На вопросы участников MarHRconf отвечает Даниэль Лурье, Партнер и директор по коммуникациям, DataArt.

— Развивая бренд DataArt и выходя с ним на рынок, за ценности вы взяли сильные стороны компании, которые выявили через опрос всех сотрудников?

— Не совсем так. Разрабатывая брендбук DataArt, мы опрашивали не всех, а определенные категории сотрудников:

  • партнеров-совладельцев (≈70 человек)
  • сотрудников с большим опытом работы в компании, кто хорошо понимает нашу корпоративную культуру
  • сотрудников, «продающих» наш бренд, задавая вопросы: «Как вы рассказываете о компании? Чем занимается DataArt, чем отличаемся от других?» и т.п.

По сути, мы пытались выявить, как звучит наша Elevator Pitch (прим. автора: краткая презентация бренда, которую вы можете провести во время условной «поездки на лифте»). Получив достаточный объем данных, мы поняли, что многие респонденты по-разному формулируют одни и те же положения. И тут уже оставалось делом техники подобрать наиболее удачные из этих формулировок.

Следующий момент — выход на рынок. Его мы осуществляли с EVP, где ценности выражены уже более конкретно. Есть разделение по преимуществам:

  • материальные или бенефиты (например: еда, отпуск и пр.)
  • нематериальные — плоская организационная структура, возможность ошибаться, трудоустройство не в проект, а в компанию и т.д. Последнее, кстати, особенно важно в IT, где людей регулярно увольняют после завершения проекта.

Создавая EVP мы, безусловно, смотрели на актуальность нашего предложения на рынке: опрашивали внешнюю и внутреннюю аудитории, делили их на сектора — по профессиональным нишам, опыту в компании. Но стопроцентного подстраивания под рынок не было, в определенной степени мы выводили наши ценности экспериментально, а затем по факту отслеживали: что заходит, а что нет.

— После внедрения брендбука вы отслеживали улучшения, какие-то показатели брали?

— Если честно, вижу только положительный эффект, ничего отрицательного от запуска брендбука даже в голову не приходит. Отчасти это объясняется тем, что брендбук стал дополнением к прежней, уже выстроенной корпоративной культуре компании. Радикальных изменений не было, наш главный тезис звучал буквально, как: «Мы ничего не меняем, мы создаем инструменты для масштабирования, фокусировки».

Показатели мы замеряем как внутри, так и снаружи. Что касается внутреннего мониторинга, то ежегодно (в конце года) мы устраиваем опрос по всей компании, который стабильно содержит пул пунктов, касающихся наших ценностей, EVP. Мы следим, насколько сотрудники удовлетворены ключевыми положениями. Опрос анонимный, но мы ранжируем результаты по локациям и уровню сеньорности сотрудника (опыту человека в компании, его уровню профессионализма). Это позволяет более точечно определить, в каком секторе показатели «просели» и выявить причину спада.

Вовне мы действуем следующим образом. Во-первых, оцениваем свое положение на рынках труда в различных регионах и нишах, однако тут есть нюанс: из-за многообразия ниш привести данные к «общему знаменателю» бывает крайне сложно. Во-вторых, с помощью рекрутеров мы опрашиваем кандидатов: знают ли они про DataArt и если да, то примерно что. И дальше изучаем полученные данные (а их много, где-то на 100 интервью рекрутера приходится 1 нанятый сотрудник).

Как правильно «нарезать» внешнюю и внутреннюю целевую аудиторию, чтобы получить максимальный эффект от взаимодействия с ними? Узнайте на онлайн курсе КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ СТАРТ 2 НОЯБРЯ

— Как сотрудники воспринимали новый брендбук? Как работали с теми, кто сопротивлялся изменениям?

— Я не помню, чтобы у нас кто-то сопротивлялся, т.к. мы постарались сделать процесс изменений прозрачным, чтобы устранить эту «боязнь нового». Очень важно, чтобы люди понимали: зачем это делается, откуда взялась инициатива, как брендбуком будут пользоваться. На всех этапах мы тщательно коммуницировали с сотрудниками, отвечая на вопросы о том, как нововведения отразятся на их жизни, как будем мерить результат. 

Разумеется, встречался скепсис, в нашем случае со стороны инженеров. Чего-то необычного не было, просто у технических специалистов есть, скажем так, «профессиональная деформация», из-за которой они часто сомневаются в том, что делают условные «гуманитарии». Но так получилось, что у меня есть довольно большой программистский опыт, что позволило легко найти общий язык с сотрудниками и объяснить смысл инициативы. Сейчас очевидно, что идея прижилась и брендбуком пользуются все, на регулярной основе.

— Брендбук в DataArt включает в себя также welcome часть для новичков или, например, служит базовым справочником для всех сотрудников?

— Нет, у нас есть дополнительно и handbook, как справочник, и welcome book — как ознакомительное издание для новичков. Оно, кстати, помимо каких-то бытовых вопросов, также знакомит с философией компании. Мы объясняем, с выдержками из интервью, почему процессы и взаимодействия в компании осуществляются именно так, почему можно ставить что-то под сомнение, задавать вопросы и не бояться ошибок. 

Вообще, изначально, создавая welcome book, мы вдохновлялись тем, что сделала компания Valve (прим. автора: американский разработчик компьютерных игр), как раз развивая горизонтальные связи. Даже если вы не так либеральны, как Valve, изучить их опыт определенно стоит.

Источник: MarHR.ru
Эксперт: Даниэль Лурье, Партнер и директор по коммуникациям, DataArt




(Visited 135 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *