В идеальных книжках про идеальные организации идеальный топ-менеджер идеально выполняет роль лидера перемен. И советом №1 всегда выступает что-то вроде такого: «Успех проекта напрямую зависит от вовлеченности в него первого лица компании. Обязательно заручитесь поддержкой своего CEO, прежде чем рассказать о проекте сотрудникам». Возможно, я в меньшинстве, но далеко не все руководители компаний, в которых я работала, были готовы вовлекаться в какие-либо проекты, связанные с изменением корпкультуры. Да что там, за семь лет и четыре компании такой был… один. И полагаю, что в моей ситуации оказывались многие.

Но мы же профессионалы, мы видим, что процессы в компании могли бы быть эффективнее, сотрудники — счастливее и результативнее, а nps и уровень вовлеченности — выше. А главное, мы-то знаем, что в конечном итоге всё это нужно для процветания бизнеса. Но вот руководитель компании вашего энтузиазма не разделяет и не горит желанием включаться в проект, а тем более выступать его формальным лидером.

И что теперь делать? Вообще ничего не делать? Думается, что все-таки есть способы кое-то предпринять и в этой ситуации. Дисклеймер: я считаю абсолютно невозможным и непрофессиональным проводить изменения вопреки воле первого лица или за его/её спиной. Поэтому буду исходить из того, что свой план по переходу на светлую сторону мы топ-менеджеру представили, но поддержки не получили. И тогда первое, что стоит сделать – разобраться, что именно ему или ей не нравится. А когда вы это поймете, решения будут приходить естественным образом.

Я выделила для себя четыре типа причин, которые лежат в основе нежелания топ-менеджера включаться в процесс изменения корпоративной культуры.

Тип 1. Не понимает, зачем в принципе нужно целенаправленно работать с корпоративной культурой и управлять её изменениями.  

Решение: пригласить сторонних консультантов с авторитетом и цифрами. Но поскольку этот случай, к счастью, уже почти не встречается, не будем останавливаться на нём подробно.

О чём подумать: если CEO в принципе не волнует корпоративная культура его компании, как вы в ней оказались и стоит ли здесь оставаться?

Тип 2. Понимает, зачем изменения, которые вы предлагаете ему возглавить, нужны теоретически, но не видит необходимости в них в вашей компании.

Решение: оперировать цифрами. Показать слабые места в бизнес-процессах и то, как изменения помогут решить эту проблему. Хорошо, если вас поддержит кто-то из команды топ-менеджеров, имеющий отношение к процессу, который вы собрались менять.  

О чём подумать: если вы не можете доказать важность перемен CEO, точно ли они нужны?

Тип 3. Понимает, зачем изменения нужны в принципе и в вашей компании в частности, но не верит в успех конкретного проекта или не считает правильным ваш способ достижения целей.

Решение: показать похожие кейсы с рынка и рассказать, как вы будете адаптировать этот опыт к вашей компании. Усилиться поддержкой из числа топ-менеджеров/лидеров мнений. И главное — услышать контраргументы: возможно, действительно стоит что-то переделать.

Так было, когда мы меняли программу признания в Группе «Московская биржа». По традиции победителей выбирают сотрудники, и по многим причинам (непонимание сотрудниками специфики бизнеса, возможность сговора внутри компании в пользу «своего» кандидата, сложности администрирования и т.п.) нам было бы намного проще дать одной из компаний собственную номинацию, в которой они сами определили бы победителя. Но CEO настоял на том, что программа должна быть сквозной для всей Группы, и в этом, определённо, была логика: наша задача – сплотить команду, а не подчеркнуть различия между компаниями. Пришлось менять концепцию на ходу, и в итоге всё получилось.

О чём подумать: если ваши идеи не зажигают даже человека, который готов вас поддержать, как вы будете работать со скептиками – а их на вашем пути будет не мало?

Тип 4. Всё понимает, поддерживает проект, но считает, что его участие не обязательно. Или просто не любит общаться с сотрудниками.

Решение: пойти не от глобальной идеи, а от инструмента. Есть в этом элемент читинга, ведь задача «снять видео о ценностях для сотрудников» на порядок проще, чем «стать лидером внедрения новых ценностей». При этом важно знать, что больше любит руководитель: кому-то проще выйти на таун-холл и поговорить с сотрудниками, кому-то – ответить в чате, а кому-то – дать интервью для журнала.

Если же руководитель ни в какую не соглашается даже на это, есть ещё один вариант: начать  без его непосредственного участия. В качестве лидера привлечь кого-то из топ-менеджеров, которые вас поддерживают, и выпустить качественный продукт — снять ролик, издать материал в корпоративных СМИ, организовать мини-ивент. А потом сделать еще один подход: ведь убедить человека (даже если он CEO) стать участником чего-то конкретного намного проще, чем вовлекать его в нечто абстрактное.

Когда мы с коллегами внедряли ценности в Банке Москвы, изначально наш предправления не был готов участвовать в процессе. Но когда мы показали готовую визуальную концепцию (о ней ниже), он изменил решение, и мы записали чудесный ролик, а потом ещё и материал в журнале выпустили.

О чём подумать: возможно, у кого-то появится вопрос: а что делать, если топ-менеджеры изменения тоже не поддерживают? Тогда у меня возникает встречный: а организации точно нужны перемены, вы в этом уверены?

Хотите знать больше о работе с корпоративной культурой?
Тогда - смотрите программу "Корпоративная культура - работает"

А вместо заключения хочу поговорить о прекрасном – об ошибках в работе с топ-менеджерами. От них, как известно, не застрахован никто, но, пожалуй, одной можно всё-таки избежать. Это ошибка того, что вы лучше знаете, как нужно. Так было в самом начале работы над ценностями Банка Москвы после того, как он вошёл в группу ВТБ.

Мы с коллегами понимали, что в идеале носителями ценностей должны быть именно топ-руководители. Поэтому собрали их на фасилитационную сессию и предложили самостоятельно эти ценности выработать. Но вообще-то мы не очень им доверяли: топ-менеджеры в банке работают недавно, не факт, что они вникли в ситуацию с корпкультурой, да ещё и команда у них не успела сложиться. А у нас уже было понимание ситуации и результаты опроса вовлеченности. Опираясь на них, мы разработали красивую модель ценностей, в которой использовали нужные нам слова (Доверие, Достоинство, Достижение, Драйв). Показали её фасилитатору и понадеялись, что он выведет на неё топов.

Но фасилитация на то и фасилитация, что результат полностью зависит от команды, и предсказать его нельзя. Результатом работы наших топ-менеджеров стал набор стандартных слов: открытость, прозрачность, команда, клиент…

Всё рухнуло, в том числе – активационный план, который мы поспешили набросать. Пришлось работать с тем, что есть. И в итоге за счёт хорошего структурирования (мы оставили две глобальных ценности – команда и клиент, а остальное убрали в расшифровку этих понятий), удачно выбранного образа (велосипед, который может ехать, только если у него целы оба колеса, и при этом кто-то крутит педали) и попадания в контекст (Банк Москвы тогда как раз открывал велопрокаты), ценности пошли «в народ». Наш велосипед даже стали использовать в подписи, хотя мы об этом не просили.

Получили бы мы такой результат, если бы убедили наших руководителей принять ту, искусственно созданную модель? Не уверена. Ведь как говорил Костик в «Покровских воротах», «…поверьте историку: осчастливить против желания нельзя». По-моему, золотое правило.