Корп.культура

Объединяем с умом. Кейс "РОСБАНКА"

Как и зачем объединяли персонал двух крупных банков в одну команду

В ходе интеграции персонала BSGV и Росбанка в единую систему была разработана новая организационная структура и сформировано понимание, как сотрудники будут взаимодействовать в рамках новых «правил игры».

 

Великое переселение народов

В конце июня текущего года завершился процесс консолидации активов двух крупных финансовых организаций – BSGV и Росбанка. Объединенный банк занял третье место в стране по объемам розничного кредитования, а также вошел в пятерку крупнейших банков России по размеру кредитного портфеля. Консолидация затронула все сферы деятельности двух структур. В том числе, серьезные работы были проведены в кадровом секторе.

Новые правила игры

Интеграция персонала BSGV и Росбанка в единую систему началась еще в 2010 году. В объединенном банке была разработана новая организационная структура и сформировано понимание, как сотрудники будут взаимодействовать в рамках новых «правил игры».

Понятно, что столь масштабные изменения в таком чувствительном с психологической точки зрения секторе, как кадры, не могли пройти легко и безболезненно. Люди традиционно плохо воспринимают любые изменения в компании, особенно, когда эти изменения с одной стороны глобальны, а с другой – лично затрагивают каждого сотрудника. Этот тезис уже не раз доказан HR-практикой, причем как российской, так и мировой. Поэтому мы не ждали чудес и были готовы к возможным трудностям. Забегая вперед, стоит сказать, что процессы перевода сотрудников в новый банк и внутренней интеграции команд на сегодняшний день завершены и, можно уверенно говорить о том, что они прошли успешно. Мы сохранили главное – единство человеческого и кадрового потенциала, объединив при этом две разные команды, два разных подхода к управлению, наконец, две разных культуры ведения банковского бизнеса.

Переходный период

Столь впечатляющие результаты были бы невозможны без предварительного планирования. Определившись со стратегией и общим пониманием концепции новой кадровой системы, командного взаимодействия и корпоративной культуры, мы разработали на этой основе пошаговые алгоритмы действий, учитывающие человеческий фактор. Например, для формирования управленческого фундамента новой кадровой системы мы провели интервью с 300 менеджерами, 183 из которых заняли руководящие посты разного уровня в новом банке. При этом мы постарались сохранить комфортные условия для сотрудников в переходный период. Вся информация о проводимых кадровых мероприятиях была доступна на внутрикорпоративных сайтах и других ресурсах, для ответов на возникающие у сотрудников вопросы действовал HR-форум. Таким образом, персонал был в курсе того, что происходит на HR-фронте, какие мероприятия уже проведены, каковы результаты, что еще запланировано и т.д. Поэтому нам удалось избежать появления слухов, домыслов и других искажений информации по ряду сложных и даже в чем-то неоднозначных вопросов.

Корпоративная культура

В процессе объединения перед нами встала непростая задача – как сформировать единую корпоративную культуру новой компании, не потеряв преимущества и ценности объединившихся организаций. Ведь речь шла о консолидации четырех банков – Росбанка, BSGV, Русфинанса и DeltaCredit.

За основу новой корпоративной культуры мы взяли ценности нашей материнской компании – Группы Societe Generale – командный дух, профессионализм и новаторство, обогатив их семью ключевыми компетенциями: ориентация на результат, клиентоориентированность, вклад в стратегию, развитие персонала, взаимодействие, управление командой, управление изменениями.

Учебные центры Societe Generale

Процесс консолидации команд прошел успешно во многом благодаря единым стандартам управления персоналом двух банков, выработанным Группой Societe Generale. BSGV работал по таким стандартам сразу с момента своего создания в 1993 году, что касается Росбанка, то он перешел на стандартны группы в 2008 году. Входящие в Группу банки работают с кадрами в 4-х направлениях: корпоративное обучение, карьерный менеджмент, компенсации и льготы, HR-управление. Для реализации образовательных проектов созданы специализированные корпоративные учебные центры. Первый российский центр открылся в 2005 году и сейчас учебные центры, использующие модель отделения, работают в Москве и Санкт-Петербурге. В ближайших планах открытие таких центров в Краснодаре, Владивостоке и Красноярске.

В учебных центрах в течение года проходят подготовку практически все категории сотрудников: от молодых специалистов только принятых на работу, до менеджеров. В центрах постоянно проходят курсы и семинары по заранее сформированному плану, используются новейшие системы обучения, дается много практики. В итоге мы имеем возможность контролировать и регулировать уровень квалификации персонала. В условиях высокой конкуренции на банковском рынке это серьезное преимущество.

Для объединенного Росбанка структура обучения сформированной менеджерской команды находится в завершающей стадии формирования, создается программа для всех уровней менеджмента, идет подготовка сотрудников розничной сети и головного офиса, введена новая стратегия обучения сотрудников иностранным языкам. Также мы принимаем запросы на те или иные программы обучения от руководителей подразделений, и учитываем их при формировании годового учебного плана. Кроме того, при формировании планов мы принимаем во внимание результаты системы оценки персонала.

В ногу со временем

Консолидация поставила перед нами задачу автоматизированного управления возросших информационных потоков в нашем секторе. В итоге мы реализуем IT-проект, в рамках которого создается автоматизированная HR-система, пользователями и администраторами которой могут выступать сами сотрудники. Например, они смогут собственноручно ввести в базу данных информацию о планируемом отпуске, запросить и получить различные справки, выписки, копии документов и т.д. Это позволит в большей степени высвободить время сотрудников по работе с персоналом для решения стратегически важных задач. Надо сказать, что опыт введения подобной системы уникален для российского рынка, насколько нам известно, ни у кого из игроков банковского рынка подобных новаций нет.

Автор Улан Илишкин, Заместитель председателя правления Росбанка

Источник — журнал РОСБАНКА

Для журнала «На стол руководителю №42«

(Visited 1 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *