Как превратить тормоз в двигатель?

Если вы прикажете своему министру порхать бабочкой,
а он не выполнит ваше приказание, 
чья это будет вина? Его или ваша? 
А.Сент-Экзюпери
 
Большинство руководителей, относятся к самому понятию «конфликта» сугубо отрицательно.
Ведь при одном упоминании этого слова в голове нестройной чередой проносятся склоки скандалы, слезы, сплетни, и прочие «выяснения отношений». И кому же хочется наблюдать подобное безобразие в родном коллективе? Но — жизнь устроена таким странным образом, что именно он — конфликт — в широком смысле слова — лежит в основе всякого движения. Однако для того, что бы согласиться с этим, необходимо оказаться от понимания конфликта как неизбежной потери.
 
При правильном подходе конфликтная ситуация может многому научить и Применительно к коллективу, конфликт — это борьба интересов отдельных персоналий, различных групп в нем, столкновение разнонаправленных теорий и подходов. Знакомо? Следовательно, конфликт стоит считать не досадным недоразумением, а нормой производственных отношений. Разве не конфликт между биологическими видами лежал в основе процесса естественного отбора? Конфликт толкнул кроманьонцев заселять Европу, а европейцев заселять Новый Свет. Конфликт старого и нового толкал человечество к открытиям, созданию новых теорий и религий. А теперь позвольте спросить: где бы было человечество, если бы не имело в своем арсенале конфликтов?
 
Однако необходимо четко понимать, что, употребляя слово «конфликт», я имею в виду именно столкновение интересов и намерений и процесс урегулирования этого столкновения, а не конфликт в его «коммунальном» смысле. Итак, мы установили, что без конфликтов, в широком смысле, развитие не было бы возможно вообще, а цивилизация, и вместе с ней ваша компания, просто никогда бы и не возникли. Конфликты необходимы, в них побеждают сильнейшие, лучше приспособленные субъекты.
 
Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, этот страх происходит от неумения разрешать конфликтные ситуации, сводя потери к минимуму и извлекая пользу от столкновения интересов. Во время конфликта неизбежно обостряются все личные недоразумения и застарелые обиды. Однако, польза или вред данного конфликта будет зависеть от того, сможете ли вы как руководитель сосредоточиться на содержании конфликта, или будете поглощены его внешней ситуативной стороной.
 

Конфликты конструктивные и деструктивные.

 
Строго говоря, все конфликты мы можем разделить на две части: конструктивные и деструктивные. При этом конструктивные конфликты (творческие) создают решение, а деструктивные разрушают отношения , процессы и коллективы. Первые можно и нужно использовать для движения компании вперед, вторые – пресекать любой ценой.
 
Различить их очень просто. Например среди сотрудников возник конфликт о том, кто имеет полномочия распределять бюджет и кто ответственен за его составление, посмотрите внимательно на причину конфликта. Если она в том, что полномочия в вашей организации нераспределены, и нет четкого понимания меры ответственности и полномочий, то этот конфликт можно отнести к числу конструктивных. Разрешив его правильно вы подниметесь на новую организационную ступень развития и ваша компания будет более эффективна чем раньше.
 
Если же дело в столкновении личных амбиций руководителей проектов и заместителя директора, в желании конкретного персонажа получить власть и полномочия, или напротив – направлен на «выживание» неугодного человека из коллектива, то конфликт, несомненно, деструктивен, а значит, наносит компании вред.
 
Таким образом, первое, что необходимо сделать, для того, что бы определить свою позицию в конфликте и свое к нему отношение, это попытаться понять истинные его причины.
 
Итак, первое, что вам необходимо – установить истинную причину конфликта. Для этого существует немало социометрическим методов, практикуемых профессионалами. Вам же могу посоветовать одно – спокойно, а главное – по отдельности, обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопоставить её с реальными фактами и цифрами.
 
Человек занимающий конструктивную позицию будет скорее говорить о невозможности принять необходимое решение в существующих обстоятельствах, и несомненно – о грядущей перспективе, которую он связывает с решением конфликтной ситуации.
 
Конструктивный конфликт отличается в первую очередь тем, что у его участников есть возможность и желание идти на переговоры.
 
Деструктивному конфликту напротив свойственна акцентуация на личностных отношениях и качествах. Более того, как правило, участники деструктивного конфликта не имеют никакого плана перспективного развития, их интересует не цель, а сам процесс выяснения отношений.
 
Впрочем, необходимо учитывать, что в ситуации, когда конфликт принял затяжной характер, его бывает не просто перевести из деструктивного в конструктивное русло. Но именно это умение и составляет талант руководителя. Здесь главное – не упустить подходящий момент.
 

Этапы развития конфликта

 
Все конфликты, по существу развиваются по определенной схеме, и руководителю стоит ее знать.
 
1. Конфликтная ситуация (спор, между заинтересованными сторонами). На этом этапе конфликтующие стороны обсуждают конкретный предмет разногласия.
 
2. Конфликт (столкновение интересов участников, активна конфронтация). На этом этапе конкретный вопрос отходит на второй план, происходит столкновение на уровне подходов и мнений. Привлекаются другие доказательства и аргументы.
 
3. Расширяющийся конфликт (в ситуацию втягиваются другие участники). В этот момент в качестве арбитров и болельщиков в конфликт втягиваются другие члены коллектива. Вопрос принимает общечеловеческий характер. Вспоминаются старые прегрешения и обиды.
 
4. Всеобщий конфликт (большинство сотрудников охвачено поисками виноватых). На заключительном этапе понять первопричину невозможно. Да она по сути уже никого и не интересует. Идет настоящая война партий «до последнего патрона».
 
Как вы понимаете, управлять конфликтом, не дать перейти ему из конструктивной в деструктивную форум проще на первом этапе развития. Что-то можно сделать и на втором, третий требует для ликвидации конфликта авральных мер вплоть до увольнения зачинщиков, четвертый – ведет к самораспаду коллектива.
 
Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. У конфликта есть латентный период. И важно не пропустить тот момент, когда в конфликт начинают втягиваться третьи лица. А обсуждение смещается с истинной причины на личные качества конфликтующих.
 
Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Каждая из сторон, участвующих в конфликте, готова отстаивать свое мнение и бороться за него. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, центр внимания переместился в сторону отношений и принадлежности к какой-либо из «групп влияния». Попытки понять причины конфликта и разрешить ситуацию, наталкиваются на излишне эмоциональное понимание ситуации и ложный образ противной стороны. Растет недоверие и подозрение к противнику.
 
При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, первопричина конфликта утеряна, за давностью лет. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Главное — победить любой ценой! Враг будет повержен, победа — будет за нами! Естественным окончанием такого конфликта становятся руины, в переносном, а иногда и прямом смысле этого слова.
 
Ваша задача не допустить смещения акцентов с истинной причины конфликта на ложную, не дать вовлечь в ситуацию третьих лиц. Любой конфликт может развиваться в двух формах: скрытой и открытой.
 
В открытом конфликте мотивы ясны и противоборствующие стороны их не скрывают. Истинные причины скрытого конфликта тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. И поэтому справиться с ним бывает существенно сложнее.
 
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения.
 

Поведение менеджера

 
На различных этапах развития конфликта стратегия поведения менеджера должна быть разной. Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится. На стадии конфликтной ситуации менеджер берет на себя оценку позиции участников конфликта по отношению к проблеме. Для того, что бы перевести конфликт в конструктивную форму постарайтесь рассуждать с позиций объективных фактов и исключить оценки личностей, принявших участие в конфликтной ситуации.
 
Вы должны направить свои усилия на то что бы переключить внимание конфликтующих с самой ситуации на пути ее разрешения. Если конфликт уже перешел в открытую стадию важно самому не оказаться втянутым в него.
 
Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику. Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.
 
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала — то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.

Конфликт конфликту рознь

Хотя все конфликты проходят в своем развитии один и то же путь, по своему типу они могут существенно различаться. По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненными) и «смешанные».
 
И если при «горизонтальном» типе конфликта руководитель может выступать в роли третейского судьи и арбитра, беспристрастно определяя «правоту» оппонентов, то «вертикальный» конфликт такой возможности ему не оставляет. В этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к «вертикальным» конфликтам, стараясь в них не вступать.
 
Если вы не можете погасить конфликт с подчиненным на уровне рационального обсуждения и устранения причин, то увы – вам лучше расстаться. Иначе вечно недовольный сотрудник, подрывающий ваш авторитет превратиться в бомбу замедленного действия, которая рано или поздно взорвет ваш коллектив.
 

Стратегия поведения

 
Всего выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все. Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, — было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
 
Первая стратегия «угасания конфликта» применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения — выйти из конфликта «при своих», не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии — перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.
 
Вторая стратегия может быть названа «войной до последнего патрона». Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова «В борьбе обретем мы счастье свое!». Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.
 
Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва «Давайте будем жить дружно». Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.
 
Четвертая стратегия может быть описана словами «и вашим и нашим». При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.
 
И, наконец, последняя пятая стратегия – «совместного деяния» — возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии — выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
 
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.
 
Анна Несмеева, Деловой Петербург март 2003

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *