>Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить ее не постепенно, а в разы. (Джэк Уэлч)

Девяносто процентов всех сотрудников хотят выполнять свою работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают. (Клаус Кобъелл)

Сверхусилий  и чего-то выдающегося от сотрудника, не пронизанного ценностями организации, ожидать не стоит.

 

Какие компании прекрасно обходятся без вовлеченности?

Более правильно будет разделить ответ на этот вопрос на две части. Мы понимаем вовлеченность сотрудника как состояние, проявляющееся в приложении им максимальных усилий для выполнения заданий и получения результатов, превосходящих ожидания.

Вовлеченность считается наивысшим уровнем мотивации, когда сотрудник радеет за свою компанию, воспринимает бизнес компании как свой, считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Вовлеченность основана на желании сотрудника получить удовольствие от своего труда, работать именно в этой команде/организации, делать свою работу как можно лучше.

И в этом смысле ни одна компания не может обойтись без вовлеченности. Вовлеченные люди делают свою работу лучше. В этом заинтересована любая компания.
В то же время без анализа и исследования степени вовлеченности сотрудников могут обойтись и обходятся многие компании. Проводить исследования вовлеченности имеет смысл лишь тогда, когда топ­менеджмент компании действительно готов использовать результаты такого исследования.

Как выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях? В зрелых? В закостенелых?

Так или иначе, но феномен вовлеченности существует во всех компаниях независимо от сроков их существования. Особенность построения системы вовлеченности в молодой компании состоит в том, что, как правило, в ее создании участвуют очень замотивированные на результат сотрудники. Создают компанию люди, изначально увлеченные идеей и проектом, которые уже готовы прикладывать максимум усилий.

Говоря о построении системы вовлеченности в компаниях, которые уже давно существуют на рынке, следует помнить о том, что всех сотрудников невозможно сделать вовлеченными каким­то одним HR­инструментом. Уровень вовлеченности может зависеть и от возраста, и от занимаемой должности, и от выполняемых функций и других причин.

Проблемы, сроки, инструменты каждой из них?

Накопленный опыт и объем информации по вопросу вовлеченности позволяет говорить о том, что сроки внедрения, инструменты, рычаги управления вовлеченностью могут значительно различаться в различных компаниях. Так, в компании, где преобладают молодые сотрудники, на степень вовлеченности будут влиять одни факторы, а в компании, где большинство сотрудников — люди среднего возраста, состоящие в браке и имеющие детей, эти факторы будут другими.
Несмотря на это, с организационной точки зрения формирование такой системы управления, которая однозначно стимулировала бы вовлеченность, требует планирования, координации, анализа и контроля со стороны руководства в любой компании. Вовлеченность пришла из научных коллективов.

Какие особенности, инструменты, проблемы существуют в разных отраслях — на производстве, в торговле, в сфере услуг?

В целом следует отметить, что в основном в большинстве компаний для анализа степени вовлеченности используются одни и те же показатели. Можно выделить несколько основных факторов, которые в итоге влияют на вовлеченность сотрудников. К ним относятся, например, содержание деятельности, практика признания заслуг сотрудников, возможности сотрудника влиять на какие­то процессы и принимать решения, отношение руководства к проявляемой сотрудниками инициативе, единство целей в компании. Чем сложнее и многограннее задача, которая стоит перед сотрудником, тем выше значение его вовлеченности.

Если же сотрудник ежедневно выполняет одну и ту же циклическую операцию (к вопросу о производственных компаниях), то во многом эффективность его работы обеспечивается функцией контроля, а не функцией мотивации. От таких сотрудников требуется точность, четкость, дисциплина, так как перед ними стоят конкретные задачи по выпуску продукции, и больше, чем работник уже делает, делать не требуется. В данном случае на первый план выходит контролирующий менеджмент и удовлетворенность сотрудников.

Если говорить об особенности влияния вовлеченности в отраслях торговли и услуг, то здесь важную роль играют функциональные обязанности сотрудника: взаимодействует ли сотрудник с клиентами, относится ли он к бэк­ или фронт­офису. Вовлеченность сотрудников тем важнее, чем ближе они к клиенту. Для тех же работников, которые, например, сидят перед мониторами и выполняют «поддерживающую» функцию, степень их вовлеченности, даже если она невысока, не так критична для компании. При этом сотрудник фронт­офиса с низкой вовлеченностью, как правило, не будет искренне приветствовать клиентов, не сможет доброжелательно к ним относиться. Это особенно важно в розничном, гостиничном бизнесе, на предприятиях общественного питания.

Подводя итог, еще раз обратим внимание на то, что следует разделять значимость и особенности формирования вовлеченности сотрудников в зависимости от того, насколько тесно их функциональные обязанности связаны с общением с клиентами, при этом отрасль, в которой они работают, отходит на второй план.

Какова мотивация вовлеченности топ­менеджмента, мидл­менеджмента и низового персонала (курьеры, уборщики) — надо ли последних включать в вовлеченность?

Степень вовлеченности топ­менеджеров зависит от наличия интересных для них стратегических задач и свободы в принятии решений в установленных должностных рамках. Чем более сложными и масштабными окажутся подобные задачи, тем выше будет вовлеченность руководителей.

Как правило, сами топ­менеджеры воспринимают вовлеченность как инструмент мотивирования людей, который позволяет сотрудникам «весело и хорошо» работать, стимулирует их выполнять свою работу в большем объеме и эффективнее, чем от них требует работодатель.

Результаты исследований, касающиеся вопросов вовлеченности, свидетельствуют о том, что на уровень вовлеченности менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов наибольшее влияние оказывает возможность участвовать в принятии решений и влиять на процессы. Кроме того, не менее важны такие факторы, как уровень полномочий, уровень информированности сотрудников, стиль менеджмента, возможность высказывать свою позицию, проявлять инициативу. На вовлеченность сотрудников такого уровня существенное влияние оказывает возможность самореализации, включая профессиональное развитие и карьерный рост.

Таким образом, подведем итоги. К мотиваторам вовлеченности топ­менеджеров в первую очередь относится то, насколько интересные, стратегически важные, мощные, амбициозные задачи перед ними поставлены. Для среднего менеджмента к мотиваторам вовлеченности относятся: возможность участия в принятии решений, возможность оказывать влияние на выполняемые функции, а не просто быть исполнителем. Те же мотиваторы следует отнести к квалифицированным специалистам и к менеджерам проектов.

Для простых сотрудников главным фактором, влияющим на степень вовлеченности, является отношение к ним руководства. При этом в данном случае я не беру во внимание факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, например условия труда, поскольку удовлетворенность и вовлеченность — это разные понятия. Еще раз обращаю внимание, что для рядовых сотрудников личность руководителя является главным фактором, оказывающим влияние на степень их вовлеченности.

Надо ли включать в вовлеченность линейный персонал?

Безусловно, ведь именно эти люди приносят компании основную прибыль. Исходя из этого работа с вовлеченностью данной категории сотрудников, наверное, самая значимая. При этом необходимо помнить, что, например, увеличивая зарплату, мы напрямую не влияем на рост показателя вовлеченности работников. Нужно различать такие понятия, как «вовлеченность» и «удовлетворенность». Зарплата, компенсационные пакеты, льготы и прочие «пряники» влияют на показатель удовлетворенности, а все, что относится к нематериальной мотивации, оказывает влияние на степень вовлеченности. Отчасти удовлетворенность сотрудников может оказывать влияние и на их вовлеченность, однако только деньгами этот вопрос не решается.

Что делать с теми, кто не хочет или имитирует вовлеченность?

Говоря про сотрудников, которым присущ низкий уровень вовлеченности, мы должны ответить на вопрос о том, насколько они разделяют или не разделяют ценности компании, насколько им близка идеология компании и ее цели. Сотрудники, не желающие разделять ценности и идеологию компании, то есть невовлеченные сотрудники, в конце концов уходят.

Если человеку некомфортно в какой­-то социальной группе, он не готов, не хочет принимать и разделять ценности, установки, нормы, которые транслируются лидерами, он все равно в какой-­то момент покинет эту группу. Поэтому, как правило, вовлеченности никто не сопротивляется, наоборот, сотрудники хотели бы, чтобы их вовлекли, так как всем хочется, чтобы работа имела смысл, была интересной и полезной. Проблем с сопротивлением сотрудников в процессе их вовлечения обычно не бывает. Но существуют проблемы, связанные с неправильным посылом, когда людей начинают не вовлекать, а принуждать быть вовлеченными, то есть их заставляют быть «патриотами» компании. Когда пытаются поменять отношение человека к компании не изнутри, а лишь поверхностно, требуют от сотрудника, чтобы он «пел гимн компании», исходя не из своих внутренних ощущений, а просто чтобы «пел». Заставить быть вовлеченным невозможно. Нужно сделать так, чтобы человек сам проявил желание, и это очень важно!

В вопросе вовлеченности нужно учитывать, насколько сотрудник к этому готов. Если возникают принципиальные, критичные расхождения, приводящие к ценностному конфликту между сотрудником и компанией, никто не станет заниматься его воспитанием, так как это влияет на эффективность работы. Однако если сотрудник в какой­то момент до конца не разобрался в ценностях, до конца их не осознал, то, конечно, имеет смысл повлиять на него, чтобы он хотя бы их понимал.

Следует ли ждать, пока невовлеченный сотрудник сам уйдет или руководству необходимо быстрее изолировать его от коллег посредством увольнения?

Это зависит от компании. Еще в General Electric Джек Уэлч открыл подобную дискуссию. Решение данного вопроса скорее зависит не от компании, не от ее идеологии, а от решения менеджера в каждой конкретной ситуации. Исходя из этого, решения каждый раз будут разными: где-­то уместно будет быстрое расставание во благо поддержки положительного климата, а в какой­то момент справедливо дать сотруднику еще один шанс, относиться к нему терпимее, учитывать индивидуальность. Здесь сложно предложить единый для всех компаний рецепт.

Какой уровень вовлеченности можно назвать оптимальным?

Существует несколько общепринятых методологий, но в целом все они очень схожи. Выделяют стандартные бенчмарки, используемые в исследованиях, которые позволяют определить уровень вовлеченности сотрудников в той или иной компании — высокий, средний, низкий. Высоким показателем считается 70% вовлеченности. Однако ежегодно эта цифра меняется.

При этом для компании важен относительный показатель — уровень вовлеченности в сравнении с другими компаниями, с показателем конкурентов.

Как определить достаточность вовлеченности?

Напрямую сложно ответить на этот вопрос. Здесь следует оценивать, сравнивать два показателя: показатель вовлеченности и показатель выполнения сотрудниками поставленных руководством компании бизнес­задач, достижение запланированных целей.

Если в результате исследований выявлено, что оба эти показателя находятся на высоком уровне, можно считать, что в компании все в порядке. Тогда как высокий показатель вовлеченности, сочетающийся с невыполнением или недостаточно эффективным выполнением поставленных задач, свидетельствует о том, что сотрудники «куда-­то не туда вовлечены». Ситуация, когда успешно выполняются бизнес­-задачи, но при этом наблюдается низкий показатель вовлеченности, свидетельствует о том, что в компании еще есть нереализованные возможности, потенциал, который можно использовать путем повышения вовлеченности сотрудников.

Сроки, необходимые для вовлечения сотрудника? Месяц, год, 5, 10?

Определяя данные сроки, следует исходить из того, что, как правило, сотрудник вливается в компанию, становится ее частью в полном смысле этого слова после года работы. За это время он не просто получает первое впечатление о компании, не просто достигает каких­то успехов в краткосрочном плане, а он действительно разбирается, понимает, прикипает, врастает и начинает чувствовать компанию. Многое зависит от позиции и занимаемой должности.

Наступает ли усталость от вовлеченности?

— В процессе работы в любой компании у сотрудника существуют так называемые мотивационные циклы. Поэтому по истечении определенного времени вполне нормальной является ситуация, когда сотрудник устает здесь работать, уровень его мотивации снижается. Мы помним, что вовлеченность представляет собой такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Соответственно снижение мотивации негативно влияет и на вовлеченность: человек начинает ходить на работу по привычке, результат его работы существует не за счет вовлеченности, а за счет того, что он, проработав в компании какое­-то время, хорошо разбирается в бизнесе, в совершенстве освоил правильные алгоритмы действий. В этот момент повысить, возродить его вовлеченность дорого, долго и, может быть, уже бессмысленно. Поэтому говорить про «усталость» от вовлеченности не совсем корректно, все зависит от мотивационного цикла, продолжительность которого разнится в зависимости от компании, сферы ее деятельности и от рассматриваемой позиции. Для топ-­менеджеров, в идеале, он длиннее, для стартовых позиций, например в розничных компаниях, он значительно короче — отсюда большая
текучесть кадров среди данной категории сотрудников.

Усталость может прийти быстро, если сотрудник не растет в профессиональном плане, у него нет каких-­то изменений в карьере, он не меняет специализацию, не приобретает новые навыки, у него отсутствует понимание, куда можно двигаться дальше в этой компании. В консервативных компаниях, где работа относительно размеренная, мотивационный цикл занимает более продолжительное время.

Сколько может стоить программа вовлеченности в денежном эквиваленте?

Вся работа HR направлена на создание и повышение вовлеченности, поэтому весь бюджет HR­-департамента можно считать бюджетом программы развития вовлеченности. Основными задачами кадровой службы являются:

снижение текучести кадров (удержание сотрудников) — достижение результата во многом зависит от программы удовлетворенности, существующей в компании,
все остальные задачи напрямую связаны с системой вовлеченности сотрудников.

Все затраты, связанные с оплатой труда, выплатами социального характера, составляют бюджет, относящийся к программе удовлетворенности сотрудников.
Все, что касается проектов обучения, рекрутмента, создания, улучшения внутренних коммуникаций, корпоративных мероприятий, — все это относится к бюджету по программе вовлеченности. Кроме того, нужно постоянно помнить, что внимание руководителя, человечное отношение к сотруднику невозможно измерить деньгами, оно бесценно!

Что делать с ценными специалистами, которые не хотят вовлекаться?

Существуют компании, где руководство терпит подобных сотрудников, которые просто делают свою работу. Все зависит от того, насколько они оказывают свое негативное влияние, с точки зрения позиции невовлеченного сотрудника, на своих коллег. Если такой специалист хорошо выполняет какую-­то уникальную функцию и не является активным участником коммуникативных процессов, существующих в компании, то есть смысл оставить его на рабочем месте.

Однако если сотрудник является важной частью коммуникативного процесса, его неотъемлемым звеном и через него проходят массивные потоки информации, в этом случае сотрудник с низким уровнем вовлеченности или ее полным отсутствием может быть опасен для компании: он будет оказывать негативное влияние на вовлеченность своих коллег, донося позицию, которая не соответствует позиции руководства.

Как показывает практика, вовлеченность сама по себе никому не нужна. Либо она работает на эффективность, либо компании просто нужны люди, которые работают, выполняют свою функцию самостоятельно и получают за выполненную работу деньги. Например, вовлеченность какого­-нибудь удаленного программиста, который создает для компании программу, при этом живет в Таиланде и в офисе никогда не работает, никого не интересует, главное, чтобы он создавал качественный продукт. Но если он сидит в офисе и, общаясь с остальными сотрудниками, снижает их вовлеченность, это уже должно обеспокоить компанию.

Тенденция перевода рабочих мест из офисов «домой» снижает риски, связанные с вовлеченностью, так как компании не надо расходовать деньги на организацию рабочего места сотрудника, не надо тратить усилий на создание вовлеченности и т. д. Такой работник обходится компании намного дешевле.

Как показывает практика, данная категория сотрудников даже не участвует в исследованиях, посвященных вопросам вовлеченности, они рассматриваются как «некое средство для достижения определенных целей», своего рода аутсорс, но не как полноценные сотрудники компании. Однако надо однозначно понимать, что и сверхусилий, и чего­то выдающегося от сотрудника, не пронизанного ценностями организации, ожидать не стоит. Каждая организация должна сделать свой выбор.

 

Источник: top-personal

(Visited 24 times, 1 visits today)