HR-бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности деятельности HR-службы

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании – понять правильность распределения ресурсов.

 

По сути, бенчмаркинг явился очередной технологией конкурентной разведки, позволяющей корректировать решения в соответствии с уровнем развития других компаний отрасли. А так как компании всегда стремились равняться на наиболее успешных в бизнесе, то сравнивали себя обычно с лучшими в своей сфере.

Таким образом, классический бенчмаркинг – это сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей.

Впервые активно использовать benchmarking на Западе стала компания Xerox. На Востоке benchmarking также получил распространение и идеально вписался в философскую школу кайдзен (kaizen).

Проведение такого типа анализа по отношению к службам управления персоналом получило название HR-бенчмаркинг. В любой компании возможно построить систему управления персоналом исходя из 2 разных подходов: «оценка по прецедентам» (опора на конкретные примеры кадровой работы, применима для очень небольших компаний) и «оценка по ключевым показателям» (опора на показатели эффективности).

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности HR-служб.

Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются  минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях.

Дело в том, что затраты на персонал часто достигают весьма весомой доли в операционных расходах компаний, а в некоторых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучка и другие).  Ведь на данный момент во многих компаниях оценка эффективности деятельности HR-менеджера часто прямо пропорциональна его навыкам влияния на высшее руководство и его дару убеждения, и не имеет ничего общего с объективными цифрами.

На Западе HR-бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов XX века. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета KPI HR-служб. В России пока эти исследования очень малочисленны.

В настоящее время информацию о функционировании HR-служб в других компаниях можно получить на профессиональных конференциях и семинарах, но этот источник ограничен, потому что раскрываемые на них данные весьма фрагментарны. Также проводятся опросы специалистов в сфере управления персоналом в различных отраслевых ассоциациях, но они не систематичны, поэтому по ним невозможно проследить динамику, кроме того, часто доступ к результатам опросов имеют только компании-участники.

Здесь встает проблема недостаточной открытости части компаний, потому что в любом случае такие исследования и опросы являются инновацией, и у руководителей не сформировалась привычка делиться информацией,  которая уже есть во многих зарубежных компаниях. Иными словами, потребность в получении информации есть, а желания ее предоставить нет.

Тем не менее, HR-бенчмаркинг появляется и в нашей стране.

Примером может служить исследование AXES Monitor, проведенное компанией AXES Management. Оно проходит уже третий год, в этом году выход отчета намечен на октябрь. Число участников исследования планомерно растет. Если в 2006 году их было 33, то в 2007 – уже 70, что свидетельствует о повышении открытости и спроса на системные данные по основным показателям эффективности HR-службы. В исследовании представлены следующие отрасли: производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География также расширяется, участвуют компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Участие в исследовании является бесплатным, каждый участник по результатам получает полный отчет. Отчет содержит информацию по 60 HR-показателям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

  • финансовые HR-показатели;
  • подбор и продвижение;
  • мотивация и удержание;
  • обучение и развитие;
  • функционал и численность HR-службы.

Сложности

Первое, на чем хотелось бы остановиться, рассказывая об AXES Monitor – это те характерные сложности, с которыми столкнулись руководители данного проекта и которые уже частично характеризуют эффективность работы служб по управлению персоналом.

Одна из них упомянута выше – недостаточная открытость, которая приводила к нескольким последствиям.

С одной стороны, к необходимости тщательной проработки со службой безопасности и с юридическим департаментом компании соглашений о конфиденциальности предоставляемой информации. Конечно, согласование занимало немало времени, и службы персонала вынуждены были придерживать уже посчитанные данные до решения формальностей. С другой стороны, иногда по решению высшего руководства компании отказывались от участия в исследовании уже в процессе заполнения анкет. Выходом из данной ситуации стала как разработка различных форм соглашений о конфиденциальности, так и предоставление участникам возможности часть показателей выдавать не в абсолютных значениях, а в процентных соотношениях.

Второй проблемой было предоставление данных в неподходящей для статистической обработки форме.

Для решения данной проблемы понадобилась продуманная система контроля качества, которая позволила сохранить как можно больше информации. Каждая анкета тщательно анализировалась HR-консультантом.

Наконец, одной из самых больших проблем, решение которой найти оказалось сложным, так как она напрямую зависела от внутренних процессов в компаниях, стало то, что не везде есть автоматизированный учет HR-функций. По сути, многие показатели учитываются «в папках», и их расчет и упорядочение вручную занимал вплоть до нескольких недель.

Однако развитие HR-бенчмаркинга  все-таки неизбежно, потому что данное исследование несет огромную практическую пользу.

Итак, как можно использовать его результаты?

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Этот показатель был еще выше по данным исследования 2006 года (42%). Некоторые участники отметили, что бенчмаркинг дает развернутую и четкую структуру показателей для оценки эффективности HR-функций, которая может быть использована как основа при разработке KPI HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности Департамента. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Вот Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):
  • Управление производительностью труда.
  • Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
  • Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
  • Снижение текучести.
  • Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

При заполнении анкеты приходится признавать, что некоторые данные отсутствуют, другие учитываются не полностью, третий не упорядочены. Таким образом, еще даже не видя результатов HR-бенчмаркинга, специалисты отмечают для себя те проблемные зоны, с которыми нужно работать в будущем.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета.

Это, например, показатели

  • затрат на персонал как % от выручки;
  • затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал;
  • затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;
  • затрат на корпоративные мероприятия и др.
Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Приведем в пример компанию Металлоинвест – участника AXES Monitor. По результатам исследования они получили возможность нормировать HR-численность по функциям.

Теперь остановимся подробнее на данных, которые можно извлечь из HR-бенчмаркинга, и приведем несколько примеров.

Возьмем, например, оценку персонала.

AXES Monitor позволяет проанализировать следующие данные:

  • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;
  • % сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;
  • % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По нашим данным, в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли – 39,93%, в финансовых компаниях – 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле.

В качестве другого примера возьмем обучение и развитие.

С помощью AXES Monitor мы можем узнать:

  • % сотрудников, прошедших обучение в течение года;
  • количество часов обучения на одного сотрудника;
  • % обязательного обучения;
  • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки;
  • стоимость часа обучения.

По нашим данным, например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине – 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний – 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения – 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве).
Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Ольга Конкина, руководитель практики количественных исследований Axes Management

(Visited 180 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *