Фирменный допинг

Есть ли способы наращивать выручку, не увеличивая сотрудникам зарплату? Один из вариантов — повысить вовлеченность персонала. Как показывает опыт страховой компании Intouch, сделать это можно практически бесплатно.

«Лена, это же люди, а с людьми нужно работать» — такую фразу услышала директор по персоналу российской страховой компании Intouch Елена Лялина от коллеги из Балтии. Обе компании входят в международную страховую группу RSA, и из всех ее подразделений именно прибалтийская компания в 2009 году стала лидером по вовлеченности персонала. Через несколько лет первое место заняла Intouch, и Елена вполне могла повторить ту же самую фразу.

Вовлеченность персонала с недавних пор стала модной темой: эмоциональная привязанность сотрудника к компании, желание сделать больше, чем написано в должностной инструкции, в конечном итоге конвертируются в деньги. Как следует из исследований Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими игроками продуктивность выше на 8%, текучка ниже на 14%, травматизм — на 25%, количество прогулов — на 3%. Компании, в которых уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее конкурентов. Поэтому работодатели по всему миру ищут новые способы, как вдохновить сотрудников на полную отдачу. Этой же теме будет посвящен форум Winning The Hearts, который состоится в Москве 13-14 ноября.

Страховая компания Intouch была создана в 2008 году и первой в России занялась прямыми продажами полисов (без агентов). Сначала это были услуги автострахования, затем в ее портфеле появились и другие продукты. В 2013 году размер собранной страховой премии составил 1182 млн руб., что на 51% больше, чем годом ранее (см. график). Хотя рынок за то же время, по данным ЦБ РФ, вырос всего лишь на 12% (без ОМС). При этом количество сотрудников в Intouch увеличилось несущественно, и зарплаты компания платит не выше рынка. Правда, ее бизнес пока не стал прибыльным (в 2013 году размер убытков составил 504 млн руб.), но акционеры рассчитывают в 2015-м выйти на окупаемость. По мнению руководителей компании Intouch, в этом должна помочь вовлеченность персонала, за которую страховщик серьезно взялся пять лет назад.

Руль судьбы

Основной фактор, который влияет на вовлеченность персонала,— контроль над своей жизнью, считают в компании «Экопси консалтинг», то есть может ли сотрудник управлять важными для него вопросами и влиять на саму организацию. Поэтому имеет значение не столько размер зарплаты, сколько прозрачность системы вознаграждения. И уверенность сотрудника, что он может зарабатывать больше, если приложит все силы.

Замер энтузиазма

Чтобы повысить вовлеченность, ее сначала нужно измерить. Самые распространенные в мире модели разработали компании Aon Hewitt, Gallup, Hay Group и Towers Watson. В группе RSA используют методику Gallup — Q12. Ее авторы опросили более 1,5 млн человек и определили, что у сотрудников есть 12 ключевых ожиданий от работы — если эти ожидания реализуются, люди демонстрируют высокую мотивацию и продуктивность. В опроснике всего 12 вопросов (см. ниже). Например, «Знаете ли вы, что именно ожидают от вас на работе?» или «Есть ли в вашем коллективе кто-то, кто поощряет ваш рост и развитие?». Чем больше ответов «да», тем выше уровень вовлеченности персонала. Сотрудники отвечают анонимно на сайте провайдера, а работодатель получает отчет по компании, по отдельным подразделениям и статистику по каждому из вопросов. Максимально возможный индекс вовлеченности — 5, высоким считается результат 4 и выше.

В 2009 году Intouch получила индекс 3,45. Не слишком высокий показатель, ведь компания еще была стартапом, а на старте бизнеса сотрудники обычно работают с энтузиазмом. Через год индекс чуть подрос — 3,73, но два подразделения показали результаты ниже среднего по компании. «Причина была в начальниках. Как известно, люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»,— говорит Елена Лялина. Один некомпетентный менеджер вскоре покинул компанию, другому же руководителю просто не хватало навыков работы с командой, и его направили на обу-чение.

В Intouch решили, что каждое подразделение будет самостоятельно заниматься повышением вовлеченности. Для этого сотрудники должны выбрать в методике Gallup два-три вопроса и «прокачать» их. Скажем, если люди редко отвечали утвердительно на вопрос «Была ли вам объявлена благодарность за последнюю неделю?», руководитель берет обязательство чаще оценивать работу сотрудников и давать им обратную связь. Точно так же сотрудники стараются чаще говорить друг другу спасибо.

Чтобы люди активнее работали над вовлеченностью, HR-дирекция предложила отделам соревноваться между собой. По словам Лялиной, этот фактор сработал на 100%. Тут важно все время предлагать новые задания и конкурсы, чтобы не приедались.

66% . Таков был уровень вовлеченности персонала в российских компаниях в 2013 году, по исследованию «Экопси консалтинг». При этом «зона позитива» начинается с 75%

 

Конкурсный вирус

На специальных мастер-классах руководители подразделений делились опытом сделанного для повышения вовлеченности. А чтобы информация стала известна всем, дирекция по персоналу в 2011 году устроила конкурс между отделами, на который участники прислали около 50 историй.

«Ничего неземного в этих историях не было»,— рассказывает Елена Лялина. Например, раньше в call-центре выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в сети: кто он, чем будет заниматься. Но руководитель call-центра предложил новичкам самим рассказать о себе, своих увлечениях. Менеджеры другого отдела пошли все вместе кататься на роликах. Мария Моисеенко, которая поработала в разных группах и департаментах Intouch, вспомнила выступление коллеги из Бурятии: она рассказала о культуре и традициях своей республики, после чего вся группа отправились в бурятский ресторан в Москве дегустировать национальные блюда.

В 2012 году соревнование уже было направлено на взаимодействие команд. В Intouch решили построить домик из пластиковых кирпичей, и каждый отдел, проводя какое-то мероприятие, получал один кирпич. А если к участию привлекали другой департамент — три кирпича. Отдел маркетинга приглашал кататься на роликах ИТ-департамент, а отдел финансов звал коллег из других подразделений играть в «Мафию». Группа Марии Моисеенко устроила фотовыставку домашних любимцев, а также организовала прямо в call-центре производственную гимнастику, на которую приглашали всех проходящих мимо. «Было очень весело»,— вспоминает Мария. Больше всего кирпичей «заработал» отдел продаж. В итоге в офисе соорудили целую башню.

Менеджеры из департамента урегулирования убытков решили проработать вопрос «Считаете ли вы, что ваши коллеги максимально качественно выполняют свою работу?». Они приглашали к себе руководителей других подразделений — послушать, чем те занимаются. «Я тоже у них выступила,— рассказывает Елена Лялина.— Все были очень удивлены, потому что раньше думали, что HR занимается только наймом, увольнениями и проводит корпоративы». Позже и другие департаменты стали приглашать коллег, чтобы те рассказали о своей работе.

В 2013 году компания организовала конкурс под названием «I Love Intouch». Каждое подразделение должно было взять один из вопросов методики Q12 и снять фильм о том, что сотрудники думают про вовлеченность. «Мы встречались с коллегами в столовой, где-то еще, видели, как они ходят с камерой. Пытались отгадать, какой вопрос из Q12 они взяли,— рассказывает PR-менеджер Марина Николаева.— Это реально заводило». Клипы, как правило, снимали с юмором — про свой отдел, коллег, отношение к работе. ИТ-департамент представил сразу два фильма, один из них снял сотрудник службы поддержки, он сам написал сценарий и сыграл главную роль. Никто не ожидал, что в компании есть такой талант, и ему присудили приз зрительских симпатий. «Это лучшая нематериальная мотивация»,— считает Лялина.

Еще одна идея — «Thank You Wall» (доска благодарностей). У входа в офис повесили доску, чтобы каждый сотрудник мог публично объявить благодарность коллеге. Кто-то выразил признательность за помощь с проектом, за то, что его подменили в выходной. Другой поблагодарил за вовремя подсказанную формулу в Excel. Один руководитель нашел, за что сказать спасибо всем своим 14 сотрудникам. На доске в общей сложности появилось больше 100 благодарностей. «Всегда есть, за что сказать спасибо, но мы забываем или боимся перехвалить, чтобы люди не загордились,— говорит Лялина.— А человеку важно понимать, что его замечают».

$228 млрд составляют ежегодные трудовые потери в РФ из-за низкой вовлеченности персонала, подсчитали в компании AXES Management (партнер Aon Hewitt в России)

Домашнее задание

Люди никогда не проявляют энтузиазм и отзывчивость по приказу. Когда сотрудники Intouch получали очередное задание на очередной конкурс, от счастья, по словам Лялиной, никто не светился. Елена поначалу даже расстраивалась. «Мне казалось, если мы придумали что-то интересное, то и остальные должны быть в таком же восторге,— рассказывает директор по персоналу.— Но люди слушали без энтузиазма. Иногда мы даже сомневались — может, что-то не то делаем?»

Позже Елена поняла: любые начинания выводят людей из зоны комфорта. Но аппетит обычно приходит во время еды. Например, в Intouch решили поучаствовать в акции фонда «Подари жизнь» и собрать мелкие монеты, чтобы передать их на благотворительность. Поначалу сотрудники отреагировали вяло. Но потом понесли мелочь, и каждый год размер банок для сбора монет и их количество только увеличивается. Люди уже и сами интересуются, когда в следующий раз объявят акцию. А в одном из департаментов сегодня по-прежнему висит «Thank You Wall» — там решили продолжить традицию. «Самое сложное в работе с вовлеченностью — дождаться первых результатов, потом уже проще»,— резюмирует Елена Лялина.

В 2011 году индекс вовлеченности составил 4,57 — именно тогда Intouch заняла первое место в регионе Центральная и Восточная Европа группы RSA, оставив позади и конкурента из Балтии. В прошлом году индекс Intouch стал еще выше — 4,8. Но высокий показатель довольно сложно наращивать дальше.

Этой осенью в RSA отказались от Q12 и решили организовать новый опрос (методику разработал другой провайдер). В частности, сотрудникам предложат шкалу ответов и возможность оставить комментарии. Наконец, цели, которые компания ставит по уровню вовлеченности, будут увязаны с ежегодной оценкой сотрудников. Возможно, эти новшества положительно скажутся и на прибыльности бизнеса Intouch.

Опросник Gallup для исследования вовлеченности

ЧТО Я ПОЛУЧАЮ

— Знаете ли вы, что именно ожидают от вас на работе?

— Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы выполнять работу максимально качественно?

ЧТО Я ДАЮ

— Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте делать то, что у вас получается лучше всего?

— Получали ли вы признание и похвалу за хорошую работу в последнюю неделю?

— Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как о личности?

— Есть ли в вашем коллективе кто-то, кто поощряет ваш рост и развитие?

Я ПРИНАДЛЕЖУ

— Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?

— Позволяет ли миссия / цель вашей компании осознать важность вашей работы?

— Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

— Есть ли у вас лучший друг / подруга в рабочем коллективе?

КАК Я МОГУ РАСТИ

— За последние полгода разговаривал ли кто-то с вами о вашем прогрессе?

— Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Юлия Рыжова, руководитель проекта Winning The Hearts:

— С одной стороны, изменения, которые внедрили в Intouch, не кажутся революционными. С другой, все складывается из мелочей. Я давно изу-чаю, как эмоциональная привязанность сотрудников влияет на EBITDA. В том, что эта взаимосвязь существует, сомнений уже ни у кого нет. Но компаний, которые стараются вдохновлять сотрудников на полную отдачу,— единицы. Мы ищем подобные истории, анализируем инструменты, которые применяют компании, делимся с другими. Очень хочется жить в стране, где люди с душой относятся к своей работе и друг к другу.
Источник: http://kommersant.ru/doc/2565173

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *