Сегодня, чтобы удержать высокопотенциальных сотрудников и привлекать профессионалов извне, мало быть просто хорошим HR-ом, приходится быть маркетологом.

Основа маркетинга персонала — это конкурентоспособный HR-бренд (или Employer brand — бренд работодателя). Война за таланты никуда не уходила, компании готовы предлагать специальные условия и идти на уступки, чтобы грамотный специалист остался в штате или перешёл от другого работодателя. А вот останется сотрудник или уйдёт к конкурентам — зависит от репутации HR-бренда.

Мы поговорили с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab, о том, с чего начинать развитие сильного HR-бренда компании и что делает бренд привлекательным для сотрудников и кандидатов.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

С чего начать развитие сильного HR-бренда

Основное, к чему стремится любой HR-бренд: создание привлекательного ценностного предложения для категорий работников, которых компания хочет видеть у себя в штате. По-другому это называется Employee Value Proposition (EVP).

Чтобы составить работающее ценностное предложение, сначала нужно: оценить состояние, в котором HR-бренд находится сейчас, определиться с целями компании и понять, какие специалисты помогут эти цели достичь. Давайте по порядку.

Качественный контент тоже играет важную роль в коммуникациях! Вы ещё не прошли обучение? Тогда ждём вас на курсе «Контент-менеджмент«. Мы раскроем все тайны успешного и правильного контента.

Шаг 1: определить текущее состояние HR-бренда

Бренд работодателя делится на внутренний и внешний. Внутренний бренд — это то, как компанию видят сотрудники, которые в ней работают. Внешний бренд — то, как компанию видят соискатели. Самое простое — начать анализ с внутреннего бренда, то есть с уже работающих сотрудников.

Анализ внутреннего HR-бренда

Чтобы получить полную картину о текущей ситуации, исследовать внутренний бренд рекомендуется двумя способами: тестовая оценка неудовлетворённости работой персонала и корпоративный опрос.

Оценка неудовлетворённости работой. Существуют специальные тесты для оценки факторов демотивации. Такие тесты оценивают сотрудников по основным факторам мотивации и удовлетворённости работой, например:

1. Интерес к процессу
2. Соцпакет и бонусы
3. Зарплата
4. Отношения с коллегами
5. Отношения с начальством
6. Полезность или ощущение важности работы сотрудника
7. Карьерные перспективы
8. Признание заслуг сотрудника
9. Творческое самовыражение
10. Условия работы

С помощью оценки неудовлетворённости работодатель сможет проанализировать, какие факторы значимы для команды, а какие не так важны; какие можно оставить на существующем уровне, а какие нужно улучшить, чтобы снизить текучесть и повысить вовлечённость персонала.

Например, если у большинства доминирует фактор «Признание заслуг», это значит, что сотрудникам важно, чтобы их заслуги отмечали публично. Это может быть фото на доске почёта или письмо на всю компанию о достижениях отдельного сотрудника или отдела. Удовлетворение этой потребности не будет стоить работодателю больших денег, а для сотрудников признание может добавить мотивации к результативной работе.

Корпоративный опрос. Тестовая оценка не может дать ответы на все вопросы по состоянию внутреннего HR-бренда, поэтому дополнительно стоит воспользоваться корпоративным опросом. Он поможет узнать: как сотрудники относятся к работодателю; в чём видят слабые и сильные стороны; станут ли рекомендовать компанию своим друзьям; что нравится и не нравится в организации труда и в чём сотрудники испытывают наибольший дискомфорт.

Если работодатель хочет получить от персонала честное мнение, то корпоративный опрос лучше проводить анонимно. При открытом опросе у сотрудников могут сработать ментальные блоки: страх быть осуждённым, непонятым или страх лишиться работы. Тогда им будет проще вообще ничего не говорить, чем подвергать себя риску.

Анализ внешнего HR-бренда

Здесь HR-маркетинг в чистом виде. Чтобы понять, чем можно заинтересовать соискателей — нужно выяснить их боли и потребности: на что кандидаты обращают внимание при поиске работы, что их привлекает и отталкивает в работодателях. Например, можно заказать такое исследование у рекрутинг-компаний.

Кроме того, рекомендуется провести конкурентный анализ. Он поможет понять, как отстроиться от соперников на рынке труда. Для этого нужно точно знать, кто является конкурентами компании в HR, ведь они могут сильно отличаться от тех, кто считается конкурентами в бизнесе. Для решения этой задачи работодатели пользуются услугами специальных аналитических сервисов тех же рекрутинг-компаний.

Шаг 2: определить цели компании

Построение бренда работодателя напрямую зависит от бизнес-стратегии. Если вовремя не выяснить, куда движется бизнес, то вся работа по развитию HR-бренда пройдёт впустую: деньги и время потрачены, а результата нет. На этом этапе важно подключить топ-менеджмент и вместе обсудить планы.

Для примера рассмотрим сеть супермаркетов. У компании есть офлайн-магазины, но нет доставки продуктов на дом, в отличие от конкурентов. Руководство решает создать удобное приложение для смартфонов, где покупатели смогут выбрать продукты и заказать доставку. Для реализации цели требуются толковые разработчики приложений, которых нужно найти или переманить у конкурентов.

Топ-менеджмент понимает, что приоритетная задача — это создать ценностное предложение, которое позволит заполучить высококвалифицированных разработчиков к себе в штат. А в это же время, HR-отдел не в курсе планов руководства и продолжает думать над бонусами и привлекательным образом компании для привлечения линейного персонала.

Чтобы не случалось рассогласованности в действиях — топ-менеджерам и HR-специалистам лучше работать в тандеме, чтобы вместе расставлять приоритеты и идти к одной цели.

Шаг 3: определить аудиторию ценностного предложения

Когда цель поставлена, нужно понять, кто поможет её достичь: какими компетенциями, личными качествами и гибкими навыками должен обладать работник; будет ли привлечён внутренний ресурс компании или понадобится поиск квалифицированных специалистов со стороны.

Если составить портрет аудитории, узнать её интересы и мотивирующие факторы — сформировать ценностное предложение будет проще. Работодатель будет понимать, на какие «рычаги» давить, чтобы стать привлекательным для нужной ему категории специалистов. Но сразу оговоримся, что здесь имидж HR-бренда выходит на первый план.

Слухи о работодателях внутри рынка распространяются быстро и если у HR-бренда негативный образ, то создавать ценностное предложение будет просто некому. Например, для достижения цели компании в штате может не оказаться сотрудников с нужными компетенциями, а те профессионалы, которые могли бы успешно справиться с проектом, знают о репутации организации и не пойдут туда работать ни за какую зарплату. Либо талантливые сотрудники уже работают в компании, но помогать в реализации цели не хотят: нет материальной мотивации, нет эмоциональной связи с работодателем, зато есть желание сменить работу.

Вот почему важно, чтобы и текущие сотрудники, и кандидаты видели ценность в работодателе, разделяли его идеи и корпоративную культуру.

«Развитие бренда работодателя, по сути, маркетинговая история. Здесь тоже важны: анализ, стратегия, планирование и креативная концепция. Но, как и в маркетинге, если за красивой обёрткой нет качественного продукта, такой бренд проживёт недолго.

Обманутые ожидания — плохой мотиватор и если сотрудникам некомфортно работать или им пообещали то, чего на самом деле нет — люди будут уходить из компании, а соискатели будут рассматривать такого работодателя в последнюю очередь.»

Что ещё важно для сильного HR-бренда

Часто под брендом работодателя понимают: ДМС, бесплатные обеды, тренажёрные залы, тренинги, тимбилдинги и «витаминные пятницы». Такие бонусы нужны, но это не самое важное. HR-бренд, в большей степени, про поиск своих людей, — тех, с кем хочется вместе строить бизнес. И про то, как своим людям сделать удобно, чтобы работа доставляла им удовольствие, а компания росла и процветала. Разберёмся, что ещё важно для развития сильного HR-бренда.

Ценности и корпоративная культура

Когда у компании сформирована главная ценность, понятная и разделяемая сотрудниками — к ней потянутся люди, которым тоже близка эта идея. Если сотрудники знают, ради чего работают, какую пользу их дело приносит окружающим и как они своей работой меняют мир вокруг, то люди становятся не просто персоналом, а единомышленниками, собственным отдельным сообществом. А быть среди своих — всегда приятнее.

Для примера рассмотрим ценности знаменитых компаний:

• Связной: Инновационность. Открытость и доверие. Вовлеченность. Ответственность.
• IKEA: Единство. Забота о людях и планете. Осознание расходов. Простота. Обновление и улучшение. Отличие со смыслом. Брать на себя и делегировать ответственность. Руководство личным примером.
• Amazon: Наш основной принцип — уважение к индивиду, его правам и достоинству.
• Лаборатория Касперского: Наше внимание к потребностям пользователей и передовые технологии помогают нам опережать конкурентов.
• Яндекс: Счастье пользователей.

Из сформированной ценности работодателя вырастает его корпоративная культура. По сути, это ответ на вопрос «Как у нас принято?». Например, у нас принято: помогать клиентам решить его проблему; быть клиентоориентированным, но не клиентоодержимым; разговаривать друг с другом не повышая голоса; заботиться о себе и своих коллегах; одеваться, как удобно, но для встреч с клиентами нужен бизнес-лук. Правила могут быть какими угодно, главное, чтобы сотрудникам было комфортно их соблюдать.

Сильный HR-бренд начинается с корпоративной культуры. Расспросите сотрудников, как они представляют корпоративную культуру, миссию и ценности компании. Если ответы будут примерно одни и те же, и они совпадут с видением самой компании — это уже победа. Это значит, что у работодателя сложился правильный образ внутри коллектива и его можно транслировать на внешнюю аудиторию.

Забота, честность и обратная связь

Забота о сотрудниках проявляется не в похвале, не в потакании капризам и не в трепетном отношении. Речь о чётко выстроенных бизнес-процессах, разделении зон ответственности, грамотной адаптации, обучении, развитии и отсутствии переработок.

Если руководитель ждёт от команды слаженной работы и соблюдения дедлайнов, то нужно выстроить работу так, чтобы сотрудники смогли выполнить эти требования. Например, если команда отправила проект руководителю на согласование, а он пропал, — не отвечает на сообщения и звонки, то команда не успеет внести правки и сдать готовый проект в срок.

Честность. Работать в атмосфере недоверия сложно и сотрудникам, и руководителям. Если не выстраивать честных, открытых отношений с персоналом, то работа будет напоминать минное поле, где на каждом шагу ждёт подвох. Сотрудник, который не доверяет своему руководителю, не расскажет ему о проблемных моментах с клиентами или о намерении уйти из компании. В результате первый, кто пострадает — будет сам работодатель.

И наоборот, если в компании существует понятная система карьерного роста, а в команде доверительные отношения считаются нормой, то от этого выиграют обе стороны. Рассказывайте сотрудникам о планах бизнеса и о причинах принятых управленческих решений, особенно, если решения кардинальные или негативные, например, массовые сокращения. Честность компании и готовность к диалогу вдохновят сотрудников на такое же отношение к работодателю.

Обратная связь от сотрудников — полезный инструмент для выявления проблем на ранних этапах. Если интересоваться мнением персонала, то можно вовремя улучшить бизнес-процессы и не допустить потери ценных работников. Кроме того, обратная связь поможет сотрудникам понять, что они действительно важны для компании.

Развивать и поддерживать бренд работодателя нужно постоянно — и внутренний, и внешний. Поэтому забота, честность и обратная связь применимы не только к сотрудникам, но и к кандидатам. Формируйте внешний кадровый резерв, поддерживайте с кандидатами связь, ведь среди соискателей могут оказаться таланты, которые, если не интересны сейчас, то могут стать нужными в конкретный момент.

«Создавайте ценность, будьте открыты, общайтесь со своими сотрудниками и будьте честны. Тогда вопрос создания сильного HR-бренда будет всего лишь вопросом времени.»

Что запомнить

1. Развивать HR-бренд нужно для того, чтобы быть конкурентноспособными на рынке труда, сократить текучесть персонала и привлекать высокопотенциальных кандидатов.
2. Основная цель любого бренда работодателя — создать ценностное предложение (или Employee Value Proposition) для интересующей категории сотрудников, чтобы специалисты сами захотели работать в компании.
3. Сильный HR-бренд начинается с ответов на вопросы: в каком состоянии бренд находится сейчас, какие цели и бизнес-стратегия, каким специалистам и какое ценностное предложение компания может сделать.
4. Чтобы понять текущее положение дел, нужно проанализировать внутренний и внешний HR-бренд компании.
5. Составить картину внутреннего бренда помогут тесты на удовлетворённость работой сотрудников и корпоративные опросы.
6. Проанализировать внешний бренд помогут: оценка болей и потребностей аудитории соискателей и анализ конкурентов на рынке труда.
7. Сформированная ценность и корпоративная культура компании — важные компоненты в формировании HR-бренда. Сотрудники должны разделять идеи и ценности работодателя, тогда они захотят остаться в компании надолго.
8. Проблему легче предотвратить, чем решить. Поэтому постарайтесь получать обратную связь у персонала, заботьтесь о сотрудниках и кандидатах, и будьте честными.

Источник: vc.ru

Качественный контент тоже играет важную роль в коммуникациях! Вы ещё не прошли обучение? Тогда ждём вас на курсе «Контент-менеджмент«. Мы раскроем все тайны успешного и правильного контента.