Внутренние конкурсы — что это: один из методов мотивации, часть корпоративной культуры или дань моде? Если первое — могут ли они по-настоящему мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач? Насколько оправдано проведение таких конкурсов в той или иной компании? Как лучше организовать и внедрить подобные мероприятия?

Ответы на эти вопросы читатели найдут в предлагаемой статье.

При условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

• стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
• развитие нужных для компании компетенций;
• трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для эйчара «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Выделяют несколько типов конкурсов — в зависимости от цели их проведения:

• мотивационные;
• корпоративные;
• целевые.

Мотивационные конкурсы

Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих — одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.

Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны!) такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж.

Существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании — этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, — завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге — и снижение эффективности работы.

Пример. Руководители лидирующей в своем сегменте рынка торговой компании учредили «Конкурс на звание лучшего торгового представителя» в период, когда этап бурного роста уже закончился. Показатели продаж падали, поэтому потребовалось стимулировать активность «продающих» подразделений.

Каждый из сотрудников основного подразделения работал в компании не менее двух лет, в коллективе присутствовала дружеская, и в то же время деловая атмосфера. Поскольку в этой организации были хорошо отлажены внутренние коммуникации, развита корпоративная культура, эффективно работала система оценки по ключевым показателям деятельности (KPI), конкурс стал именно мотиватором — так, как и задумывал его директор по персоналу.

Были разработаны условия конкурса:

• установлена верхняя планка показателей — максимальный объем продаж на одного человека;
• зафиксирована периодичность оценки показателей продуктивности каждого работника — их анализировали ежеквартально и по итогам года;
• определены номинации — «Лидер продаж», «Лучший торговый представитель года»;
• установлены критерии и процедура выбора победителей;
• прописаны условия награждения.

В конце года определяли финалистов — тех, кто наибольшее количество раз стал победителем ежеквартального соревнования (однажды в финал вышли сразу три претендента, при этом денежную премию получил каждый из них).

Корпоративные конкурсы

Эти мероприятия проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тренинги командообразования, но при правильной подготовке и творческом подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным заменителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

Корпоративные конкурсы можно разделить на 1) тематические и 2) командные.

Проведение тематических конкурсов приурочено к определенным событиям или праздникам: годовщина основания компании, профессиональный праздник, традиционные праздники — 8 Марта, Новый год и т. д. В некоторых компаниях эйчары подходят к организации этих торжеств очень творчески, не ограничиваясь привычным праздничным застольем: вовлекают самих сотрудников в организацию яркого запоминающегося шоу. Люди создают его в прямом смысле своими руками: мастерят украшения и призы, пишут сценарии, стихи, песни… Дружеская атмосфера, возникающая при подготовке конкурса и во время его проведения, помогает сотрудникам раскрыться (порой с совершенно неожиданной для коллег стороны), весь коллектив «заряжается позитивом». Это замечательный способ «оживить» рабочие будни!

Шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях, гармонично дополнят сценарий корпоративного празднования Нового года. Их организовывают именно для того, чтобы вызвать всплеск положительных эмоций, вот почему при выборе номинаций следует проявить такт: титулы победителей должны быть безобидными.

Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или юбилеем организации, отлично подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Особенно полезны такие конкурсы для новичков: игровая форма поможет им быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, познакомиться с коллегами из других подразделений и продукцией компании, узнать о новых направлениях работы, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Пример 1. В одном из отечественных медийных агентств (средний возраст сотрудников — 25–28 лет) регулярно проводят конкурс «Лучший ангел-хранитель», приуроченный ко дню св. Валентина. Накануне праздника офис-менеджер записывает на листочках бумаги имена и фамилии всех сотрудников компании и раскладывает эти листочки в разные коробки (отдельно с мужскими и женскими именами). Каждый сотрудник вытягивает «фант» с именем коллеги противоположного пола, для которого в праздничный день он становится «ангелом-хранителем»: его задача — в течение всего дня тайно делать своему подопечному подарки, оказывать знаки внимания, преподносить сюрпризы. (Иногда у одного человека может оказаться сразу несколько «ангелов», если «половой баланс» в компании не удается соблюсти.)

Вечером за праздничным столом «ангелы» «снимают маски» — открывают свои имена. Путем голосования определяется самое оригинальное поздравление или подарок/сюрприз. Общим голосованием также выбирают двух «ангелов-хранителей года» — парня и девушку, которым поручается ответственная миссия: до следующего праздника поддерживать дружелюбную атмосферу в коллективе. После такого конкурса, позволяющего сотрудникам проявить свои таланты и заботу о коллегах, отличное настроение и заряд бодрости ощущаются в организации на протяжении многих недель.

Пример 2. В небольшой (около 50 человек) столичной строительной компании веселый новогодний конкурс успешно проводят уже несколько лет подряд. Названия шуточных номинаций (от 10 до 15) ежегодно обновляются: их объявляют за месяц до даты проведения новогоднего корпоративного праздника, причем в голосовании принимают участие все сотрудники офиса. Поскольку все они достаточно хорошо знают друг друга, сложностей при определении победителей не возникает. Среди номинаций встречаются: «Шпилька офиса» (самая большая модница), «Березка» (самая стройная сотрудница), «Метросексуал Метрополиса» (следящий за собой молодой человек) и т. д. На новогоднем вечере победителям вручают оригинальные подарки, соответствующие духу номинации. («Шпилька года», например, получила сувенирную хрустальную туфельку, «Метросексуала» наградили зеркалом и каталогом модной одежды, а «Березке» презентовали корзину со сладостями.)

Пример 3. Сеть кафе в одном из украинских городов раз в год проводит конкурс на самое необычное блюдо — их представляют все заведения. Мероприятие проходит в несколько этапов, на заключительный допускаются пять претендентов. Члены жюри — делегированные от каждого кафе повара и администраторы. Призы разыгрываются в трех номинациях: «Самый оригинальный рецепт», «Самое вкусное блюдо» и «Блюдо зрительских симпатий» (наиболее достойного определяют коллеги путем голосования). Победители конкурса получают призы — ужин на двоих в одном из заведений сети, празднование дня рождения за счет компании (с определенным количеством гостей) и главный приз — включение блюда-победителя (с присвоением имени повара) в меню кафе.

Командные конкурсы предполагают групповое соревнование; они могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться «по случаю» (лучшая команда по игре в боулинг или на бильярде, команда-победитель в лазерном шоу, турнире по стрельбе, футбольном/волейбольном матче и т. п.). Особое своеобразие таким конкурсам придает участие в одной команде сотрудников разных возрастов и рангов.

Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив и зарядить людей энергией гораздо лучше, чем традиционное застолье (с не всегда предсказуемым концом).

Начинающим эйчарам советую прочитать поучительный рассказ Ф. М. Достоевского «Скверный анекдот» — о том, как начальник некоего государственного ведомства, не рассчитавший своих сил в обильном застолье, поставил подчиненных в крайне неудобное положение. Вот небольшой отрывок из произведения:
«…Разумеется, я, как джентльмен, на равной с ними ноге и отнюдь не требую каких-нибудь особенных знаков… Но нравственно, нравственно дело другое: они поймут и оценят… Мой поступок воскресит в них все благородство… Ну и сижу полчаса… Даже час. Уйду, разумеется, перед самым ужином, а уж они-то захлопочут, напекут, нажарят, в пояс кланяться будут, но я только выпью бокал, поздравлю, а от ужина откажусь. Скажу: дела. И уж только что я произнесу «дела», у всех тотчас же станут почтительно строгие лица. Этим я деликатно напомню, что они и я — это разница-с. Земля и небо. Я не то чтобы хотел это внушать, но надо же… даже в нравственном смысле необходимо, что уж там ни говори. Впрочем, я тотчас же улыбнусь, даже посмеюсь, пожалуй, и мигом все ободрятся <…> и назавтра в канцелярии мой подвиг уже известен. Назавтра я опять строг, назавтра я опять взыскателен, даже неумолим, но все они уже знают, кто я такой. Душу мою знают, суть мою знают: «Он строг как начальник, но как человек — он ангел!»

Целевые конкурсы

Эти конкурсы проводятся для того, чтобы решить конкретную задачу или актуальную проблему, стоящую перед компанией. Можно выделить такие виды целевых конкурсов:

• инновационный;
• информационный;
• кадровый;
• «дисциплинарный».

Инновационный конкурс проводят для того, чтобы стимулировать сотрудников к предложению новых идей или найти нестандартный подход для решения сложной задачи. Он также поможет выявить инициативных людей, новаторов: реализация их потенциала может в дальнейшем принести компании большую пользу. Для талантливых работников, которые в силу различных обстоятельств находятся «в тени», это отличная возможность проявить себя.

Задача информационного конкурса — сообщить всем сотрудникам о происходящих в компании изменениях или привлечь их внимание к важному событию (стандартные средства коммуникации далеко не всегда эффективны). Открытие корпоративного портала, первый выпуск собственного печатного издания, запуск новой торговой марки, изменение системы мотивации или оценки — в разработке этих и многих других организационных нововведений очень важна помощь сотрудников. Кроме того, подобный конкурс поможет вовлечь в изменения бОльшее количество людей, даст им возможность почувствовать свою причастность к происходящему и, как следствие, воспринять перемены спокойно и взвешенно.

Кадровый конкурс проводится службой управления персоналом для того, чтобы подобрать сотрудников на открывшиеся вакансии или (реже) для формирования кадрового резерва. Механизм его проведения в разных компаниях может отличаться, но приблизительная схема такова:

1. Определяются требования к вакансии, разрабатывается Положение о конкурсе (если конкурс проводится впервые).

2. За несколько недель до конкурса HR-специалисты уведомляют сотрудников (используя корпоративную рассылку или другие средства внутренних коммуникаций) об открывшейся вакансии и условиях проведения конкурса. В зависимости от требований к вакансии информацию получают либо все сотрудники, либо целевые группы (только определенной профессии, работающие в конкретном подразделении или регионе и т. п.).

3. Все желающие/имеющие право принять участие в конкурсе высылают заявку в HR-департамент; эйчары проводят анализ присланных документов и отбирают тех, кто допускается к конкурсным процедурам.

4. Конкурс, как правило, состоит из нескольких этапов: выполнения практического задания, его защиты перед специальной комиссией и интервью.

В зависимости от уровня вакантной должности процедура упрощается или усложняется, но основная ее задача — убедиться, что показавший лучшие результаты кандидат успешно справится с работой на новом рабочем месте.

Благодаря хорошо отлаженному механизму таких конкурсов компания, с одной стороны, снижает затраты на подбор специалистов, а с другой — повышает мотивацию сотрудников, заинтересованных в карьерном росте.

Задачи «дисциплинарного» конкурса — изменить нежелательные модели поведения сотрудников и устранить мелкие нарушения в работе. Регулярные опоздания, частые отлучки людей с рабочего места на «перекур», увеличившееся количество «больничных», уход домой до окончания рабочего дня, пренебрежение должностными обязанностями — нарушения такого рода создают нерабочую атмосферу, снижают уровень продуктивности компании в целом. Улучшение дисциплинарных показателей с помощью внутренних конкурсов может быть гораздо более эффективно, чем применение штрафных санкций.

Пример. В небольшой дистрибьюторской компании с корпоративной культурой типа «загородный клуб» то и дело возникали проблемы с дисциплиной, что пагубно отражалось на прибыльности организации. Сотрудники регулярно опаздывали на работу (от 15 минут до часа), при этом уходили домой минута в минуту в конце рабочего дня. Безответственность персонала зашла так далеко, что клиенты и поставщики начали жаловаться на то, что работников трудно застать на месте, невозможно своевременно получить ответ по телефону. Компании грозил отток клиентов.

Чтобы повысить дисциплинированность подчиненных и в то же время не разрушить атмосферу взаимопонимания, руководителем было принято решение: учредить конкурс «Рабочее время + рабочее место». Сотрудники, которые в течение месяца ни разу не опоздали на работу и не покинули рабочее место раньше срока, в следующем месяце могли взять однодневный оплачиваемый отгул; те же, кто не получил ни одного дисциплинарного взыскания в течение трех месяцев, награждались ценными призами. Конкурс продолжался около полугода; за это время все сотрудники привыкли приходить на работу вовремя, а результаты ответственного отношения к делу отразились на росте показателей продаж и отсутствии рекламаций.

Соответствие типа конкурса целям его проведения

Соответствие типа конкурса целям его проведения

Как видно из таблицы, тип и формат внутренних конкурсов зависят, прежде всего, от стоящей перед организаторами цели. Каждое мероприятие следует тщательно готовить, до мелочей продумывать все этапы его проведения. Бездумно копировать опыт других компаний, без привязки к потребностям бизнеса и учета особенностей корпоративной культуры данной конкретной организации — недопустимо. Результатом может стать разочарование и демотивация сотрудников, и даже агрессия в адрес руководства организации. Все это не лучшим образом отразится на производственном процессе.

Рассмотрим ключевые моменты в организации внутренних конкурсов, от которых напрямую зависит эффективность этого инструмента (и длительность эффекта):

1) критерии оценки;
2) участники конкурсов;
3) номинации;
4) процедура награждения;
5) награды.

1. Критерии оценки.

Основные факторы при разработке критериев оценки:

• четкость формулировки;
• доступность для понимания участников;
• стабильность;
• прозрачность процедуры.

Критерии должны быть определены и доведены до сведения всех участников до начала конкурса и не меняться в процессе его проведения, условия участия — прозрачными и равными для всех претендентов.

Желательно, чтобы критерии оценки можно было выразить в количественных показателях. Для ряда должностей оптимальным может стать сочетание количественных и качественных показателей. Например, основным параметром оценки для сотрудников отдела продаж выступает объем реализации продукции за установленный период. А вот для внутренних рекрутеров количество закрытых вакансий не является единственным фактором оценки их результативности. Нужно сопоставлять такие данные, как процент сотрудников, прошедших испытательный срок, процент проработавших в организации менее года, отзывы руководителей подразделений, в которых трудятся новички и т. п.

Предлагаем основные варианты оценки в зависимости от формата проведения конкурса: «накопительный», «экзаменационный», «комбинированный» или «субъективный».

«Накопительный». Наиболее целесообразен для определения победителей мотивационных конкурсов: «Лучший по профессии» выявляется в компании регулярно, соревнования проходят на протяжении определенного периода, а финалистом по истечении указанного срока автоматически становится лидер, добившийся максимальных значений установленных показателей. Эталон должен быть зафиксирован, оценка проводится по ряду критериев, одинаковых для каждой группы должностей.

Пример. Торговая компания постоянно проводит конкурс среди сотрудников ключевого подразделения, целью которого является стимулирование роста объема продаж. Механизм конкурса прост: для каждого работника ежемесячно рассчитываются индивидуальные показатели, на основании которых выбирают «Сотрудника месяца». Существующая система прозрачна: ежедневные результаты каждого человека отображаются на графике, который вывешивается на стенде. Все могут наблюдать за изменением своих рейтингов, сравнить свои показатели с результатами коллег. В конце месяца руководитель подразделения в торжественной обстановке поздравляет победителя; на стенде появляется соответствующее объявление. «Лучший сотрудник месяца» получает переходящий вымпел, который находится на его рабочем месте до тех пор, пока он сохраняет лидерство по результативности работы. В конце года человек, наибольшее число раз получивший звание «Сотрудник месяца», автоматически становится «Лучшим торговым представителем года» и награждается грамотой и ценными призами.

Конкурс действует в компании на протяжении почти пяти лет, и за это время накопительная система баллов была незначительно скорректирована лишь однажды, при выводе на рынок новой торговой марки.

«Экзаменационный». Формат конкурса предусматривает проведение оценки отдельных компетенций по разработанным критериям: либо одноразовой (тест, экзамен, интервью), либо многоступенчатой, с несколькими турами испытаний (отборочный тест, оценка уровня профессиональных знаний, проверка практических навыков и пр.). Предварительный отбор сотрудников, в свою очередь, также может состоять из нескольких этапов (заполнение анкет-характеристик, анализ успешности деятельности за истекший период и т. д.).

Пример. В крупной FMCG-компании ежегодно проводят конкурсы для пяти категорий сотрудников. В конце года по ряду критериев руководители подразделений самостоятельно отбирают от 8 до 15 человек в каждой категории. Далее, ориентируясь на данные писем-характеристик о каждом сотруднике, члены экзаменационной комиссии путем голосования выбирают пять человек для участия в очном этапе конкурса. Таким образом, конкурс проводится в три этапа:

• отборочный тур (в течение недели);
• проверка знаний: тест (один день для каждой категории);
• оценка практических навыков: вопросы по кейсам, защита решений (специальное задание для двух категорий сотрудников — презентация проекта на актуальную тему с учетом специфики деятельности компании).

Члены комиссии определяют двух победителей в каждой категории; эти люди получают ценные призы и зачисляются в кадровый резерв компании.

«Комбинированный». Этот вариант предполагает мониторинг деятельности сотрудников в течение периода оценки, по результатам которого самые успешные допускаются к участию в конкурсе. Подобный способ оценки применим также в случае проведения конкурса по типу «накопительный», если по итогам оценочного периода в число финалистов выходит несколько человек вместо предполагаемого одного. В этом случае рекомендуется провести экзаменационную оценку, где претендентам предложат равные условия соревнования — тогда победа будет целиком заслуженной, а проигравшие не усомнятся в объективности жюри.

«Субъективный». Здесь единственный критерий оценки — личное мнение оценивающих; в зависимости от замысла организаторов, в роли экспертов выступают 1) сотрудники подразделения, в котором работают номинанты или 2) все работники компании.

Победителей определяют путем анонимного голосования. Для проведения таких конкурсов необходимо разработать четкие критерии оценки, позволяющие добиться максимальной объективности при голосовании, иначе 1) велика вероятность получения недостоверных результатов, основанных на личных симпатиях и антипатиях, и 2) в коллективе возможны проявления вражды.

Этот вариант оценки оптимален при проведении корпоративных конкурсов.

Пример. В коллективе компании, занимающейся сервисным обслуживанием торгового оборудования, сложилось несколько неформальных группировок. Между отделами существовала нездоровая конкуренция. Желая премировать наиболее эффективных работников во время корпоративного Нового года, руководитель компании незадолго до праздника поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший инженер», «Лучший линейный руководитель», «Лучший оператор», «Лучший приемщик», «Лучший сборщик». Поскольку до мероприятия оставалось совсем немного времени, было решено выбрать победителей «по-быстрому» — путем всеобщего голосования.

В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди членов своей группы, а не те, которые имели стабильно высокие производственные показатели. Например, в номинации «Лучший линейный руководитель» победил менеджер, в подчинении которого находилось наибольшее количество сотрудников (они и отдали за него свои голоса). «Лучшим оператором» стала привлекательная внешне девушка (о том, что результаты ее работы совершенно не соответствуют этому званию, проголосовавшие за нее молодые люди не подумали). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе ухудшились.

2. Участники конкурсов.

Итак, цели проведения конкурса и его формат определены. Следующий шаг — очертить круг потенциальных участников. Вполне логично, если в конкурсе на звание «Лучший продавец» примут участие исключительно сотрудники данной категории, а при выборе «Лучшего руководителя» в число номинантов попадут лишь сотрудники, занимающие управленческие позиции. При этом крайне важно создать для всех участников равные стартовые условия. Например, не рекомендуется проводить конкурс на звание «Лучший сотрудник» среди работников, имеющих разные функциональные обязанности. Теоретически в небольшой компании (до 50 человек) такой вариант возможен — здесь профессиональные успехи каждого у всех на виду. Критериями оценки могут быть выдающиеся достижения (успешно завершенный проект, удачная новая идея, стабильно высокие рабочие показатели), а победителя определяет руководитель организации. Но даже в этом случае для поддержания баланса в отношениях между сотрудниками рекомендуется учредить дополнительные номинации.

Желательно проводить конкурсы для сотрудников всех направлений деятельности компании (или, по крайней мере, чередовать их ежеквартально или ежегодно). «Дискриминация» определенного вида деятельности (профессии) по уровню важности может негативно отразиться на эффективности работы организации в целом, вызвав недовольство лишенных возможности получить признание своих заслуг сотрудников.

Пример. В многопрофильной торговой компании в течение четырех лет ежегодно проводился конкурс на звания «Лучший оптовый продавец» и «Лучший розничный продавец». Победителей награждал лично директор: во время корпоративного праздника в торжественной обстановке он вручал отличившимся сотрудникам ценные призы, отмечая в поздравительной речи важность их заслуг для бизнеса и ставя их трудовые достижения в пример коллегам. Через два года после учреждения конкурса сотрудники вспомогательных служб начали открыто выражать недовольство, обвиняя коллег из отдела продаж в «зазнайстве» и «привилегиях» (справедливости ради отметим, что «продажники» при общении с коллегами из других отделов действительно выказывали пренебрежение к их работе).

Необходимо было изменить отношения в коллективе. Руководство компании приняло решение о проведении конкурсов во всех подразделениях. Хотя это потребовало дополнительных ресурсов, цель была достигнута: после первого же сообщения о новых условиях проведения конкурса «Лучший сотрудник» с расширенными номинациями отношения в коллективе улучшились, а после подведения итогов ситуация полностью стабилизировалась.

3. Номинации.

Количество и названия номинаций выбирают с учетом цели проведения конкурса, численности персонала и бюджета. Если цель — стимулировать сотрудников к достижению установленных производственных показателей, наиболее эффективными будут конкурсы на определение «Лучших по профессии» (желательно в каждом из подразделений). Если нужно развивать и закреплять у сотрудников конкретные компетенции или навыки, то внимание к ним акцентируется с помощью введения соответствующих номинаций. Например: «Лучший переговорщик», «Лучший коммуникатор с клиентами» и т. п. Если же конкурс проходит в рамках корпоративного праздника и призван развлечь сотрудников, уместны шуточные «звания» для победителей.

Пример. В региональном рекламном агентстве инициативная группа, проводящая подготовку к празднованию Нового года, объявила конкурс на наибольшее число нестандартных номинаций и призов для победителей. Идея очень понравилась сотрудникам: уже в течение первой недели организаторов буквально засыпали предложениями! Победителя определяли совместно с руководителями компании, а самый активный составитель шуточных номинаций получил награду — «Набор фокусника» в им же придуманной номинации «Лучший выдумщик». Благодаря активному участию сотрудников «корпоратив» прошел намного интересней и веселее, чем в предыдущие годы.

4. Процедура награждения.

Не секрет, что любая публичная оценка действий человека — как порицание, так и похвала — ощутимо воздействует на его дальнейшее поведение. При награждении победителей конкурсов важно использовать этот эффект: признание руководителем заслуг победителя в кругу коллег способно увеличить ценность одержанной победы и усилить мотивационный эффект.

В зависимости от типа конкурса церемония награждения может проходить как в официальной обстановке, так и в неформальной. Как правило, подведение итогов конкурса и чествование победителей приурочивается к праздникам и вплетается в канву сценария. В отдельных случаях сама процедура подведения (оглашения) итогов конкурса становится поводом для торжества.

Объявлять имена «Лучших» может один из сотрудников или приглашенный ведущий, но вручать награды, особенно за выдающиеся профессиональные заслуги, рекомендуется главе компании или непосредственному руководителю, чтобы подчеркнуть важность момента и закрепить успех награждаемого в глазах коллег.

5. Награды.

К выбору подарков победителям, вне зависимости от их должностей, следует отнестись очень тщательно, руководствуясь следующими принципами.

Бюджет. Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Представьте ситуацию, когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший менеджер года». Обрадуется ли он получению одной лишь почетной грамоты? Вряд ли. Причем демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Во многих компаниях принято вручать денежную премию по итогам работы за год. В этом случае оптимальным вариантом может быть начисление премии в виде фиксированного процента от оклада поощряемого сотрудн·ка. Рекомендуется отделять премии, которые выдают всем сотрудникам в качестве новогоднего бонуса (13-я зарплата), от премий, полученных по итогам конкурса за выдающиеся заслуги: последние должны быть больше, к тому же желательно подкреплять их памятными подарками. По мнению экспертов, желательно, чтобы размер денежной премии не превышал 100% месячного оклада (хотя, конечно, каждая компания вправе устанавливать свои расчеты премий по результатам конкурса).

В случае если бюджет ограничен, выходом из ситуации станет или ценный приз, или денежная премия — это будет гораздо лучше, чем «втискивать» оба компонента в пределы выделенной на призы суммы. Награды за победу в шуточных конкурсах могут быть недорогими, но обязательно оригинальными (невзрачная вещь «без души» вряд ли украсит праздник).

Адресность. При выборе призов, безусловно, сложно учесть вкусы и интересы каждого из награждаемых. Оптимальный вариант — подарить победителям однотипные подарки в одной ценовой категории. Например, в столичном рекламном агентстве по итогам года лучшие сотрудники-мужчины получили дорогие часы с гравировкой от имени руководителя, а женщины — подарочные сертификаты на покупку ювелирных изделий.

Если подарки победителям будут существенно различаться по цене (одному сотруднику подарили футбольный мяч, а другому — велотренажер), конкурс станет фактором демотивации. Не следует забывать и о том, что ценный, но абсолютно бесполезный для сотрудника подарок, также вызывает негативные эмоции. Например, «железную леди», не носящую никаких украшений, вряд ли обрадует сертификат на покупку золотых колец, а руководителя предпенсионного возраста — новейшая стереосистема с цветомузыкой и караоке, позволяющая прослушивать музыкальные файлы различных форматов.

Пример. Руководители крупной отечественной корпорации в преддверии ее юбилея при выборе подарков в номинации «Заслуженный сотрудник» (люди, проработавшие в компании не менее 10 лет) поручили эйчарам провести опрос сотрудников. Эта информация помогла подобрать для каждого номинанта «подарок его мечты» (туристическая путевка, дорогая аудиовидеотехника, наручные часы известных брендов, оплата обучения на дорогих языковых курсах и т. д.).

Память. Желательно чтобы подарок символизировал благодарность организации сотруднику за его вклад в рост благосостояния. Памятный приз в виде кубка, оригинально оформленной грамоты, сувенира с корпоративной символикой послужит достойным украшением рабочего места сотрудника, напоминая о его достижениях. Гравировка на наручных часах, корпоративные цвета в украшениях, стильные письменные принадлежности с логотипом компании — эти элементы позволят человеку сохранить добрую память об организации, где его профессиональное мастерство было оценено по достоинству.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внутренние конкурсы оказываются по-настоящему полезным и эффективным инструментом повышения мотивации только в умелых руках. Четкая постановка цели, тщательная подготовка к проведению, соблюдение деловой этики окупятся сторицей, и мероприятия приведут к позитивным изменениям в компании

Источник — HR — Лига