Представьте себе: в жаркий летний день на деревянном крыльце дома лежит собака и непрерывно скулит. Другая подходит к ней и спрашивает: «В чем дело?». «Я лежу на ржавом гвозде, который торчит из пола и впивается мне прямо в бок».
«Так почему же ты не переляжешь в другое место?». «Вот еще! Мне не настолько больно», – отвечает скулящая собака.
В любой организации есть немало таких «скулящих собак» – людей, для которых будущие дивиденды от перемен не перевешивают сегодняшних неудобств. Развивая эту аналогию, можно сказать так: чтобы сдвинуть ее с места, придется сначала рассказать «собаке», зачем ей нужно что-то менять (избавиться от боли), затем о том, каким образом улучшится ее положение (выгода) и что именно ей следует сделать для осуществления желаемого, и, наконец, убедить в том, что цена перемен (приложенное усилие) стоит ожидаемого результата.
Многие весьма многообещающие программы организационной перестройки бесславно провалились, так и не достигнув своей цели. При этом свою роль могло сыграть и слабое руководство, и плохое планирование, и неоправданные сроки – нельзя назвать единственную причину такой неудачи. Однако очень часто она заключается в другом – в неумении правильно «продать идею», убедить коллектив в ее перспективности и вовлечь в реализацию перемен весь персонал – от высшего управляющего звена до базовой рабочей силы. Произойти это может из-за плохо организованных внутрикорпоративных коммуникаций.
Взаимодействие HR-службы с PR
Правильное использование внутрикорпоративных коммуникаций может потребовать от сотрудников кадровой службы немалых дипломатических способностей. С одной стороны, ожидается, что они будут выполнять функцию «рупора администрации», излагая задачи компании и доводя их до сведения работников; с другой – поддерживать тесный контакт и доверительные отношения с коллективом. Несомненно, умение интерпретировать стратегическую линию руководства, транслируя ее таким языком, который близок и понятен всем рядовым исполнителям, вовлекая их в решение проблем, вызывая нужную ответную реакцию, – сродни настоящему дипломатическому искусству. Однако ключом к успешной коммуникации с персоналом выступает не столько ее построение, сколько правильное применение.
Нет более подходящего момента для перехода от «тактической» к «стратегической» коммуникации, чем время перемен. Необходимость создания условий для их осуществления, определения перспектив на будущее и формирования четкого представления о том, что нужно сделать, дабы добиться поставленной цели, – все это требует длительных, хорошо спланированных и эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. HR-профессионалы, перед которыми стоит задача управления человеческим фактором в процессе перемен, должны сфокусировать основное внимание на коммуникации. Рассмотрим подход, в основе которого лежит модель разделения коммуникативной среды на четыре «краеугольных камня»: сообщения (то, о чем говорится), процессы (инфраструктура коммуникации), люди (их навыки и поведение) и культура (как осуществляется коммуникация).
Эффективная коммуникация
Традиционно основной задачей внутрикорпоративных коммуникаций была передача информации с использованием ряда инструментов и каналов. В настоящее время PR-практики все активнее пересматривают сферу своего влияния и расширяют подход – особенно в период перемен, когда акцент может быть сделан на моделях поведения и корпоративной культуре.
Ниже предлагаются некоторые рекомендации о том, как выстроить эффективные коммуникации, способные сыграть решающую роль в успешном осуществлении организационных перемен.
Мыслить стратегически – необходимо начать с разработки стратегии внутрикорпоративных коммуникаций, согласованной с задачами бизнеса и способной эффективно продвигать перемены.
Создать условия для перемен – четко обозначить причины их необходимости (они должны касаться всего персонала).
Определить будущие выгоды (вспомним «скулящую собаку») – создать ясное представление о том, к чему следует стремиться и как достичь поставленной цели.
Заручиться поддержкой администрации – важно, чтобы высшее руководство разделяло точку зрения HR-службы о перспективах развития организации.
Разработать долгосрочную программу перемен – при этом следует использовать обобщающие понятия «кампании» и «бренда», с которыми можно увязать все инициативы, относящиеся к переменам.
Использовать фактор срочности – указать ключевые даты реализации разных этапов процесса, что стимулирует его продвижение.
Добиться инерции в осуществлении перемен – как только этот «поезд» начнет двигаться, нужно следить за тем, чтобы он не останавливался и «не сходил с рельсов». Следует достичь некой критической точки, после которой изменения будут продолжаться сами и уже не смогут произвольно прекратиться.
Быть плодотворными и последовательными – не бояться переусердствовать с коммуникациями. Необходимо сохранять достигнутый темп преобразований и постоянно возвращаться к «большой идее» и тем выгодам, которые принесет ее реализация, чтобы непрерывно создавать нужный контекст для перемен.
Делиться полномочиями – поручать специалистам PR-службы распространение информации, доведение ее до персонала. Найти среди сотрудников самых активных приверженцев перемен, которые помогут добиться максимальной вовлеченности коллег.
Искать убедительные примеры персональных успехов, которых смогли добиться отдельные работники в ходе перемен. Освещать их личные достижения и поддерживать все проявления лояльности и вовлеченности.
Контролировать ролевое поведение лидеров. Следует помнить, что рядовые сотрудники ждут от своего лидера убедительного личного примера, которому можно было бы следовать.
Учитывать психологический аспект перемен – оказывать помощь и давать советы тем, кто нуждается в поддержке, особенно менеджерам среднего звена. Они составляют главную движущую силу перемен, поэтому нужно помочь им разобраться в том, почему люди реагируют на изменения тем или иным образом и как можно повлиять на этот процесс.
Сразу оповещать сотрудников о любых, даже небольших победах. Процесс перемен представляет собой цепь мелких шагов на пути к конечной цели. Самыми воодушевляющими примерами нередко служат простые успехи, не требовавшие особых материальных затрат. Не стремиться рапортовать только о глобальных достижениях.
Никогда не упускать из виду «большую идею», на реализацию которой, в конечном счете, и направлены все усилия – следует использовать все, что можно, для создания нужного контекста для этого. Она должна постоянно находиться в «центре» внутрикорпоративных коммуникаций.
Гибко менять стиль коммуникаций – изучать особенности коммуникативной среды в организации и находить наиболее действенные методы влияния на нее. Расширять свой подход к внутрикорпоративным коммуникациям.
***
Положительно воспринимать перемены позволяет вовлеченность в их осуществление. Важно так построить стратегию внутрикорпоративных коммуникаций, чтобы привлечь и воодушевить как можно больше людей. Огромную роль в успехе играет общение «лицом к лицу» – брифинги, совещания, различные мероприятия и фокус-группы. Если сделать ставку лишь на традиционные средства массовой информации, такие как рассылка сообщений и интранет, можно достичь весьма высокого уровня осведомленности – однако при значительно более низком уровне личного понимания и поддержки.
Дэвид Оливер, агентство Fourth Corner Communications
Статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом» №5/2009.
