Уже два десятка лет обмену знаниями уделяется самое пристальное внимание – что же мешает ему быть более результативным? Базы данных, вики-проекты, хранилища знаний и экспертные центры, практические задания и сообщества практиков – все это представлено в изобилии, а толку так и нет.  Определенно, то ли с качеством, то ли с количеством обмена знаниями что-то не так.

Организации попросту игнорировали человеческий фактор, который мешает сотрудникам делиться друг с другом опытом, когда возможностей для этого есть очень много. Очень часто организационных экспертов заставляют работать в режиме дефицита. Некоторые не делятся опытом, потому что на это нет ни времени, ни желания. Другие же боятся утратить свой статус и стать всеобщим мальчиком на побегушках. В подобной экономической среде корни неохоты делиться знаниями могут крыться в тревоге и опасениях, связанных сокращением штатов: «Если я расскажу им все, что знаю, зачем им буду нужен я сам?».

Эдна Пашер (Edna Pasher), консультант по управлению знаниями с тридцатилетним опытом, полагает, что организациям необходимо преодолеть страх прямого обмена знаниями, сломать барьеры, препятствующие обучению, и создать такую культуру, которая будет способствовать распространению знаний.

«Дефицитный» образ мышления, каковы бы ни были тому причины, препятствует обмену информацией. Даже сам термин «передача знаний» еще больше запутывает вопрос, ведь это звучит так, как будто бы знания – это предмет потребления, а не то, что в сочетании с опытом является основной человеческой мудрости. Обмен опытом и мудростью – сугубо добровольное дело, а между тем именно этот факт чаще всего и игнорируется во всех организационных инициативах, связанных с обменом знаниями.

«Главное, что нужно помнить о знаниях, это то, что они свободно распространяются», — говорит Тони Дрисколл (Tony Driscoll), профессор практики делового администрирования из Университета Дюк, — «Управление знаниями– это попросту оксюморон, ими невозможно управлять». Организациям никогда не следовало бы забывать об этой добровольности, что отлично послужило бы им в деле преодоления страхов и реализации успешных инициатив.

Проблемы, связанные с мировой экономической ситуацией, отозвались в организациях дополнительными возможностями относительно обмена знаниями – люди, которым уже пора бы на покой, не спешат оставлять работу. Но этот дополнительный шанс завладеть их знаниями может реализоваться только в том случае, если менеджеры сумеют создать такую рабочую среду, которая будет вовлекать людей в работу, и тогда отделы станут «инкубаторами» для сторителлинга, неформального обмена идеями и коллективной мудрости. Таким же образом в индустриях повышенного риска – производстве, образовании, военной и аэрокосмической – обмен знаниями ставится в центр стратегии управления талантами. Более того, лидеры повсеместно пытаются создать сеть в поддержку более активного обмена опытом в ходе работы. Организации, жаждущие оптимальных по затратам практических решений, могут выбрать те из них, который будут работать наилучшим образом и представлять для организационной культуры наибольшую ценность.

Но почему мы говорим о «мудрости», когда термин «управление знаниями» куда более привычен? Под мудростью мы понимаем знания, подкрепляемые опытом,  достаточным, чтобы дать слушателю или учащемуся новый результат. Это то, что называется «инсайтом» — момент, когда человек понимает: «Эврика!», а еще мудрость требует наличия слушателя. Организации приложили немало сил  к тому, чтобы извлекать знания и управлять ими, как товаром, чтобы передавать их от индивида к организации, и наоборот. Но столь искусственный, принудительный обмен знаниями часто буксует, столкнувшись с человеческим фактором.

Почему эксперты не деляться своими знаниями?

Потенциальные получатели знаний думают, что…

— они не хотят делиться знаниями что бы не создавать себе конкурентов

— они боятся потерять свои места и положение

А сами эксперты говорят вот что…

— Мое начальство просто не оставляет мне времени что бы кого-то учить

— Мои знания никто не ценит

Они так пытаются поддержать трудовую безопасность Мне не нравятся люди, которых я , по мнению компании, должен обучать

Может быть они просто считают , что их знания ничего не стоят

Они не хотят просто так отдавать знания, которые им дались с большим трудом

Они не уверенны в собственной компетенции

У меня нет связи с человеком, который я должен обучать

Люди просто не проявляют к этому интереса

Люди которых я должен обучать, претензиционные и ни в чем не заинтересованные карьеристы, которые меня раздражают и беспокоят.

Человеческий фактор

В период с марта по ноябрь 2010 года компании Career Systems International, Meskin Consulting и The Learning Café провели качественное исследование по трем направлениям. Во-первых, чтобы изучить опыт тех работников, от которых требовали делиться знаниями и тех, кто должен был у них учиться, была создана специальная фокус-группа. Это было особенно интересным ввиду того, что «мудрость» определяется наличием слушателя/учащегося, а не рассказчика/учителя. На этой стадии были собраны группы специалистов разного возраста, и выяснилось, что у всех них есть множество общих черт, которые и делают их хорошими «передатчиками» и «получателями» знаний.

Во-вторых, исследователи провели серию интервью с HR-лидерами и экспертами по управлению знаниями. В ходе этих бесед они пришли к выводу, что данных о том, почему обмен знаниями не происходит настолько спонтанно и регулярно, как хотелось бы, действительно недостаточно. В третьих, внутренние интервью с экспертами помогли собрать данные о том, каким бывает опыт работников, от которых требуют регулярно передавать другим свои знания. И международные, и локальные эксперты полагают, что для достаточного обмена знаниями попросту нет нужных площадок.

10 тактик в поддержку «обмена мудростью»

Предлагаем вашему вниманию десять тактик, которые можно опробовать в рамках организации, отдела или команды. Каждый из советов основан на точных цитатах из интервью с экспертами по управлению знаниями и с участниками фокус-групп, о которых речь шла выше.

Люди стремятся к реальному контакту. Используйте технологии, но не утрачивайте при этом человечности. С личным контактом сравниться не может ничто. Относитесь к обмену знаниями со страстью и воодушевлением. Мыслите, как наставник. На заре развития управления знаниями базы данных в основном использовались лишь для того, чтобы у людей была возможность связаться с автором записи и задать ему вопрос. Возможности социальных сетей эпохи Web 2.0 расширили наше понимание «личного контакта», но нужно помнить: технологии – это только средство. Основную важность имеют взаимоотношения и контакт.

«По-настоящему прислушиваюсь к советам я только тогда, когда они исходят от человека, в котором я вижу наставника – того, кто действительно хочет поделиться своей мудростью. Такие люди внимательны ко мне, они любят своё дело и им можно доверять».

Организационный взгляд на обмен мудростью
Заинтересованная сторона Чего они хотят? Проблема Решение
Высшее руководство компании Непрерывность институциональных экспертных знаний, защита «секретов успеха» организации. Как создать культуру, в которой высоко ценяться эксперты и время, которое они тратят на формальный и неформальный обмен знаний Наставничество, социальные сети, культуры сторителлинга, система поддержки для экспертов и участников процесса.
Менеджеры Рост производительсти. Пиковая нагрузка подчиненных. Как помочь наилучшим образом обмениваться знаниями? Наставничество, рабочие команды с большой степенью вовлеченности
HR Понимание чему нужно учить, что нужно усовершенствовать, прогноз относительно будущего трудовых ресурсов. Какие процессы и инструменты могут способствовать обмену знаниями? Обучить внутренних коучей для работы с системой обмена знаниями
Исполнители Оставить свой след. Достичь наивысших результатов. Что бы знали и помнили. Что бы карьера была осмысленная. Самовыражение Как мне научить кого-то тому что я знаю? Обрести свой голос. Научиться обучать. Обратиться к собственным знанием со свежим интересом

Совершенство недостижимо, так зачем это отрицать? Хороший лидер с равной легкостью рассказывает и об успехах, и о неудачах. Не нужно притворяться безупречным. Когда лидер готов рассказать о своих провалах и ошибках, то это и другим позволяет открыто обсуждать свои несовершенства, а это прекрасная возможность для обучения.

«Надо принимать людей такими, какие они есть, и стараться, чтобы твой опыт помог им стать лучше».

Не принуждать, а ценить. Обмен знаниями – дело всецело добровольное. И организация не может заставить людей делиться своим опытом. Надо задуматься об этой добровольной природе вопроса, и понять, что мотивирует или демотивирует сотрудников.

«Больше всего мне хочется поделиться с другими тем, что я выучил, если я горжусь достигнутым и знаю, что это будет ценным и для них».

«Если я не хочу ни с кем делиться опытом, так это потому, что не думаю, что люди это оценят, ну или просто чувствую в этом угрозу или вторжение в мою личную сферу».

Используйте реальные примеры. Говорите что-то вроде: «Сейчас я расскажу вам, как это было».

«Я стараюсь говорить по существу и опираясь на факты. Прямо отвечаю на вопросы насколько возможно полно, даже если для этого приходится говорить о проблемах компании или о моих собственных недостатках».

Не перегружайте людей информацией. Как говорится, Москва не сразу строилась. Не нужно заваливать людей информацией и нагонять на них тоску – попробуйте увлечь их. Пусть информация будет уместной, касаясь того, что человеку прямо сейчас необходимо узнать и сделать.

«Когда мне доводится чему-то учиться, то если меня начинают нагружать тоннами информации без практических примеров и связи с моей работой,  я просто выключаюсь».

Есть ли контакт? Обмен мудростью – спорт контактный. К обучению нельзя принудить, а экспертов нельзя заставить делиться знаниями. Уважение – вот ключевой момент, важный для обеих сторон. Когда между сторонами присутствует уважение и они искренне хотят узнать друг друга, то рождается доверие, столь необходимое для того, чтобы обрести мудрость и поделиться ею.

«Когда человек пытается мне что-то рассказать, но при этом смотрит не в глаза, а в сторону, или начинает меня поучать, или глядит «сверху вниз», — короче, выглядит лицемером и вещает вместо того, чтобы общаться, я совершенно теряю к нему всякий интерес».

«Если мне не удается усвоить знания, которые мне кто-то пытается передать, это обычно потому, что эти люди кажутся мне неискренними, механистическими, лицемерными. Они смотрят на мены свысока и не снисходят до понятных мне объяснений».

А в чем смысл? По мере удешевления цифровых технологий приобретает важность задача сократить объем имеющейся информации, проведя оценку ее ценности и релевантности.

«Мой первейший приоритет, как эксперта, состоит в том, чтобы люди начали думать не только о том, что непосредственно касается их работы прямо сейчас. Иными словами, я должен помочь им определять ценность информации, и ее значение для нашей организации – сегодня и в будущем».

Поощрять и вознаграждать.

Как правило, люди, делясь своими знаниями, не получают в ответ никакого признания. Так убедите персонал, что вы высоко цените то, что они в этом плане делают. Оглашайте имена «чемпионов» и публично выражайте признательность за любой сделанный вклад. Эдна Пашер, пионер управления знаниями, считает, что компаниям следовало бы взять пример с академической среды, в которой существуют четкие правила относительно вознаграждений, стимулов к сотрудничеству и обмену знаниями. Она считает, что необходимым элементом успешной культуры должны стать приглашающие к обсуждению вопросы и всеобщее знание о том, чтобы любые вопросы всегда приветствуются.

«Есть одно простое слово, которое может все изменить, и это «спасибо». Хотелось бы, чтобы хоть кто-то ценил время, которое я трачу на обучение других».

Выражайте свою благодарность на деле.

Лидеры, ведущие всю бизнес-игру, должны получать удовольствие, делясь с другими своей мудростью. Чем больше они на деле выражают свою благодарность, тем более обычным становится такое поведение, и тем шире распространяется ценная информация.

«Помню, как-то раз мой начальник предостерег меня от чудовищной ошибки в работе. И теперь я знаю, о чем следует предупреждать других».

Рассказывайте истории.

Вот вам вопрос – сколько человек было на борту рейса 1549 *, который 15 января 2009 года приземлился на водах реки Гудзон? А кто был капитаном этого рейса? Очень вряд ли, что вы вспомните имя капитана Челси Салленбергера, или то, что в самолете было 155 человек вместе с экипажем, ведь сами истории запоминаются куда лучше, чем факты и имена. Поэтому используйте истории из личного опыта.

«Лучше всего я учусь на примерах и историях, которые как-то меня затрагивают».

«Конечно, социальные сети быстро меняют лицо привычного нам мира, как на работе, так и в личной жизни, но личного общения им никогда не заменить»,  — считает Лорен Кляйн (Lauren Klein), эксперт по социальным медиа и директор по работе с общественности в компании Executive Networks.

Сегодня организации могут пользоваться всеми преимуществами технологий наряду с традиционными методами личного обмена знаниями. Они связаны воедино, и, как утверждает Джон Сили Браун (John Seely Brown) в своем классическом труде «Социальная жизнь информации» (The Social Life of Information), «корень проблемы – это вопросы, связанные с суждениями, контекстом, интерпретацией и осмыслением, вопросы, которые простираются гораздо дальше поиска информации и ее присутствия в социальной жизни».

Люди жаждут осмысленности.

Попробуйте все перечисленные тактики и усовершенствуйте те, что вам пригодились. Используйте все лучшее, что могут дать технологии и личный контакт, одновременно, и вы создадите такую среду, в которой сможет родиться мудрость. За день этого не достичь, но со временем так и случится, и работники заметят, оценят это и ответят вам своим участием.

* — 15 января 2009 года самолёт Airbus A320 авиакомпании US Airways, выполняющий рейс 1549 из Нью-Йорка в Сиэтл с промежуточной остановкой в Шарлотт, штат Северная Каролина, со 150 пассажирами на борту, совершил аварийную посадку на воду реки Гудзон в Нью-Йорке. Все находившиеся на борту выжили.

Beverly Kaye, Ilana Meskin, Devon Schee

Источник: talent management, март 2011  Переведено специально для Smart education

(Visited 21 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *