Эксперты отвечают на вопрос «Как вовлечь сотрудников в социально направленные программы?»

Условия задачи: важная составляющая HR-бренда международной фармацевтической компании LL – репутация социально ответственного работодателя. В компании существует целый ряд благотворительных инициатив и программ, которые, как правило, внедряются сначала в головном офисе, а уже потом – по всему миру. Однако в российском отделении процент участия и заинтересованности сотрудников предельно низкий.

Вопрос: С чем это может быть связано и как вовлечь сотрудников в социально направленные программы?

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Для установления причин низкой заинтересованности и участия сотрудников российского офиса в социально направленных программах необходимо провести исследование уровня удовлетворенности данными инициативами: узнать, какие проекты наиболее актуальны, что, по мнению персонала компании, наиболее важно и что необходимо изменить или дополнить. В каждой стране разные традиции, менталитет и взгляды на решение тех или иных проблем, в том числе и социальных, поэтому, возможно, программы, на которые сделана ставка в головном офисе, в его российском филиале считаются второстепенными.

Следует также привлечь российских сотрудников к созданию новых социальных проектов, превратить их из пассивных наблюдателей, которым присылают уже готовые идеи и директивы, в активных участников и инициаторов. Таким образом можно организовать наиболее эффективное взаимодействие между головным и российским офисами, помогающее наиболее полно осветить ту или иную проблему, усовершенствовать социальную политику и в конечном итоге усилить HR-бренд компании.

Есть вероятность, что подобная ситуация сложилась именно вследствие недостаточно хорошо отлаженной системы коммуникаций. Осведомленность сотрудников о социально направленных программах компании и их вовлеченность зависит от того, насколько эффективно работает система обратной связи и ее отдельные инструменты: социальная сеть, личные встречи с руководством, корпоративное телевидение, печатные издания и др. В этом случае необходимо акцентировать внимание на информировании и организовать регулярный мониторинг заинтересованности персонала.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций СШЭ в России:

Как правило, сотрудники увлечены теми проектами, которые затрагивают их интересы и ценности. Не всегда программы, которые внедряются и успешно работают в головных офисах компаний, так же успешны в их филиалах, расположенных в других странах. Чтобы инициативы были эффективны, нужно понять, насколько их цели и задачи затрагивают ценности людей, которые будут в них вовлечены. Возможно, стоит сначала провести исследование и узнать, что могло бы заинтересовать сотрудников, какая должна быть мотивация для повышения интереса к благотворительности. Здесь стоит рассмотреть примеры успешно работающих программ в сфере социальной ответственности бизнеса в стране, где расположен филиал. Некоторые подобные проекты являются достаточно привлекательными как для внешних стейкхолдеров, так и для сотрудников компании. Если это программы для детей, возможно, стоит подумать о том, чтобы дети работников также были в них включены. Если это специальные мероприятия или сбор средств на благотворительность, возможно, сотрудникам было бы интересно принять участие в качестве организаторов или гостей.

У каждой программы есть своя целевая аудитория, и в данном случае ее частью являются сотрудники компании. Если стоит задача увеличить их мотивацию на участие, значит, начинать нужно с исследования их ценностей и интересов, а потом стараться воплотить эти интересы в проекте.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

У меня есть несколько скорее гипотез, чем уверенных ответов. Все они основаны на опыте собственной работы в глобальных компаниях и наблюдениях со стороны в качестве консультанта и коуча.

• Во-первых, возможно, что в культуре компании на коллективном бессознательном уровне нет потребности «делиться», причем не только материальными благами. Это могут быть данные, которые сложно «добыть» у другого отдела или руководителя, или дополнительная информация о продукте, которую готовы выдать клиенту только на условиях покупки определенной опции. В целом это культура, когда никто ничего не делает просто так, культура конкуренции. В таких условиях делиться с кем бы то ни было, даже если это несчастные дети или инвалиды, просто не приходит в голову, а если и приходит, то считается чем-то непонятным и, значит, неприемлемым, неприменимым. Мне представляется, что изменения в такой культуре возможны скорее «сверху», когда лидеры на деле демонстрируют сотрудникам собственные примеры «обмена с превышением».
• Во-вторых, быть может, подавляющее большинство сотрудников недополучают сами что-то ценное от компании: недовольны заработной платой, социальными пакетами, условиями работы и пр. Тогда это может быть своеобразный осознанный или опять же бессознательный протест: «Пусть сначала отдадут нам свои «долги»! Тогда и спрашивать с нас (меня) можно!» (Почему многие люди работают в компаниях, где их не устраивают условия труда, – это отдельная большая тема.) Такой фактор просто нельзя недооценивать. Что здесь можно посоветовать? Взвесить все «за» и «против». Если компании выгодно использовать труд неудовлетворенных людей, значит, найдутся и «выигрыши» от невыполненных социальных инициатив. Если нет – стоит пересмотреть отношения с работниками.    
• В-третьих, рискну предположить, что между центральным офисом и локальным представительством есть конфликт. Возможно, скрытый, а внешне все хорошо. Однако любая инициатива центра воспринимается «в штыки» на местах. Обычно это связано со слишком жесткой центральной властью, недостаточной ответственностью и зачастую, как следствие, потребительским отношением локальных офисов. В этой ситуации принято с воодушевлением приветствовать любые инициативы центра, «делать вид» и составлять красочные отчеты о минимально произведенной работе. Выход здесь напрашивается сам собой: передача большей ответственности на места, в том числе и в плане социально значимых инициатив.

Мария Дворман, директор по персоналу кадрового агентства Adecco Group Russia:

Успех внедрения благотворительных инициатив и программ, разработанных где-то, в том числе и для России, будет во многом зависеть от личной вовлеченности российского руководства: если оно поддерживает данные активности, понимает их идею и необходимость реализации, то и сотрудники, чувствуя такую поддержку, будут более вовлечены и заинтересованы. При этом следует осознавать, что, как правило, для участия в таких программах нужно затратить определенное время, поэтому мотивацией участия может стать его компенсация. В любом случае важно правильно донести, разъяснить сотрудникам цели и задачи благотворительных мероприятий, а также их личный вклад в них.

Иногда предложения, выдвинутые на глобальном уровне, не очень коррелируются с ситуацией в нашей стране, поэтому непонятны и не находят отклика у сотрудников российских подразделений. Их можно заменять локальными решениями, потому что все равно социальные программы и инициативы необходимы.

Елена Пашкевич, младший консультант по подбору персонала, «АНКОР Медицина и фармация» в Санкт-Петербурге:

Для иностранных компаний корпоративная социальная ответственность – часть успешного и стабильного бизнеса, именно поэтому процент участия в различных благотворительных кампаниях у них очень высок. Участие в подобных инициативах преследует 3 цели:

•     во-первых, это улучшает имидж компании,
•     во-вторых, создает «здоровую» атмосферу в коллективе,
•     немаловажен, конечно, и финансовый фактор.

Если же говорить о наших реалиях, то среди компаний, к сожалению, процент участия в различных программах скромный. Ответ на вопрос, почему же так происходит, кроется в первую очередь в разном уровне развития социумов и менталитетов. Отсутствие доверия (у многих людей любые проявления доброжелательности со стороны вызывают подозрения по типу «что-то здесь не так») тормозит благие намерения и желание помочь ближнему.

Также одной из причин может являться простое непонимание механизмов работы социальных программ. Осведомленность и желание участвовать в них напрямую зависит от того, насколько эффективно работает система внутренних коммуникаций (к примеру, встречи с руководством, внутренний корпоративный сайт и т.д.).

Варианты решения данной проблемы могут быть следующими: необходимо создать абсолютно прозрачную схему социальной программы, которая будет доступна для понимания, разъяснена всем сотрудникам, и каждый, кто готов участвовать в ней, сможет без труда это сделать. Еще один из механизмов – личный пример руководства. Все это, безусловно, повысит степень доверия персонала.
Благотворительность — часть корпоративной культуры. Дайте людям идею, в которую легко поверить, и они с радостью ее подхватят.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Скорее всего, проблемная ситуация может быть связана с двумя факторами.

Первый и самый важный – это плохая информированность сотрудников о таких программах: в чем состоит их суть, на кого они ориентированы, что нужно для участия и, самое главное, каковы результаты их реализации (скольким семьям и как помогли, как эти семьи отреагировали, скольких детей отвезли в театр и т.п).. То есть нужна полная информация о том, на что такие проекты нацелены и какие результаты ожидаются.

Второй момент – роль менеджмента. Все мы знаем, что авторитетные руководители во многом являются примером для своих коллег, поэтому их участие в таких программах может явиться хорошим мотивационным толчком для остальных сотрудников. Тогда не будет ощущения, что какие-то «непонятные» программы придумали в головной компании, и теперь сотрудники должны их здесь реализовывать. Напротив, возникнет чувство необходимости подобных инициатив и того, что «мы все можем в них участвовать», а не «должны».

Источник http://planetahr.ru