Эксперты в сфере управления знаниями поделитлись  своими соображениями на тему «Генерация и сохранение знаний в корпоративной электронной среде». Среди них — представители компаний КРОК, EMC IIG, SAP CIS, Microsoft и Oracle.

Эксперты отвечали на пять вопросов: о целях внедрения систем управления знаниями (СУЗ) в современных организациях, о компонентах таких систем, об особенностях бизнеса, создающих потребность в СУЗ, о возможности стандартизации СУЗ и о том, как СУЗ связаны с родственными системами, такими как управление персоналом и электронное обучение.

Зачем?

Какую цель преследуют сегодня проекты по внедрению СУЗ? Насколько эта цель может быть важна для организации, в каких случаях она выступает как стратегическая?

Основные цели любой базы знаний — это сохранение наработок наиболее опытных сотрудников и повышение технического уровня создаваемой продукции или эффективности бизнес-процессов компании, считает Константин Астахов, руководитель направления портальных и мобильных решений компании КРОК.

Подобные базы позволяют поддерживать сплочённость рабочих коллективов в пределах территориально распределенных компаний, а также способствуют максимально быстрому вовлечению в рабочий процесс новых сотрудников или опытных работников в новые процессы. «Социализация» базы знаний, то есть дополнение ее функциями социальной сети, часто помогает решить задачу мотивации сотрудников: если эксперт пишет или находит и выкладывает действительно интересные материалы, его авторитет в глазах коллег растет.

Эти цели называли и другие эксперты. Суть СУЗ, написал Михаил Писарев, ЕСМ-эксперт EMC IIG, — не дать знаниям «уйти на пенсию» и ускорить процесс их передачи новым сотрудникам. Опыт предшественников — основа корпоративной культуры. Андрей Куликов, старший эксперт SAP CIS, добавил, что СУЗ иногда возникают как побочный продукт в ходе внедрения сложных информационных систем или в рамках операционных процессов, связанных с работой с клиентами.

По мнению Михаила Писарева, задачи СУЗ в последнее время — с появлением технологии wiki — разительно поменялись: раньше СУЗ ориентировались на сбор и хранение информации, теперь же их главная задача — обеспечить не полноту, но достоверность данных. Ирина Астигеевич, руководитель отдела бизнес-решений Microsoft в России, выделила три типа конкретных ситуаций, в которых современные российские компании начинают задумываться о внедрении СУЗ. Это интенсивное инновационное развитие (СУЗ используется для управления инновациями), большие объемы нормативных документов, регламентирующих основные направления деятельности компании, и нехватка квалифицированных работников. Юрий Царьков, руководитель департамента предпроектного консалтинга по бизнес-приложениям Oracle СНГ, сформулировал принципы оценки бизнес-выгод от внедрения СУЗ и предложил несколько метрик, в частности, снижение времени разрешения запросов (Average Handle Time), повышение процента проблем, решенных с первого раза (First Transaction Resolution), уровень проникновения канала самообслуживания. Чем лучше сотрудники знают свою работу, тем дешевле обходится компании техническая поддержка (конечно, всегда нужно помнить об удовлетворенности клиентов — она тоже находится в числе метрик).

Из чего?

Можно ли «разложить» функционал СУЗ на более простые компоненты, и если да, то на какие именно? Есть ли возможность использовать такие компоненты при создании СУЗ — в предельном случае собрать ее, так сказать, «из подручных материалов»?

Константин Астахов на оба вопроса ответил утвердительно, приведя в качестве примера составляющих СУЗ инструменты управления контентом, поисковые механизмы, системы аналитики и управления бизнес-процессами. Постепенно объединяя такие компоненты, считает эксперт из КРОКа, можно прийти к единой системе управления знаниями: к файловому хранилищу пристраивается портал с автоматической индексацией, отслеживанием версий, возможностями поиска, и (при условии, что хранилище содержит действительно ценные и востребованные материалы) получается полноценная СУЗ. Андрей Куликов полагает, что в компаниях зачастую уже есть всё, что необходимо для создания СУЗ, только в разрозненном виде. Объединить отдельные функции помогут системы совместной работы, основанные на социальных связях, и создание гибких проектных групп вокруг определенной области знаний.

Михаил Писарев, наоборот, выступил против реализации в рамках СУЗ механизмов коллективной работы: добавление к документам комментариев — да, обсуждения и форумы — нет, они выходят за рамки функций библиотеки как хранилища знаний, хотя могут использоваться в процессе ее наполнения. А этот процесс обязан включать в себя и текстовую аналитику источников, и анализ пригодности контента для помещения в библиотеку, и его форматирование и структурирование по принятой системе критериев. Эксперт из EMC уверен: принцип «сложим всё, а потом будем анализировать», пусть и привлекательный с точки зрения начальных затрат (которых практически нет), по соотношению результат/стоимость владения не выдерживает никакой конкуренции с СУЗ, построенными по классическому принципу. И не нужно утяжелять СУЗ лишними функциями: в ЕСМ-платформе есть все необходимое для создания СУЗ, но будет ошибкой задействовать весь доступный функционал.

Юрий Царьков подробно остановился на различиях между СУЗ и ECM. Так, СУЗ позволяет быстро найти наиболее релевантный ответ на конкретный вопрос, а ECM — только подобрать информацию по вопросу. В ECM главная роль принадлежит контенту, в СУЗ — пользователю, ECM работают с разного рода документами, СУЗ — со статьями знаний. В ECM можно пользоваться простым поиском по ключевым словам, для СУЗ в идеале нужен максимум доступных техник поиска — морфологический анализ, коррекция правописания, предположения, анализ намерений и другие. С поиском тесно связана интеллектуальная аналитика, и не стоит пытаться собрать СУЗ из подручных средств. Форумы и обсуждения рассматриваются экспертами из Oracle как органичный элемент управления знаниями.

Для кого?

Какого типа организации сегодня в наибольшей степени нуждаются в СУЗ? Михаил Писарев предложил исходить из сравнительной стоимости воспроизводства знаний и управления ими: если управление дешевле, СУЗ нужна. Андрей Куликов ответил совсем просто: в управлении знаниями и накоплении знаний так или иначе нуждаются все предприятия, хотя, возможно, не всем им стоит строить сложные корпоративные СУЗ.

И все же, для каких компаний иметь СУЗ критически важно? По мнению Юрия Царькова, это компании с динамичными процессами, широкой номенклатурой продуктов и услуг и/или сложными продуктами, с большими центрами поддержки, о чем уже шла речь в ответе на первый вопрос. Опыт КРОКа говорит, что управление знаниями актуально для таких отраслей, как розничная торговля, телекоммуникации, транспорт и финансовые услуги. И есть прямая корреляция между востребованностью СУЗ и размером предприятия: чем оно крупнее, тем больше ему нужна база знаний.

Как?

Существуют ли более или менее стандартные приемы или методики управления знаниями, и если да, то в какой степени они связаны с программными продуктами или, наоборот, независимы от конкретной реализации?

Да, и для сбора, и для управления знаниями есть проверенные методики, которые в силу своей зрелости уже успели реализоваться в программных продуктах, написал Михаил Писарев. Во-первых, это сама библиотека, которая легко и быстро реализуется на ЕСМ-платформе. Во-вторых — инструменты выявления накопленных знаний «в диком виде» и их переноса в библиотеку: на российском рынке эти инструменты сегодня почти не представлены. Несколько особняком стоит инструментарий для переноса знаний в электронную библиотеку с бумажных носителей; при больших объемах желательно пользоваться интеллектуальными системами с автоклассификацией и самообучением.

Константин Астахов обратил внимание на то, что управление контентом и управление знаниями — процессы, для рациональной и эффективной организации которых стоит применять методологию ITIL. Этот подход широко распространен. Существуют и специфические методологии, ориентированные на управление знаниями. Но, конечно, даже при использовании самых лучших методик необходимо максимально учитывать пожелания заказчика как по процессу, так и по системе авто­матизации.

Андрей Куликов подошел к вопросу с другой стороны: методическая поддержка со стороны компании, внедряющей СУЗ, безусловно, нужна, но успех определяется другим фактором — мотивацией. Компании требуется, чтобы эксперт формализовал свой опыт и поделился им с коллегами: создал дистанционный курс или презентацию, провел вебинар, написал статьи в корпоративную вики, — а для этого ему необходима мотивация. Ирине Астигеевич известно несколько распространенных стандартов и руководств по управлению знаниями, описывающих его как набор принципов, — примером могут служить «European Guide to good Practice in Knowledge Management» и австралийское руководство «AS 5037-2005 Knowledge Management — a Guide». ИТ-компании, предлагающие решения по управлению знаниями, как правило, фокусируются на технической стороне дела. Соединение того и другого — забота консультантов, которые формируют и коробочные решения, и решения для конкретного заказчика.

Совместно с чем?

С какими другими направлениями автоматизации бизнеса (например, электронным обучением, управлением карьерным ростом сотрудников, Talent Management) может быть связано управление знаниями?

Андрей Куликов считает, что внедрение полнофункционального решения по управлению обучением может стать двигателем и основой развития базы знаний компании. В последние годы приобретает актуальность и еще один подход, более простой с методологической точки зрения: обучение на рабочем месте и организация знаний вокруг ежедневной работы сотрудников в рамках портала совместной работы — своего рода «корпоративного фейсбука».

По мнению Юрия Царькова, СУЗ может быть включена в процессы управления персоналом и корпоративного обучения, но не должна их реализовывать — для этого существуют специализированные бизнес-приложения. Например, она может содержать методические материалы для обучения, но не средства аттестации.

Системы мотивации сотрудников и управление знаниями организации способны идеально дополнять друг друга, уверена Ирина Астигеевич. Прежде всего сотрудников необходимо поощрять — материально или нематериально — за вклад в накопление знаний организации. Здесь интересна идея геймификации — использование механизмов игрового процесса в контексте, который традиционно не был игровым. Далее, мониторинг активности сотрудников позволит находить экспертов в той или иной области знаний и способствовать их развитию в рамках процессов управления карьерным ростом персонала и управления талантами. Корпоративная база знаний — идеальный источник информации при подготовке программ обучения сотрудников. Наконец, само по себе участие в работе СУЗ позволяет сотрудникам ощутить свою включенность в сообщество, а это положительно сказывается на общем климате предприятия.

Михаил Писарев настроен более скептически: несложно придумать модель расчета бонусов, учитывающую параметр «вклад сотрудника в пополнение библиотеки знаний компании», но как потом отсечь вклады ради бонуса от вкладов ради знаний? Однако что касается электронного обучения, то здесь он обеими руками «за». При разработке и уточнении обучающих материалов непременно нужно пользоваться накопленными знаниями, а главное — использование СУЗ по прямому назначению является формой обучения: вспомним, что обучение определяется как получение и усвоение новых знаний.

Источник: Сайт iemag.ru/http://www.iemag.ru/researches/detail.php?ID=28652

(Visited 24 times, 1 visits today)