автор: Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)» 

Из самого названия статьи уже видно, что автор взялся за непростую тему! При этом сразу предвижу возражения оппонентов: «Дескать, не все измеряется деньгами!!!» Не спорю, деньгами действительно не все измеряется, также скажу, что не все измеряется и экономической эффективностью. Однако, как вы, уважаемые HR-ы, собираетесь выбивать денежные средства на организацию работ по HR-брендингу у своего Генерального директора и Финансового директора? Если «гендир» в ряде случаев может «купиться» на ваше: «Не все в деньгах измеряется!», то финансист вам точно на такие речи ничего не даст! И будет прав! Так что оценивать экономическую эффективность вашего HR-брендинга просто необходимо, ведь в конечном итоге задача сделать данную компанию лучшим работодателем – не самоцель. Целью была и остается задача обеспечения компании квалифицированными кадрами, создание устойчивого грамотного коллектива с конечной и главной целью качественного выполнения поставленных производственных и управленческих задач.

В общем виде можно сформулировать несколько основных принципов, определяющих логику экономической оценки мероприятий по HR-брендингу.

1.Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2.Оценка должна проводиться до и после реализации мероприятий по HR-брендингу. До мы определяемся: а стоит ли? После получаем результат: а надо ли было?

3.Как следствие из вышесказанного, эффективность вложений в HR-брендинг должно определяться повышением эффективности деятельности компании за счет улучшения использования трудового потенциала, а также его наличия.

4.С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования эффектов, которые должны быть достигнуты после реализации мероприятий по HR-брендингу. При этом стоит отметить, что эффекты для различных компаний будут различными, здесь же мы приведем только самые характерные из них. Итак, мероприятия по HR-брендингу повлекут за собой следующие положительные с точки зрения экономической эффективности события: 

— повышение выработки готовой продукции вследствие повышения производительности труда;

— повышение выработки готовой продукции в связи с укомплектование штата

 — снижение брака готовой продукции вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива

 — снижение затрат на подбор персонала, как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агентствами

 — снижение затрат на обучение новых специалистов

 — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда.

 Но, в тоже время, мероприятия по HR-брендингу повлекут за собой и увеличение затрат на собственно их проведение (реклама, увеличение затрат на материальную помощь сотрудникам, на повышение оплаты труда и т.д). В целом экономический эффект от HR-брендинга будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий. Т.е.:

S_hr = S_эф — S_з 

где Shr – экономический эффект от HR-брендинга; Sэф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; Sз – суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

 В рассматриваемом нами характерном случае Sэф определяется как:

S_эф = S_пт + S_уш + S_сб + S_п + S_о + S_опт 

где Sпт – повышение выработки готовой продукции в рублях вследствии повышения производительности труда; Sуш – повышение выработки готовой продукции в рублях в связи с укомплектование штата; Sсб – снижение брака готовой продукции в рублях вследствии формирования слаженного и квалифицированного коллектива; Sп — снижение затрат на подбор персонала, как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агенствами; Sо — снижение затрат на обучение новых специалистов; Sопт — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда.

 Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу Sз будут определяется как:

S_з = S_рек + S_зп + S_мп + S_р + …

  где Sрек – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия HR-бренда; Sзп – затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или за сет формирования новой действенной системы материальной мотивации; Sмп – затраты на выплату материальной помощи согласно новой HR-процедуры «Оказание сотрудникам материальной помощи»; Sр – затраты на ремонт помещения отдела управления персоналом. В конце предлагаемой формулы поставлено многоточие не случайно, т.к. затраты которые понесет ваша компания в связи с реализацией мероприятий по HR-брендингу могут быть очень разнообразными. В данном случае мы привели наиболее характерные, но отнюдь не обязательные статьи затрат.

 Далее рассмотрим, как рассчитать каждую из составляющих данных формул. Итак,

 1. Sпт – повышение выработки готовой продукции в рублях вследствии повышения производительности труда определяется как:

S_пт = (ΔР x C) 

 где ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C – цена единицы произведенной продукции, руб./тн.

 В свою очередь ΔP определяется как:

ΔР = (P_к — P_н) 

 где Рк – выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур направленных на повышение мотивации персонала к труду, тн., Рн – выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур направленных на повышение мотивации персонала к труду, тн.

 2. Sуш – повышение выработки готовой продукции в рублях в связи с укомплектование штата определяется как:

S_уш = n*ΔN * C  

где n – норма выработки на 1 чел. в единицу времени, тн. ΔN – разница между штатной численостью персонала и фактической до реализации мероприятий по HR-брендингу, C – цена единицы произведенной продукции, руб./тн.

 3. Sсб – снижение брака готовой продукции в рублях вследствии формирования слаженного и квалифицированного коллектива определяется как:

S_сб = BΔ * C 

 Где ΔВ – снижение брака готовой продукции в единицу времени, тн; C – цена единицы произведенной продукции, руб./тн.

 В свою очередь ΔВ определяется как:

ΔB = (В_к — В_н ) 

  где Вк – величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур направленных на повышение мотивации персонала к труду, тн., Вн – величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур направленных на повышение мотивации персонала к труду, тн.

 4. Sп — снижение затрат на подбор персонала, как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агенствами и Sо — снижение затрат на обучение новых специалистов определяется как:

(S_п + S_о) = Δk_тк x H x S_по 

 Где ∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например была текучесть персонала 20%, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала 15%, снижение составляет 5%, соответственно ∆kтк=0,05); H – численность персонала предприятия, чел.; Sпо – затраты на поиск, подбор (собственными силами и сторонними кадровыми агенствами) и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

 В данном случае мы столкнемся со следующими проблемами:

 1) как выделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации меропритий по HR-брендингу от снижения текучести персонала произошедшего под воздействием прочих внешних причин ?

 2) как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника ?

 Для решений, этих проблем предлагается отработанный на практике следующий подход.

 При увольнении каждый из сотрудников предприятия заполняет анкету, в которой указывал причины своего увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести персонала принимается только численность персонала, который уволился по причинам, ликвидация которых зависит от работодателя. Т.е., если сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город по семейным причинам, их численность в расчет не принималась. И наоборот, численность персонала увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и пр. принималась в расчет. Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняющийся отвечает на вопросы теста, определяющего кроме прочих факторов степень правдивости ответов сотрудника.

 Для достоверной оценки затрат на поиск, подбор и обучение нового сотрудника предлагается следующее. При поиске персонала кадровым агентством расценки известны, в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма посредством собственного специалиста по подбору персонала затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

 При определении затрат на обучение нового сотрудника подход аналогичен. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

 5. Sопт — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда определяется как:

 Где N – количство сокращенных штатных единиц; Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человка в месяц, руб/чел.

 Теперь нам необходимо оценить затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу Sз.

 1. Sрек – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия HR-бренда;

S_рек = (S_тв + S_рад + S_гж + S_инт ) + S_зпр + S_доп 

 где Sтв – затраты на рекламу HR-бренда по телевидению, Sрад – затраты на рекламу HR-бренда по радио, Sгж – затраты на рекламу HR-бренда в газетах и журналах, Sинт – затраты на рекламу HR-бренда в интернете, Sзпр – оплата труда работника службы управления персоналом, занимающегося проведением занятий с персоналом направленных на повышение прилекательности компании в глазах своих работников. О функциях данного специалиста мы писали выше, когда рассматривали организацию мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании; Sдоп – дополнительные затраты на оборудование зала для проведения занятий, демонстрационного оборудования, плакатов и пр.

 2. Sзп – затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или за счет формирования новой действенной системы материальной мотивации определяются как:

S_зп = ( c_р — c_ф ) * N

  где ср – среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника, руб/чел. сф – фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника, руб/чел.; N – фактическая численность работников предприятия, чел.

 3. Sмп – затраты на выплату материальной помощи согласно новой HR-процедуры «Оказание сотрудникам материальной помощи» определяются как:

S_зп = c_мп * n

 где смп – средний размер материальной помощи, руб/чел; n – средняя численность персонала, кому данная материальная помощь выплачивается. Определяется или согласно списка сотрудников, которым выплачивается материальная помощь или берется среднестатистически по итогам работы за предыдущий отчетный период.

 4. Sр – затраты на ремонт помещения отдела управления персоналом. Данные затраты берутся из сметы на проведение ремонтных работ.

 Далее рассчитывается коэффициент рентабельности, который определяется следующим образом:

K = S_hr / S_з = ((S_пт + S_уш + S_сб + S_п + S_о + S_опт ) — (S_рек + S_зп + S_мп + S_р + … )) / ( S_рек + S_зп + S_мп + S_р + …) 

 Как было сказано выше, такую оценку необходимо проводить до реализации мероприятий по HR-брендингу на основе прогнозных данных и после на основе уже фактически полученного результата. При этом оценка «до» дает нам возможность скорректировать наши мероприятия с учетом экономической эффективности их проведения, а также обосновать их целесообразность или по крайней мере возвратность перед Генеральным директором. Фактический же результат позволит понять, что же мы получили в итоге. и скорректировать в будущем свои действия.

 Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_864.html