Многие клиенты брендинговых компаний полагают, что получив на руки бренд бук с разработанной стратегией и миссией бренда, можно расслабиться. Дальше все произойдет само собой. Об изменениях в компании узнают и сотрудники и потребители. Как бы ни так, после создания необходимых брендинговых разработок, компанию ждет самая сложная часть: внедрение. О том, как это происходит, рассказывают специалисты брендинговой компании Freedomart.

 

Вопреки тому, что создание бренда – нейминг, разработка фирменного стиля, стратегия и позиционирование и иные услуги брендинговых компаний стоят дорого, еще одной затратной частью является внедрение. Мнение о том, что брендинг – это такая волшебная палочка, с помощью которой можно зарабатывать миллионы, конечно, верен, но лишь отчасти. Успех брендинга во многом зависит от того, насколько правильно, своевременно и тщательно компания сообщит всем о том, какие изменения в ней происходят. Это могут быть не только персонал и потребители, но и потенциальные инвесторы, акционеры, представители власти, партнеры, конкуренты – локальные и зарубежные. «Более того, огромная разница построения процесса внедрения зависит от того, происходит ли оно в новой, созданной с нуля компании или гиганте, который работает на рынке десятки лет со штатом в несколько тысяч человек, — говорит генеральный директор брендинговой компании Freedomart Кирилл Халюта. – А также от тех целей, которые преследует компания».

 

В брендинговую компанию, как правило, приходят по двум причинам – создать бренд с нуля (по сути, вместе с компанией) либо решить какую-то проблему в уже существующей фирме. Цели могут быть разными, и они всегда определяются индивидуально: вытеснить определенного конкурента, вывести новый бренд на рынок, расширить линейку продукции, правильно «убрать» старый бренд с рынка, заменив его на новый и не потеряв клиентов, поднять показатели прибыли и так далее.

 

Многие полагают, что никто лучше владельца бизнеса не знает свой бизнес. Это не совсем так. Существует и рутина, и профессиональное выгорание и ригидность взглядов даже на свой собственный бизнес. Так что диверсификация в плане управления очень полезна  — психолог не может лечить сам себя, также как и хирург не может сам себе сделать операцию. Поэтому врачи тоже ходят к врачам, а компании приходят к консультантам. В рамках компании, бренда или торговой марки есть ряд проблем, которые могут решать сотрудник или наемный консультант.

 

К консультанту (в данном случае, брендинговой компании) в России принято приходить только в случае кризиса. Но и понимание кризиса тоже у всех разное. «На самом деле кризис – лучшее время для бизнеса. Можно избавиться от неэффективных сотрудников и набрать лучших и дешевле, можно скупить активы, — считает Кирилл Халюта. – Кризис – это любой переходный период в компании. Например, от штата в 2 человека к компании в 100 человек, выход на новые рынки, вывод новых марок». Безусловно, есть кризисы, вызванные действительно отрицательными явлениями: негативное изменение законодательства, политические и репутационные риски.

 

Плюсы независимых консультантов в том, что они видят компанию со стороны, они не съедены «корпоративной машиной», они не боятся критики собственника компании и могут дать оценку со стороны.

 

Выбрав компанию-подрядчика, руководитель или собственник должны понять, а что именно им нужно заказать и какие проблемы решить. От этого напрямую зависит успех внедрения решений.

Очень часто клиент хочет заказать все от стратегии до видеоролика, при этом работа почти всегда ведется с ограниченным бюджетом. Здесь очень важен баланс между предоставленными услугами и стоимостью их внедрения – лучше просчитать все заранее.

 

Нужно понимать, что если клиент заказал миссию, а получил от компании несколько слов, это вовсе не значит, что он получил мало. За формулировкой, например, миссии могут стоять месяцы маркетинговых исследований. Получив стратегию, миссию и позиционирование, описанные часто достаточно кратко, клиент должен понимать, что теперь это основополагающее направление для сквозного изменения в процессах компании. Для изменения качества продукта, обслуживания, общения между персоналом и с клиентом.  Этим должны теперь заниматься маркетологи, специалисты по управлению изменениями, отдел персонала, связей с общественностью, служба контроля качества и многие другие.

 

 

— Персонал (внутреннее)

 

— Потребители, акционеры, власти и пр (внешнее)

 

 

— Корпоративные СМИ и Интернет-порталы

 

— Стенды, листовки

 

— Внутренние конференции

 

— Обучение, корпоративные тренинги, корпоративные праздники

 

— Корпоративные фильмы, ролики, аудио и видео материалы

 

— Корпоративная почта

 

— Анкетирование и мониторинг персонала

 

— Выступления руководства, совещания, собрания

 

В отличие от персонала, потребителей нельзя заменить на новых. Поэтому необходимо заранее понимать, как вы будете доносить до них изменения и как получить обратную связь, чтобы понять, приняли ли ваши покупатели эти изменения.

 

Информирование потребителей об изменениях происходит с помощью маркетинговых инструментов, pr и рекламы.

 

— Рекламные кампании

 

— ATL и BTL акции

 

— PR-продвижение

 

— Трейд-маркетинг

 

— Дистрибуция

 

— Мерчендайзинг

 

— Изучение эффективности, получение обратной связи и корректировка

 

В любом случае и внешнее и внутреннее внедрение предполагает наличие сквозных изменений в компании. Что такое сквозные изменения?

 

«Когда компания определяет для себя ценность в том, чтобы беречь природу, это должно находить отражение во всем. В одежде персонала, еде, использовании канцелярских товаров, переработке отходов и так далее, — говорит Кирилл Халюта. – Иначе, это показные изменения, а не реальные».

 

Если одна из ценностей компании – здоровье, то директор никогда не купит для персонала дешевый и не эргономичный стул и совершенно неважно есть там логотип компании или нет. Многие считают, что внедрение бренда в компании – это нанесение логотипа на все, что можно. Это совершенно не так. Это изменение продукта и отношения к людям – это процесс, это время и вложения.

 

Клиент должен понимать, что если он внедряет какие-то изменения, то он должен отвечать за эти изменения. Это сродни тому, чтобы переодеть бомжа в дорогой костюм и ждать, что он станет другим человеком (кстати говоря, если немного подождать, то он действительно будет имитировать поведение, но это будет очень нестабильное поведение) С другой стороны, «интеллегентную» компанию видно сразу. Это прослеживается во всем, в том числе и в корпоративной культуре.

 

Один из самых серьезных факторов, которые могут повлиять на тяжесть процесса внедрения любых инноваций в компании – это корпоративная культура.

Корпоративная культура может быть стабильной или нестабильной, но она есть всегда. Даже если ею никто не занимается, и никто никогда специально ее не создавал. Корпоративная культура может стать для компании величайшим злом или величайшим благом. Если изначально построить корпоративную культуру правильно, то она начнет работать в положительном ключе. Стабильная корпоративная культура помогает достигать цели компании, увеличивает ее эффективность и производительность.  То есть, даже если в такой коллектив и попадет случайно человек, который пришел просто «просиживать штаны», то коллектив его просто «съест», так же как он линчует и вора и взяточника. Корпоративная культура сродни организму, который сам себя охраняет от всего вредоносного.

 

«Корпоративная культура – это не то, что прописано в красивых буклетах, это культура поведения в компании, мораль, цели и ценности персонала, то что отличает эту компанию от многих других», — объясняет Кирилл Халюта.  В Freedomart считают, что именно корпоративная культура может облегчить или наоборот усложнить внедрение бренда внутри компании.

 

Тут есть различные вариации: внедрение в стартапе, в давно существующей компании, компании с стабильной и нестабильной корпоративной культурой. Разные сочетания дадут разный эффект.

 

Если внедрение происходит в компании, создаваемой с нуля, то нужно все прописать в уставе и контролировать исполнение. Если же такой процесс запланирован в компании, которая давно работает на рынке, то нужен длительный переход. Поэтому первый вопрос, который задает грамотный специалист по брендингу – зачем вам это нужно и нужно ли вообще. Консультант должен доказать компании необходимость изменений, и если ее нет, убедить клиента в том, что ему это не нужно.

 

При внедрении в компании со стабильной корпоративной культурой новые идеи принимаются, но в исполнение идут поэтапно, оцениваются и воспринимаются по степени важности на данный момент.

 

«Нужно отдавать себе отчет, что в существующей компании, да еще с нестабильной корпоративной культурой, внедрить что-либо – это радикальные изменения – увольнение всей команды. Быстрые изменения возможны только через кризис, через жесткий диктат», — отмечает Кирилл Халюта.

 

Внедрить новые идеи в старой команде очень сложно. Они либо не принимают новое и эффективное, если корпоративная культура нестабильная, или стараются защитить свою среду и качество работы – если корпоративная культура стабильная.

 

Брендинговая компания может помочь определиться клиенту в приоритетах, проинструктировать топ-менеджмент, который сам потом выбранными способами будет доводить информацию до клиентов и персонала. А это уже задача очень широкого спектра специалистов: менеджеров по управлению изменениями, менеджеров по персоналу, продажам, маркетологов и так далее.

ВСЕ О ВНЕДРЕНИИ БРЕНДА И ВНУТРЕННЕМ МАРКЕТИНГЕ НА КУРСЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОММУНИКАЦИИ ДЛЯ HR