Нет сомнений, что коммуникациями нужно управлять. Управлять так же, как продажами, бухгалтерией, IT, производством. Весь вопрос в том, как правильно организовать этот процесс. Я разработала для вас простейшую пяти шаговую инструкцию и сейчас поделюсь ей с вами.

Слушаем подкаст Анны Несмеевой КТО ГОВОРИТ. Запись 2016 01 17

Подписывайтесь на наши подкасты и ставьте лайки — нам это очень нужно!

НАС МОЖНО СЛУШАТЬ В ИНТЕРНЕТЕ НА САЙТЕ И В ПРИЛОЖЕНИЯХ
Для этого, перейдите по ссылке
SoundCloud https://soundcloud.com/7ytblqpfrlmo
Яндекс Музыка https://music.yandex.ru/album/10193376
iTunes https://podcasts.apple.com/ru/podcast/%D0%BA%D1%82%D0%BE-%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82-podcast-by-%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%B0-%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%B5%D0%B2%D0%B0/id1503511559
ВКонтакте https://vk.com/podcasts-12549802
Castbox https://castbox.fm/channel/id2703369?country=ru

Добрый день, дорогие коллеги! Сегодня я хотела бы поговорить с вами о такой интересной истории, как управленческая функция внутренних коммуникаций. Перебирая свои записи за прошлый год, я обратила внимание, что мы с вами говорили об инструментах, мероприятиях, эффективности, вовлечении. О том, что и как можем использовать в нашей работе. Но ни разу не поговорили о том, как эту работу организовать. Что же исправляю свои упущения. Нет сомнений, что коммуникациями нужно управлять. Управлять так же, как продажами, бухгалтерией, IT, производством. Весь вопрос в том, как правильно организовать этот процесс. Я разработала для вас простейшую пяти шаговую инструкцию и сейчас поделюсь ей с вами.

Первый шаг — то с чего надо начинать. А начинать надо с того, что снять запрос с вашего заказчика, с вашего клиента, с того, на кого вы работаете. Именно его запрос и будет определять цель работы, ваши функции, и от нее мы будем простаивать все остальное. По сути вам нужно ответить на вопрос «Какие цели ставит перед собой бизнес в этом году?», «Что планирует собственник или генеральный менеджер?» Именно отсюда, из ответов на эти вопросы, будут формализованы цели конкретных бизнес подразделений и HR-службы, чьи инициативы вы и будете реализовывать и транслировать в будущем году. И на этом этапе без разговора с собственником или генеральным менеджером вам не обойтись. Именно поэтому мы всегда и говорим, что хороший внутренний коммуникатор всегда работает в непосредственной связи с первым лицом компании.

Вторым шагом на пути к формированию управленческой функцией внутренних коммуникаций должен стать аудит текущего положения дел. Какие ресурсы у вас есть? Какие каналы-инструменты? Как работает ваша команда? На это нужно посмотреть свежим взглядом, описать схему взаимодействия, посмотреть и проанализировать, что нужно развивать и изменять, что можно не трогать, потому что оно работает нормально, а от чего лучше отказаться. Помните, что переизбыток активности, большое число разнонаправленных действий в один момент времени будет только вредить вам, потому что будет разбрасывать ваши усилия и будет дезорганизовывать вашу команду.

Третий шаг — тут как ни скучно нужно вернуться к документам. Либо впервые этим заняться, либо проаудировать то, что у вас есть. Вы должны составить политики и регламенты, которые будут описывать вашу позицию в компании, ваши взаимодействия с другими подразделениями и ваши взаимоотношения внутри команды. Зачем? Ну хотя бы для того чтобы ваш сотрудник в регионе никогда не думал, куда отправить новость первой — в местное СМИ или рассказать сотрудникам на собрании. Этот вопрос должен быть решён автоматически. Ровно затем, чтобы вам не приходилось каждый выпуск вашего корпоративного издания мучительно согласовывать и объяснять почему здесь должно быть 12 полос, а не 15. Почему издание должно выйти 1 марта, а не тогда, когда согласуют интервью директор по финансам и продажам. И так, регламенты это то, что описывает ваши взаимодействия с вашими контрагентами внутри компании, внутри вашего подразделения. Политика или стратегия — это то, что отвечает на вопрос, зачем вы выполняете свою работу, какие цели вы перед собой, как директор по внутренним коммуникациям или менеджер по внутренним коммуникациям, ставите перед собой, планируете достичь и с помощью каких инструментов вы это будете делать.

Четвертый шаг на вашем пути как управленца должна стать мотивация. Мы много и часто говорим о том, как мотивировать сотрудников нашей компании, мы пишем об этом статьи, придумываем конкурсы, различные акции, посещаем семинары мотивации без бюджета, но очень часто забываем о том что мотивировать надо и тех, кто работает в нашей команде. Ведь очень часто внутренними коммуникациями, особенно на местах, занимаются люди, для кого это вовсе не единственная работа, а часто внутренние коммуникации вообще не являются должностной обязанностью. Они выполняют это в свободное время. Здесь мы можем говорить например о всех наших корреспондентах и добровольных помощниках, и нам для того, чтобы опираться на них, для того чтобы они действительно были активны вовлечены и качественно работали, необходимо проработать мотивационный план для наших штатных, внештатных, добровольных и не очень помощников. Подумайте над этим и это не должно быть благодарность в конце года. Это должна быть последовательная работа с вашей командой в течение всего годового цикла. Подумайте о том, как вы будете с ними коммуницировать, как вы будете их поощрять, какие бонусы, плюшки, преференсы они смогут получить. Расскажите им об этом. Потому что в мотивации половина успеха заключается в том ,что люди знают, какой результат они могут получить в конце.

И наконец пятый заключительный шаг возвращает нас к теме нашей работы. Потому что для эффективного управления функции внутренних коммуникаций нам нужно не только видеть цель, что мы сделаем на первом шаге ,не только знать свои ресурсы, что мы сделали на втором этапе, устанавливать правила взаимодействия на третьем этапе и развивать системы и способы мотивации команды, но и иметь конкретный план действий и определять контрольные точки, критерии и оценки выполнение этого плана. Этому и посвящен наш пятый шаг. Итак на пятом этапе мы составляем конкретный план действий ,четко обозначая в нём контрольные точки, когда мы будем проверять как этот план выполнен и чётко обозначаем критерии оценки — как мы определим выполнили это поручение, это активность , это задача хорошо или нет. Это нужно и вам как управленцу, чтобы взаимодействовать с командой и оценивать свою деятельность в том числе, но это нужно и вам как подчинённому для взаимодействия и отчётности перед вашим заказчикам.

Ну что же мы с вами прошли большой путь. Мы с вами подготовили набор управленческий инструментов, которые помогут вам как менеджеру в течение будущего года лучше работать в ваших функциях. Ну что же наверное пора приступать где к делу.

(Visited 161 times, 1 visits today)