Один обиженный сотрудник может отпугнуть 2000 клиентов

Во время кризиса один обиженный сотрудник может отпугнуть 2000 клиентов. Именно во время кризиса становится ясно, существовала в компании жизнеспособная система внутреннего PR или ее имитация

. В кризисной ситуации руководитель должен вести себя как комиссар, а с сотрудниками обращаться как с соратниками, а не прятаться в кабинете или улетать в теплые края «лечиться от стресса».

 

«Внутренний PR — это как утренняя чистка зубов. Только страдая от последствий его отсутствия, мы понимаем, насколько он важен», — пошутил однажды Мэтью Фрейд, правнук легендарного психотерапевта и владелец международного агентства Freud Communications.

Эта компания приобрела известность благодаря масштабным проектам product placement в кино и массмедиа, однако с недавних пор ее приоритетным продуктом стали программы организации внутрифирменных коммуникаций. Разработка и внедрение подобных программ оказались в числе тех немногих консалтинговых услуг, которые все еще пользуются спросом во время экономического кризиса. Эксперты Inter Research определили эффективный внутренний PR на третье место в рейтинге важнейших условий выживания бизнеса в кризисной ситуации. (На первых двух позициях — совершенствование системы стимулирования сбыта и оптимизация затрат.) По словам Мэтью Фрейда, основа результативного внутреннего PR — честность по отношению к сотрудникам, защита их финансовых и социальных интересов. Неудивительно, что у компаний, сокращающих в условиях кризиса расходы на персонал, зачастую возникают проблемы с корпоративными коммуникациями.

По мнению генерального директора Noblet Media CIS Евгении Панкратьевой, именно во время кризиса становится ясно, существовала в компании жизнеспособная система внутреннего PR или  ее имитация. Если в действительности системы не было, за любым решением руководства, затрагивающим интересы сотрудников, последует утечка негативной информации. «Персонал — один из ключевых источников информации о фирме для внешних аудиторий, и если дела плохи, сотрудники расскажут об этом первыми», — объясняет г-жа Панкратьева. Причем, как отмечает управляющий партнер консалтинговой компании «КИМО» Диана Щербанская, теперь плохие новости, исходящие от персонала, опаснее чем когда-либо. Если рынок стабильно развивается, от каждого недовольного сотрудника негативную информацию о фирме получают в среднем двести человек. В кризисной ситуации количество адресатов плохой новости возрастает в десять раз. «Нынешний кризис отличается от тех, что мы уже пережили, — подчеркивает г-жа Щербанская. — Прежде, когда лихорадило какой-то рынок, на этом можно было легко нажиться. Непорядочное поведение сулило выгоды, многие предприниматели обманывали сотрудников и контрагентов, а после переходили в другую отрасль. Теперь такая схема не сработает. Во-первых, потому что другие отрасли тоже переживают кризис. Во-вторых, потому что информация циркулирует слишком быстро. Когда непорядочный бизнесмен пытается освоить новый рынок, его опережает собственная дурная слава».

Промопрививка

Евгения Панкратьева утверждает, что как только в компании возникли проблемы, необходимо четко и ясно объяснить сложившуюся ситуацию сотрудникам. Следует немедленно донести им основные идеи сообщения, которые можно и нужно распространять вовне. В первую очередь это касается персонала front-office, контактирующего с клиентами и партнерами. Нельзя упускать из виду то, что сотрудники могут и, скорее всего, будут распространять информацию о фирме не только в рабочем порядке, общаясь с контрагентами, но и в неформальных беседах со знакомыми и родственниками. «Важно научить сотрудников правильно отвечать на вопросы вроде: «Слышал, ваш банк пошел ко дну, что у вас происходит?» — иначе персонал, вероятно, станет источником негативных сведений», — подчеркивает эксперт. Г-жа Панкратьева рекомендует проводить во время кризиса общие собрания коллектива, на которых руководству следует озвучивать и аргументировать наиболее важные решения. Если речь идет о непопулярных мерах, необходимо максимально доходчиво объяснить их неизбежность, убедить персонал в том, что в противном случае фирма не выживет. «Менеджмент компании должен выработать единую позицию по поводу непопулярных мер, поскольку зачастую руководители «расходятся в показаниях» и подчиненные им не верят», — отмечает директор Noblet Media CIS.

Еще одна распространенная ошибка — попытка сделать вид, что ничего особенного не происходит. Г-жа Панкратьева убеждена: руководитель компании должен самостоятельно инициировать внутренние коммуникации и управлять ими. Иначе избежать паники в коллективе и распространения негативных слухов не удастся. Эксперт настоятельно рекомендует полностью озвучить планы по применению непопулярных мер до начала реализации. Дозированное и постепенное распространение информации в данном случае противопоказано. «Необходимо заранее сообщить персоналу, какие именно категории сотрудников, ставки и бонусы будут сохранены», — подчеркивает Евгения Панкратьева.

PR быстрого реагирования

По мнению независимого консультанта по внутрифирменным коммуникациям Анны Несмеевой, психологический климат в коллективе зависит от скорости реакции руководства на ухудшение состояния компании. Если необходимость существенного урезания организационных затрат очевидна, консультант рекомендует обратиться к сотрудникам сразу, не дожидаясь утверждения плана антикризисных мероприятий. Оптимальный, по мнению Анны Несмеевой, вариант первого обращения — сообщение о создании рабочей антикризисной группы, в которую войдут первые лица компании, финансовый директор, HR- и PR-менеджеры, а также руководители направлений. «За этим должно последовать сдерживающее заявление рабочей группы, то есть признание факта возникновения серьезной проблемы и декларация об антикризисных мерах», — говорит г-жа Несмеева.

Собственно, оглашение плана дальнейших действий — это уже третий шаг. Причем озвучить этот план должен топ-менеджер или собственник. «Целесообразно сделать запись прямого аудио- или видеообращения первого лица компании сотрудникам, а расшифровку этой речи разместить на корпоративном портале и разослать по электронной почте, — полагает консультант. — В дальнейшем придется позаботиться об освещении всех этапов реализации антикризисной программы». Г-жа Несмеева рекомендует акцентировать внимание персонала на маленьких победах компании. Если персоналу удалось привлечь нового или вернуть ушедшего клиента, стоит публично поблагодарить каждого, кто в этом участвовал. «Не лишним будет поощрить самых экономных сотрудников, к примеру, провести конкурс идей по оптимизации расходования ресурсов компании», — советует консультант.

Метод комиссаров

Как утверждает Диана Щербанская, существует только одна модель внутрифирменных коммуникаций, обеспечивающая выживание компании во время кризиса. Руководителю следует максимально сократить психологическую дистанцию, отделяющую его от подчиненных, и лично вдохновлять коллектив на трудовые подвиги. «В кризисной ситуации руководитель должен вести себя как комиссар, а с сотрудниками обращаться как с соратниками, — объясняет управляющий партнер КИМО. — Если же руководитель, боясь открытого диалога с персоналом, прячется в кабинете или улетает в теплые края «лечиться от стресса», компания погибает. Теперь для того чтобы сохранить бизнес, нужно постоянно общаться с сотрудниками. Причем в этом общении непременно должна присутствовать искренняя эмоциональность лидера-вдохновителя».

Преимуществ у такого подхода к формированию стратегии внутреннего PR несколько.

Во-первых, когда сотрудники чувствуют себя соратниками шефа, они отождествляют собственные интересы с интересами фирмы. Поэтому сообщение об урезании зарплаты и отмене соцпакетов воспринимают не как враждебное действие, а как проявление высокого доверия и просьбу затянуть пояса ради общего блага.

Во-вторых, сотрудник-соратник не просто выполняет функции, предусмотренные штатным расписанием, а спасает компанию. И зачастую готов бесплатно выполнять дополнительную работу, не имеющую непосредственного отношения к его обязанностям. При необходимости всех таких сотрудников, вне зависимости от должностей, можно задействовать в ключевом бизнес-процессе. «Когда во время кризиса в продающей компании руководитель справляется с ролью лидера-вдохновителя, даже бухгалтеры приводят клиентов», — говорит г-жа Щербанская. В-третьих, соратники не сопоставляют трудозатраты с размерами зарплаты. Ухудшение финансового положения их не демотивирует, а заставляет работать более усердно.

По информации управляющего партнера КИМО, в условиях кризиса украинские компании в среднем уменьшили расходы на персонал на 25–75%. Причем в тех фирмах, где сотрудники потеряли 75% заработной платы, показатели продуктивности работы персонала гораздо выше, чем там, где отняли всего 25%. «Чем меньше денег, тем больше энтузиаз-ма, — утверждает г-жа Щербанская. — Самые впечатляющие прорывы в бизнесе совершают именно те, кому очень хочется заработать, но катастрофически не хватает ресурсов».

В отличие от Мэтью Фрейда, который предлагает сосредоточиться на защите финансовых интересов сотрудников, Диана Щербанская советует обращать внимание на их душевное состояние и проявлять максимум личного участия. Консультант рекомендует руководителям интересоваться деталями работы всех сотрудников, задействованных в ключевых бизнес-процессах. Кроме того, по мнению г-жи Щербанской, из уст лидера-вдохновителя должны звучать обещания светлого будущего, которое наступит после кризиса: лидерские позиции на рынке, стремительное обогащение и т. д. «Это звучит убедительно и правдоподобно только во время кризиса, — подчеркивает эксперт. — В отсутствие стабильности сделать карьеру или сколотить состояние можно гораздо быстрее, чем в условиях нормального развития рынка».

Мария БОНДАРЬ, КОНТРАКТЫ

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *