Чем agile отличается от традиционного управления проектами? Кому будет полезным этот подход? Каковы особенности формирования agile-команды?

Что такое agile, для кого и для чего он

С одной стороны, agile — это подход к управлению проектами, который решает проблемы традиционного проектного менеджмента. Поэтому он нужен тем, кому важно успешно делать инновационные проекты. Agile касается преимущественно проектов. Гораздо меньше он подходит для процессной деятельности (скажем, ресторанов быстрого обслуживания) и гораздо больше — для тех, кто постоянно делает что-то новое (например, маркетинга, IT, организации событий, рекламной деятельности и т.д.). Новые проекты, новые сферы, новые риски, — вот для каких компаний нужен agile. С другой стороны, agile — это определенная философия и культура, в том числе отношений со своими работниками и клиентами, определенный способ распределения власти внутри организации.

С этой точки зрения он подходит тому, кто верит в самоорганизации, ожидает от работников творчества и ответственности и поэтому готов оказывать им больше власти.

Проблемы agile помогает решать в проектной команде

Традиционная проблема проектных команд — это оценка сроков, особенно если мы делаем что-то впервые. А из нее вытекает другая проблема — отношения с заказчиком.

Заказчик хочет быстрее, дешевле и чтобы все было четко определено и записано в контракте. Поэтому он просит дать оценку, план работ, требует пообещать, что мы точно уложимся во время и бюджет. И если мы не имеем опыта в определенной сфере (а мы его не имеем, потому что проект инновационный), то решаем умножить наши оценки, скажем, на 2, 3, 5 … И все равно ошибаемся. И в какой-то момент выясняется: заказчик давит, а команда врет.

Обычно это происходит в конце проекта, когда исправить все очень сложно. Agile предлагает для решения этого конфликта совсем другую логику и другим способом формирует сроки, оценивает бюджет и строит отношения с заказчиком. В частности, в agile-проектах часто предлагают зафиксировать время и расходы на фоне управлять только планом работ, пытаясь сделать максимум из возможного.

На курсе  Мастер внутренних коммуникаций вы познакомитесь с множеством других методов проектного управления, и вместе с экспертами разберете интересные кейсы из практики ведущих компаний.

Разница между классическим управлением проектами и agile-подходом

Классическое управление проектами пытается уменьшить неопределенность, с которой мы сталкиваемся в течение проекта.

Существуют инструменты управления рисками, прогнозирования вероятных сбоев, регламенты для нештатных ситуаций. И здесь изменения по проекту нежелательны, их стараются минимизировать, продумав все заранее. В agile-проекте мы знаем, что изменения неизбежны, и мы им рады. Поэтому мы не составляем долгосрочных планов, генерируем стратегии на случай катастроф, которые, может, и не произойдут никогда. Вместо этого мы двигаемся небольшими шагами, сверяем направление, и только потом планируем следующий шаг.

У нас есть глобальная цель, но нет глобального плана. В таком проекте никто в его начале не знает, что точно мы получим в конце. Чтобы заказчик мог жить с такой степенью неопределенности, команда старается как можно быстрее создать для него какую-то первую ценность, и постоянно требует обратной связи на свою работу. Заказчик должен присутствовать в проекте все время — и это его цена за то, чтобы получить то, что он хочет. Если раньше он мог выдать задание и улететь отдыхать на Майорку до конца проекта, то в аgile-проекте улететь ему никто не даст, потому что мы начинаем с очень размытых планов, постепенно двигаясь к желаемому и нам постоянно нужна обратная связь. Без заказчика работа просто станет.

Особенности формирования команды

Главное пожелание к команде, которая работает по методологии аgile — чтобы она сама давала обещания заказчику и могла их выполнять. Но для этого нужно выполнить несколько условий.

Agile-команда должна иметь максимум свободы в своей зоне ответственности. Также она имеет меньше от кого зависеть и никого не ждать. А для этого в ней должны быть все специалисты, необходимые для выполнения проекта. Третье требование — команда должна быть маленькой, от четырех до семи человек, максимум — 10. В больших командах сложно построить необходимые отношения, где люди помогают друг другу, делятся знаниями и быстро принимают решения. Из-за этого, кстати, следует размещать проектные команды вместе в одном помещении. Agile считает, что лучше быстрое и возможно ошибочное решение, если мы можем быстро найти и исправить ошибку. Так, кстати, в agile-командах существует коллективная ответственность перед заказчиком за ошибки, и никогда — индивидуальная.

Результат — часто бывает так: мы собираем небольшую кросс-функциональную команду, начинаем работать, и видим рост производительности в десятки раз. Особенно по сравнению с традиционными иерархиями, где нужно 15 согласований, чтобы купить канцелярские кнопки в офис.

Источник: бизнес портал NewKitty. Перевод — портал DeFacto