Сегодня существует огромное количество типологий корпоративных культур. В этой статье мы рассмотрим только самые распространенные из них. Такие как типологии К. Камерона и Р. Куинна, Ч. Ханди, Джеффри Зоненфельда и проведем сравнительный анализ.
Корпоративная культура может быть позитивной или негативной, в зависимости от характера влияния на результативность компании. Принято считать, что культура компании позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Негативная культура — источник сопротивления и общего хаоса, препятствует эффективному процессу принятия решений, общему функционированию компании и её развитию.
Корпоративная культура может быть «сильной», и в результате все новые сотрудники должны принять ее, если хотят работать в этом коллективе. Или же наоборот, «слабой», тогда каждый новый сотрудник может частично изменить культуру.
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.
Слабую культуру можно распознать по ряду признаков: отсутствуют ясные представления об общих ценностях; нет общего убеждения относительно того, как можно достичь успеха; сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, а долгосрочные цели — отсутствуют; общая философия и миссия компании не воспринимается как что-то реальное.
Ну, а теперь к типологиям
Типология Камерона и Куина
Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:
1. Иерархическая (бюрократическая) — культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.
Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.
2. Рыночная культура — Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.
Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции
3. Клановая культура — организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.
Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников.
Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Управление наемными работниками: организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
4. Адхократическая (Предпринимательская, новаторская) культура — предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Динамичное и творческое место работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.
Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.
Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.
Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.
Типология Зоненфельда
Самой популярной типологией Корпоративной культуры является классификация, предложенная Джеффри Зоненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой:
1. Бейсбольная команда: такой тип корпоративной культуры возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом Корпоративной культуры бизнес — решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, IT.
2. Клубная культура: она характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию — сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
3. Академическая культура: данный тип предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.
4. Оборонная культура: она может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации — вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
Эти две типологии похожи тем, что разбиты на четыре типа, можно прогнозировать карьеру сотрудников, можно провести соответствие между некоторыми типами культур, например, академическая и иерархическая похожи тем, что могут использоваться для характеристики государственных структур
Хотите провести диагностику корпоративной культуры и измерить вовлеченность сотрудников? Наши эксперты с радостью помогут вам решить эту задачу
Типология Ханди
Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, — это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.
На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
1. «Культура власти» («культура Зевса») — особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.
Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).
Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.
Особенности кадровой политики Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Особенности кадровой политики: роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота — кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ — менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.
3. «Культура задачи» («культура Афины») — основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.
Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.
В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
Особенности кадровой политики: в подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.
4. «Культура личности» («культура Диониса») — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.
Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.
Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.
Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.
Особенности кадровой политики: У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».
Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших — в ролевую культуру [27].
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур.
по материалам studbox
