших городах России. Член жюри премии HR-бренд 2009, инициатор и организатор конкурса антикризисных решений 2010 года. Член оргкомитета премии по внутренним коммуникациям InterComm 2011, 2012, 2013. Соавтор книги «Все о внутренних коммуникациях».Social Lab с 2008 года помогает решать задачи повышения эффективности управления человеческими ресурсами и проводит исследования внутренних коммуникаций для таких клиентов как: ОАО Альфа Банк, Ренессанс Страхование, Леруа Мерлен, сеть книжных магазинов «Республика», и многих других.

 

(Visited 13 times, 1 visits today)