В текущей нестабильной экономической ситуации очень важно налаживать внутренние коммуникации, больше проводить совместных совещаний и т.п.

Работники нуждаются в постоянно обновляемой информации о компании, клиентах, деятельности других департаментов. Им необходимо быть в курсе происходящего, что будет давать им уверенность в том, что жизнь идет своим чередом и никаких катастроф не происходит.

Особое значение приобретает внутренний сайт (Интранет) компании, на котором размещаются все новости, отзывы клиентов, новые проекты, статьи самих сотрудников и т. п. 

В дополнение к Интранету могут быть задействованы e-mail рассылки среди персонала, доска объявлений в офисе и блог компании.

Именно сейчас пришло время для плодотворного взаимодействия различных служб: HR и маркетинга, маркетинга и отдела продаж и других. Во время экономического бума можно было позволить себе не уделять внимание внутренним коммуникациям в компании, и неудивительно, что, например, отдел персонала был совершенно не в курсе, чем занимаются маркетологи, а менеджеры по продажам уже традиционно считали своих коллег из отдела маркетинга «нахлебниками» и не более того. Не будем сейчас разбираться в причинах подобных противоречий, лучше поговорим о том, каким образом взаимодействие HR и маркетинга может помочь Взаимодействие HR и маркетинга может помочь компании выжить в условиях кризиса и укрепить свои позиции на рынке. компании выжить в сегодняшних условиях и укрепить свои позиции на рынке.

Перед любым HR-менеджером всегда стоят две постоянно актуальные в той или иной степени задачи:

• подбор персонала;
• удержание сотрудников, уже работающих в компании.

Как правило, их необходимо выполнить при стремящемся к нулю HR-бюджете.

Конечно, многие могут возразить, что проблема удержания ключевых сотрудников на данный момент не актуальна, потому что на фоне растущей безработицы специалисты изо всех сил стараются сохранить свои рабочие места. Многие работодатели, пользуясь сегодняшней кризисной ситуацией, вовсе прекратили уделять какое-либо внимание персоналу. Но ведь кризис не вечен, и рано или поздно он закончится, экономика восстановится, а рынок труда через какое-то время, возможно, опять станет кандидатским, вот тогда и аукнется подобная «недальновидная» политика некоторых руководителей. Как следствие, перед компаниями вновь станет задача по поиску квалифицированных специалистов, однако подбор новых работников будет осложнен из-за негативных эмоций, которыми «обиженные» сотрудники, скорее всего, поделятся со своими друзьям/знакомыми/коллегами. Слуховая реклама, рекомендации и отзывы знакомых, интернет, через который информация распространяется сегодня очень быстро и эффективно, — это очень действенные методы продвижения бренда компании или, наоборот, создания негативного имиджа работодателя у пользователей массовых ресурсов (потенциальных сотрудников).

Любой сотрудник — это внутренний клиент компании, к которому надо относиться так, как если бы он был ключевым клиентом, от лояльности которого зависит значительная часть дохода всей организации.

Можно тратить на рекламу значительные бюджеты, но если клиенты не довольны продуктами, услугами или сервисом, они обязательно расскажут об этом своим партнерам и коллегам, что сводит практически к нулю эффективность всех рекламных акций. Таким образом, мы пришли к первому пункту HR-маркетинга, который гласит, что любой сотрудник — это, прежде всего, клиент, внутренний клиент компании, к которому надо относиться так, как если бы он был ключевым клиентом, от лояльности которого зависит значительная часть дохода всей организации.

Инструменты анкетирования сотрудников

Какие же маркетинговые инструменты могут применяться для удержания ключевых специалистов? Сначала надо провести маркетинговое исследование среди персонала компании. Для этого разрабатывается анкета с основными вопросами, на которые требуется получить ответ. (например, что сотрудники думают о корпоративной культуре компании, деятельности руководства, атмосфере в рабочем коллективе и т. п.). Таким образом, можно узнать общий психологический настрой персонала, плюс это позволить выявить наиболее острые проблемы, требующие незамедлительного решения. При анкетировании необходимо выяснить и роль нематериальной мотивации, включив ряд вопросов о том, что привлекает сотрудников в работе именно в данной организации, кроме зарплаты и бонусов. Можно задать вопросы о личных интересах  работников, их пристрастиях и хобби.

Далее происходит анализ полученной информации, в процессе которого необходимо сформулировать несколько ключевых параметров и разделить по ним всех работников на несколько групп. После того как будет проведена сегментация сотрудников компании, для каждой из выделенных групп надо разработать индивидуальные мотивационные программы. Чем хорош данный метод? Известно, что все люди разные и то, что может быть для одного человека сильным мотиватором, для другого — не менее сильным демотиватором, поэтому такой адресный подход позволяет выработать набор эффективных мотивационных программ с учетом интересов каждого специалиста.

Адресный подход позволяет выработать набор эффективных мотивационных программ с учетом интересов каждого  работника.

Однако, недостаточно просто провести анкетирование персонала и выяснить, например, нематериальную мотивацию сотрудников и их увлечения, важно довести этот проект до конца, а для этого надо изначально иметь четкую цель исследования, понимать, для чего все это проводится. Если целью стоит, например, создание нематериальных мотивационных программ для сотрудников, то департамент персонала совместно с отделом маркетинга собирает необходимую информацию, анализирует ее, а затем, как было уже сказано выше, делит сотрудников на группы, чтобы вспоследствии  для каждой из них разработать индивидуальную (и идеальную) мотивационную схему. Следующий этап — это реализация, контроль за внедрением подобных программ, анализ эффективности, то есть оценка затраченных ресурсов и соотношение полученных в итоге результатов с первоначальными ожиданиям. Даже если предыдущие стадии прошли превосходно, всё равно после внедрения в реальную жизнь некоторым программам потребуется небольшая корректировка. Только в этом случае проект по внедрению нематериальных мотивационных программ можно считать завершенным. На практике, к сожалению, очень часто бывает так, что исследование персонала проводится, но на этом все и заканчивается. Лучше уже тогда совсем не проводить никаких опросов и не отвлекать специалистов от работы, так как они ожидают от компании дальнейших действий. А если никаких изменения не последует, сотрудники могут разочароваться в работе HR-отдела, решив для себя, что, видимо, служба персонала в очередной раз «изображает вид бурной деятельности». Именно поэтому, вовлекая в маркетинговое исследование сотрудников компании, нужно четко понимать, для чего это делается, и каким образом будут применяться полученные результаты.

Корпоративные мероприятия

Отдел управления персоналом совместно с маркетологами могут инициировать проведение различных внутренних праздников, осуществляемых частично за счет персонала компании. Как же замотивировать людей участвовать в подобных мероприятиях, да еще и вкладывать в это собственные средства? Ведь часто бывает так, что руководство, проводя дорогостоящие корпоративы, в ответ получает неблагодарность: люди либо отказываются присутствовать на мероприятии вовсе, либо недовольны им? Почему так происходит? Вроде бы, компания тратит немалые деньги. Может быть, большинству сотрудников не нравится боулинг, а корпоративные мероприятия там проводятся потому, что боулинг — это любимое хобби генерального директора? Задача маркетологов состоит в том, чтобы придумать и организовать праздник-повод, который был бы интересен всем сотрудникам. Данные недовольства можно снять, когда мы, зная интересы и увлечения всех без исключения работников, можем сформировать тот вариант корпоративного досуга, который устроит каждого сотрудника. Задача маркетологов как раз состоит в том, чтобы придумать и организовать такой праздник-повод, который был бы интересен всем! А если намечается интересное мероприятие в кругу коллег, то почему бы его не посетить даже и за свой счет? HR-отдел со своей стороны должен заняться обеспечением мотивации сотрудников на проведение подобного рода культурно-развлекательных программ.

Внутреннее обучение

Внутреннее обучение, выступающее сильной нематериальной мотивацией персонала, сейчас приобретает особое значение в свете того, что многим компаниям пришлось сильно урезать или вовсе ликвидировать бюджеты на образование. В этом случае могут помочь внутренние тренинги и неформальное обучение, когда сотрудник одного департамента делится знаниями со своими коллегами из других отделов, например, мерчендайзер обучает продавцов как вывешивать товар, чтобы он лучше продавался. Неформальное обучение имеет ряд преимуществ. Помимо того, что оно бесплатно для работодателя, сотрудники на встречах обсуждают именно те вопросы, которые действительно актуальны в данный момент, и совместно формируют возможные решения этих задач. Такого рода обучение можно поставить на регулярную основу, предварительно выяснив, в какой информации нуждается персонал, и кто из специалистов компании готов выступить в роли тренера. Выяснить это опять-таки поможет либо опрос сотрудников, либо анкетирование. Здесь тоже большую роль играет метод сегментации: ведь важно донести необходимую информацию именно тем людям, которые в ней сейчас нуждаются, а не проводить обучающие семинары просто для галочки. В этом и заключается маркетинговый подход в обучении персонала.

В итоге выиграют компании, которые смогут в сегодняшних непростых условиях сохранить трудовой коллектив и нормальную рабочую атмосферу.

Совместными усилиями можно организовать корпоративную библиотеку, куда сотрудники будут приносить интересные книги и специализированную литературу, обмениваясь таким образом полезной информацией друг с другом.

Вместо заключения

Как видим, все вышеперечисленные методы не требуют серьезных финансовых инвестиций и могут реализовываться собственными ресурсами компании. Если во времена экономического подъема делалась ставка на количественный рост, увеличение объёма продаж, расширение региональной сети, то в кризисный период появляется уникальная возможность обратить внимание на качественный рост, увеличив эффективность работы персонала. Это долгосрочный стратегический ход: ведь кризис не будет продолжаться вечно, а когда он закончится, у компании, сделавший ставку в трудные времена именно на качественное развитие, появится преимущество над конкурентами. Уже сейчас наблюдается резкое снижение уровня сервиса: падает уровень обслуживания, участились жалобы на плохую работу интернет-магазинов и т. д. Это и неудивительно, потому что персонал сейчас находится в состоянии неопределенности, большинство сотрудников не уверены в завтрашнем дне, а в такой атмосфере очень тяжело демонстрировать свои профессиональные навыки и компетенции на должном уровне, выкладываясь на все 100%. Большинство работодателей сегодня пытаются уменьшить свои издержки за счет сокращения сотрудников. Такие компании уже несут потери: снижается уровень сервиса, как следствие, уходят клиенты, от чего катастрофически падает выручка. В результате выиграют организации, которые смогут в сегодняшних непростых условиях сохранить трудовой коллектив и нормальную рабочую атмосферу, что позволит предложить рынку качественную продукцию. Именно к таким предприятиям сначала будут переходить клиенты компаний-банкротов и клиенты, неудовлетворенные уровнем обслуживания фирм-конкурентов, а затем и квалифицированные специалисты, «обиженные» своими прежними работодателями.

 Анна Мурзаева, руководитель компании md.consulting: