Уделяя огромное внимание проблематике клиентского опыта, ведущие компании своих отраслей создают и развивают максимально эффективные маршруты для своих Клиентов. В то же время HR-функции оказывались за пределами внимания бизнеса, что привело к интересной ситуации, когда потребитель может рассчитывать на получение положительного опыта в довольно тривиальных вещах (например, покупка продуктов домой с помощью мобильного приложения и доставкой в течение 15 минут). Однако, оказываясь в роли сотрудника, человек сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации.

Важно понимать, что HR-функция и процесс управления опытом сотрудника — это давно далеко не support-функция, а рычаг влияния на конкретные бизнес-показатели:

  • стоимость найма и удержания сотрудников;
  • повышение производительности;
  • повышение конкурентоспособности за счет создания и совершенствования продуктов;
  • обеспечение лучшего клиентского опыта как части уникального торгового предложения компании.

Отношения с кандидатом не завершаются в момент подписания трудового договора, скорее, только начинаются, и каждой компании стоит приложить значительные усилия, чтобы этот «социальный контракт» продлевался и был выгоден каждой стороне.

Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее, он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи.

Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, мы применяем модель, которая перешла в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).

Employee Journey Map — это графическое представление пути, который проходит кандидат, а затем и сотрудник во взаимодействии с компанией как c работодателем (по аналогии с картой пути Клиента в маркетинге — CJM).

В рамках карты мы определяем этапы и факторы выбора, по которым сотрудники оценивают текущего или потенциального работодателя, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.

Преимущества использования EJM:

  • Показывает особые моменты взаимодействия кандидата с компанией, на которых стоит сконцентрироваться (moments of truth).
  • Определяет, какие инструменты и HR-tech-решения требуется внедрять или оптимизировать в первую очередь.
  • Показывает, как воспринимаются наши HR-бизнес-процессы со стороны кандидатов и сотрудников.

Paper Planes на протяжении 10 лет применяет практику EJM в решении задач HR как в части привлечения новых кандидатов, так и в удержании текущих сотрудников.

Employee Journey Map, как и его предшественник CJM, состоит из этапов, но только учитывает специфику не Клиентов, а кандидатов или сотрудников:

1 этап — этап первичного осмысления;

2 этап — оценка и выбор;

3 этап — найм;

4 этап — опыт сотрудника.

Данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию. Помимо 4-х основных этапов можно также выделить самостоятельные этапы:

5 этап — обучение и развитие;

6 этап — мотивация и лояльность. Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.

Здесь необходимо учитывать, что в процессе своего путешествия кандидат в лучшем случае проходит через:

  • Петлю лояльности. Она в конечном счете побуждает сотрудника мигрировать по малому циклу найма: найм — опыт — лояльность — найм — опыт — лояльность; и так продолжается до тех пор, пока работодатель и условия устраивают сотрудника. Найм в данном контексте означает продолжение трудовых отношений, сотрудник каждый раз как бы «перенанимается» на ту же работу.
  • Триггер. Некий фактор, который послужит «спусковым крючком» и заставляет сотрудника попасть в петлю лояльности и остаться работать у нас. Все этапы EJM, в свою очередь, можно разложить и оценить в рамках следующего фреймворка:
  • потребности соискателя/сотрудника;
  • точки контакта (ключевые моменты, в которых сотрудник или кандидат взаимодействует с работодателем, могут быть как в онлайн, так и офлайн- формате);
  • ожидания соискателя/сотрудника на каждом этапе;
  • проблемы и пути решения.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

1 этап — этап первичного осмысления

На этапе первичного осмысления у сотрудника происходит формирование потребности. Он еще может не знать, какая у него потребность, в какой отрасли и у какого работодателя ее можно закрыть.

Ключевые вопросы, на которые мы должны ответить на данном этапе:

  • Насколько эффективно мы используем каналы поиска кандидатов?
  • Какие ключевые факторы выбора работодателя на нашем рынке?
  • Каков образ нашей компании как работодателя во внешнем информационном поле?

На данном этапе рекомендуем использовать следующие методы исследования:

  • Маркетинговый анализ инструментов продвижения бренда работодателя и отдельных вакансий AS IS.
  • Кабинетное исследование ключевых факторов выбора работодателя (на основании рыночных данных, как открытых, так и закрытых).
  • Контент-анализ текущих коммуникаций (описание вакансий, тексты в блоке «Карьера» и т. д.)

Приглашаем вас на курс «Контент-менеджмент«! Умение создавать правильный контент бесценно. Особенно, когда речь идет о взаимодействии с сотрудниками и потенциальными кандидатами.

2. Оценка и выбор

При изучении материалов компаний-конкурентов сотрудник начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе работодателя. Причем здесь выделяются два типа факторов выбора:

  • Жесткие факторы выбора — факторы, на которые компания повлиять не может (глобальность и страна происхождения компании, сроки существования компании на рынке).
  • Мягкие факторы выбора — факторы, которые формируются непосредственно при изучении вариантов закрытия потребности (например, размер заработной платы, условия сотрудников в плане технического оснащения и т. п.). Компания может их формировать, либо корректировать данные факторы через полезный (обучающий) контент.

На данном этапе происходит оценка компании и продуктового предложения (вакансии) в разрезе факторов выбора.

Здесь нам необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Как воспринимается предложение работодателя относительно конкурентов?
  • Какие основные темы негатива и позитива об опыте работы в компании?
  • Какие можно выделить особенности целевых аудиторий?
  • Что предлагают конкуренты?

Методы исследования:

  • Анализ отзывов сотрудников о компании и конкурентах в онлайн-сфере.
  • Качественные интервью с кандидатами, сотрудниками, бывшими сотрудниками, представителями рынка.
  • Качественные интервью с HR, руководителями и нанимающими менеджерами.
  • Анализ коммуникаций конкурентов на различных площадках.

Итогом работы над данным этапом должен стать анализ отзывов с выводами и планом действий, подготовлен сравнительный конкурентный анализ по факторам выбора, сделан анализ восприятия компании как работодателя (в том числе в сравнении с конкурентами).

3 этап — найм

На этом этапе мы рассматриваем оптимальность бизнес-процессов найма, оцениваем компанию в рамках вопросов:

  • Какие ключевые моменты соискатели выделяют в процессе найма? Какие есть ключевые точки контакта, влияющие на восприятие бренда работодателя?
  • Почему целевые для нас кандидаты выбирают другие компании?
  • Какие бизнес-процессы найма требуют пересмотра?

На этом этапе эффективны следующие методы исследования:

  • «Тайный соискатель», аудит бизнес-процессов найма глазами соискателя.
  • Качественные интервью с соискателями, которые не приняли оффер.
  • Качественные интервью с новичками Заказчика.
  • Качественные интервью с бывшими сотрудниками.
  • Качественные интервью с молодыми сотрудниками, прошедшими адаптацию (до 2-х лет).
  • Анализ бизнес-процессов найма.
  • Исследование лучших практик диджитализации найма.

4 этап — опыт сотрудника

Как мы упомянули ранее, данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию.

Ключевые вопросы на данном этапе:

  • За что сотрудники ценят компанию как работодателя?
  • Какие есть ключевые точки роста?
  • Какие сотрудники выделяют ключевые факторы выбора работодателя?
  • Какие можно выделить кластеры аудитории сотрудников?
  • Какие HR-процессы стоит оптимизировать для улучшения опыта сотрудников?

Методы исследования:

  • Количественный опрос сотрудников: факторы выбора, eNPS, лояльность.
  • Фокус-группы с сотрудниками.
  • Кластеризация аудиторий по методу k-means.
  • QFD-анализ.

5 этап — обучение и развитие

Данный этап мы рассматриваем в рамках опыта сотрудника, но анализируем именно те методы и инструменты, которые использует компания для обучения и развития работников, а также исследуем данные от сотрудников о степени удовлетворенности работодателем в этом плане.

6 этап — мотивация и лояльность

Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.

Изучаем систему мотивации со стороны работодателя, какие инструменты применяются на данном этапе и формируем перечень рекомендаций для Клиента по данному направлению.

Таким образом, в результате исследования каждого этапа мы получаем:

  • EJM AS IS.
  • EJM TO BE, который содержит:
  • рекомендации по улучшению текущих инструментов;
  • рекомендации по внедрению новых инструментов в ближайшем будущем;
  • рекомендации по внедрению новых инструментов в долгосрочной перспективе.

Как мы уже говорили, EJM — это конструктор, состоящий из определенного набора срезов. Любой EJM мы можем представить в формате «пирога», слоями которого будут важные для рабочей группы метрики. Именно так формируется общая картина параметров и их связей друг с другом. К примеру, мы четко видим, какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или где присутствуют проблемы с удовлетворенностью сотрудников и кандидатов.

ИСТОЧНИК: vc.ru

Приглашаем вас на курс «Контент-менеджмент«! Умение создавать правильный контент бесценно. Особенно, когда речь идет о взаимодействии с сотрудниками и потенциальными кандидатами.

(Visited 62 times, 1 visits today)