Формирование HR-бренда в зависимости от типа корпоративной культуры

Компания, которая не создает своего HR-бренда целенаправленно, часто сталкивается с трудностями в привлечении специалистов с мотивацией к самореализации и достижениям. Потенциальный сотрудник такой организации может оценить вакансию только по уровню оплаты труда, размеру и наполнению компенсационного пакета.

Именно поэтому компании, не обладающие HR-брендом, вынуждены искать способы как представить свой компенсационный пакет, чтобы он выгодно смотрелся на фоне других.

HR-бренд работает как на привлечение «нужных» организации людей, так и на отсечение тех профессионалов, которым в компании будет трудно адаптироваться и раскрыть свой потенциал. Если рассмотреть HR-бренд как результат трансляции организационных ценностей во внешнюю аудиторию, то для одних бренд работодателя окажется привлекательным и созвучным индивидуальным ценностям, а для других — нет. В любом случае и для организации-работодателя, и для менеджера HR-бренд — это тест на взаимное соответствие.

HR-бренд призван демонстрировать достоинства того типа корпоративной культуры, который принят в организации.

«Экономические компании»

Например, в компании, ориентированной на максимальную экономическую эффективность (рыночный тип культуры), прежде всего, будут позиционироваться ее успехи (финансовые результаты, место на рынке, объемы производства и профессиональные рейтинги). Однако, как правило, при такой стратегии не разъясняется, что именно в итоге, кроме предполагаемой гордости за своего работодателя, это дает сотрудникам. Возможно, по этой причине, как показывают исследования, уровень удовлетворенности сотрудников, работающих в «рыночных» компаниях, зачастую весьма низок.

При формировании своего бренда компании часто ограничиваются констатацией своих успехов («мы — лидеры рынка») и лишь иногда проводят позиционирование своего лидерства в отношении потребностей потенциальных сотрудников («благодаря тому, что мы лидеры рынка, мы можем получать выгодные условия, поддержку государства и сохранять устойчивость и рабочие места»). Когда это все-таки делается, организация становится привлекательной не только для менеджеров и руководителей (для которых ценности достижений очень значимы), но и для других статусных групп, в первую очередь — рабочих.

Иерархические («бюрократические») компании

В отличие от «экономических» компаний, иерархические («бюрократические») структуры часто строят свой бренд на ценности «стабильность». Такие организации гордятся, как правило, наличием стандартизованных правил и процедур, четкостью соблюдения регламентов. Управление наемными работниками ориентировано на формирование гарантий занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости. Такая компания привлекает сотрудников своей стабильностью и защищенностью. Строгий дресс-код — одна из ее сегодняшних «фишек». Однако, в силу риска обезличивания и формализации именно этим организациям необходимо предъявлять потенциальным соискателям свидетельства «неформальной» жизни своих сотрудников — конкурсы, личные достижения, отзывы простых работников, а не только тексты выступления руководителей.

Инновационные, динамичные («адхократические») компании

Организации инновационные, динамичные (их называют еще «адхократическими») ставят во главу угла своего развития новые решения, разработку новых и уникальных продуктов. Такие компании позиционируют возможности (организационные и психологические) для творчества — гибкий график, доступ к ресурсам, атмосферу поддержки и сотрудничества. Например, значительную часть HR-имиджа компании Google составляет месседж о возможности работать в любое время и в любых условиях (в Google есть свой бассейн, теннисный корт, различные комнаты отдыха).

«Семейные компании»

Компании кланового («семейного») типа обычно часто упоминают о привлекательности своего социально-психологического климата: теплых отношениях, совместных праздниках, высокой сплоченности коллектива. В роли спикеров таких компаний, как правило, выступают заслуженные сотрудники «со стажем» или руководители, прошедшие всю служебную лестницу — с самого низа и до командных высот. Однако в трансляции тезиса «работа — мой дом» кроется определенный риск: компания может восприниматься как организация, где «есть только вход». Поэтому в сбалансированном бренде такой компании следует найти место и упоминанию о возможности личного развития, а также некоторой лояльности к тем, кто решил уйти.

Следует отметить, что формирование бренда направлено не только на позиционирование преимуществ, но и на оповещение о возможных сложностях и препятствиях. К примеру, многие выпускники престижных университетов хотят работать в McKensey (The Firm), при этом они прекрасно знают, что, хотя McKensey и отбирает лучших, наверняка это самая тяжелая работа, которую они будут иметь в жизни, и что они, скорее всего, не сделают карьеры в «Фирме» и через пару лет покинут ее. Однако привлекательность данного бренда формируют такие понятия, как строчка в резюме, получение новых знаний и навыков, полезных для будущей карьеры связи.

Таким образом, для управляемого формирования HR-бренда требуется осознанная работа с организационной культурой, адекватный инструментарий и осмысленная коммуникация по поводу ценностей компании со значимыми группами (реальными и потенциальными сотрудниками) с учетом их интересов.

Илья Стернин, управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore)

Источник — сайт компании «Инкорпоре»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *