Современные Интранет — системы ориентированны на организацию совместной работы пользователей.

Однако, на практике, при внедрении подобных систем, ожидаемого синергетического эффекта не наблюдается.

Сотрудники сопротивляются изменениям, продолжая выполнять свои рабочие операции «по-старинке».

А руководители испытывают законное раздражение, не наблюдая ожидаемого повышения эффективности труда и скорости принятия решений.

В чем же причина наших «корпоративных» разочарований в недавно желанном Интранете?

Совместная работа: почему возникает сопротивление со стороны пользователей?

 

Социальные интранеты – комфортная среда для совместной работы. Однако она не возникнет из воздуха просто потому, что вы внедрили социальный интранет. Технологические факторы здесь только на втором месте, на первом плане – фактор человеческий. Консалтинговая компания Chess Media Group выявила основные причины сопротивления сотрудников компаний участию в совместной работе. Люди не хотят изучать новые технологии, им не хватает времени, они и так уже сбиты с толку огромным количеством существующих инструментов. Сами по себе эти причины довольно очевидны, важно о них знать и понимать, что же с этим делать.

Пользователи не хотят осваивать новые технологии

Совместная работа не столько связана с технологиями, сколько с совершенствованием методов работы и коммуникаций. Никто не проявит особого энтузиазма, если вы просто возьмете и объявите о внедрении новой платформы. У людей есть свой, привычный порядок работы. Устоявшиеся процессы не следует разрушать, их надо оптимизировать. Социальные технологии и технологии для совместной работы не должны превращаться  в дополнительную нагрузку для пользователей. Новые инструменты нужно встраивать в действующие процессы. Допустим, некий человек делает какую-то работу в четыре этапа. После внедрения новых технологий рабочий порядок должен или остаться таким же или должно уменьшиться количество выполняемых этапов.

Сопротивление пользователей возникает в ответ на угрозу изменений в рабочих процессах. Люди боятся, что все поменяется, да еще и работать придется больше. Кроме того, не стоит забывать, что совместная работа во многом связана с личной выгодой для участников. Люди должны понимать, что именно совместная работа даст лично им, а не только компании.

Пользователи утверждают, что им не хватает времени

Главное – показать сотрудникам, что использование новых технологий не отнимет у них лишнего времени, а наоборот, сэкономит его, облегчив работу. Здесь ключевую роль может сыграть обучение. Выясните, что является основным пожирателем, и продемонстрируйте, как новые инструменты помогут сократить сроки выполнения привычных задач.

Платформ и так уже слишком много

Пользователей легко сбить с толку тем количеством платформ и инструментов, которые существуют на сегодняшний день. Самые успешные внедрения четко показывают, что платформа для совместной работы должна  стать основной, центральной платформой. Нельзя позиционировать ее как «пристройку», как дополнительный набор инструментов.

Решение для совместной работы должно быть чем-то вроде единой корпоративной операционной системы, с помощью которой пользователи могут делать и находить все, что им нужно. Новые инструменты необходимо сделать неотъемлемой частью повседневных рабочих процессов.

Не всегда платформа для совместной работы используется как ядро системы, обеспечивающее доступ ко всем остальным инструментам. В некоторых случаях она просто приходит на смену старому корпоративному интранету. Принципиально это ничего не меняет. Главный принцип – не умножать сущности.

И наконец, внедряя новые инструменты,  следует вводить новый функционал постепенно. Если поспешите, с большой вероятностью только запутаете и отпугнете пользователей.

Совместная работа: что вызывает сопротивление руководителей?

Не на первом месте

Люди, занимающие руководящие посты, нередко заявляют, что использование инструментов для совместной работы не является для них приоритетом. Обычно такая реакция свидетельствует об одном. Человек недостаточно информирован о реальных преимуществах новой платформы и элементарно боится возможных перемен. Вопрос приоритетов, как правило, здесь вовсе ни при чем.

В такой ситуации можно действовать по самой простой и очевидной схеме. В первую очередь стоит озаботиться поддержкой сотрудников компании. Опросы, фокус-группы, индивидуальные встречи – все это поможет показать руководству, что внедрение новых технологий стоит внести в список приоритетов. Далее, неплохо бы встретиться и поговорить с руководителями: выяснить, с чем конкретно связаны их страхи и беспокойство, понять их видение позитивных изменений после внедрения. Наконец, необходимо обучение. Важно объяснить людям, как повлияют на организацию вводимые новшества. Потратьте несколько часов на разъяснение общей концепции и предпринимаемых компанией шагов, разбор практических примеров и обсуждение ожидаемых выгод и рисков. Не забудьте провести небольшой мозговой штурм по возможным дальнейшим действиям. Результат не заставит себя ждать.

Если просто прийти и сказать «Мы хотим вложить деньги в новое ПО для совместной работы!», не стоит ожидать, что вас поймут. Скорее всего, вам ответят: «Да, но для нас это далеко не первоочередной вопрос». А вот если вы сделаете упор на решении абсолютно реальных и осязаемых проблем, существующих в компании, ваши шансы на успех многократно возрастут.

А будет ли ROI?

Это чуть ли не сама распространенная и тоже вполне понятная причина сопротивления. С чего бы руководитель должен гореть желанием вложить деньги в некий проект, не понимая его финансовой стороны? Компании и так вкладывают довольно много средств в проекты с неочевидной окупаемостью: рекламные щиты, полиграфию, офисную технику, телефонию и тому подобные вещи.  С одной стороны, это не должно служить оправданием. С другой, мы не можем предложить вам секретную формулу подсчета ROI от внедрения платформы для совместной работы.

Тем не менее, существует огромное количество кейсов и результаты исследований, которые явно показывают, что с ROI у средств для совместной работы все в порядке.

Сомнения в практической необходимости

Если руководство в сомнениях, а нужна ли вообще платформа,  значит, компания сначала задумалась о новой платформе, а только потом начала искать, какую бы проблему с ее помощью решить.  Сомнений в практической необходимости не бывает у тех, кто за отправную точку берет существующие проблемы и задачи. Всегда начинайте с бизнес-проблем и не беспокойтесь о технологиях раньше времени. Не ставьте телегу впереди лошади.

При правильном подходе практически любая организация может получить ощутимую выгоду от внедрения инструментов для совместной работы.

Неблагоприятная корпоративная культура

Мы все время слышим, что корпоративная культура очень сильно влияет на совместную работу. Что это значит на самом деле? Культура относится к разряду тех вещей, которым очень сложно дать однозначное определение. Корпоративную культуру можно рассматривать как личность компании, традиции поведения сотрудников, общие для всех принципы работы и коммуникаций.

Если в компании силен дух соперничества, а сама организация фрагментирована и не лишена проблем в сфере коммуникаций, с освоением средств и стратегий совместной работы будут большие проблемы. Многие сталкиваются с этим препятствием, считая, что одних инструментов и технологий достаточно для устранения недостатков корпоративной культуры. Это не так.

Корпоративную культуру, которая не поддерживает совместную работу, необходимо менять. О ее трансформации можно написать не одну книгу. Тем не менее, есть один основополагающий момент – характер корпоративной культуры определяется руководителями компании. Они же в силах ее изменить. Естественно, потребуются немалые усилия. Придется прививать новые ценности, создавать систему поощрения сотрудников за взаимопомощь и совместную работу, подавать личный пример, рушить стены, разделяющие коллектив. Все это абсолютно необходимо, иначе неблагоприятная корпоративная
культура сведет на нет все усилия по организации совместной работы.

Источник: http://www.jmorganmarketing.com/enterprise-collaboration-manager-resistance/

(Visited 20 times, 1 visits today)