Мирослав Кошелюк, генеральный директор агентства коммуникационного менеджмента «Принцип PR», считает: чтобы преодолеть кризис, требуется появление сильной личности, способной своей энергетикой перекрыть инерцию разрушения.
Возрождение большинства российских предприятий начиналось именно с прихода новой команды, сильных лидеров. Сегодня в России существует уже достаточно многочисленная группа менеджеров, обладающих мощным потенциалом, новым управленческим мышлением, а самое главное — готовностью к активной деятельности. Таких лидеров можно смело назвать «менеджерами возрождения», поскольку именно они стоят у истоков возрождения российской экономики.
Депрессия, кризис, стагнация.
Один из ключевых факторов успеха новых менеджеров — это источники, из которых черпается энергия для преодоления кризиса. Руководителям противостоит инерция кризиса, представлеенная коллективом предприятия — разуверившейся во всем человеческой массой, способной свести на нет любые благие начинания. Перед менеджерами стоит задача превращения коллектива из тормоза преобразований в их движитель. Трудно рассчитывать на успех, если коллектива не коснулся дух преобразований. Но как из двух фактически противостоящих друг другу сил сделать одну? Как меньшинству перетащить на свою сторону большинство?В основе депрессии, как известно, лежит потеря будущего. Невозможность представить перспективу лишает человека мотивации, поскольку именно будущее, а не прошлое является детерминантой человеческого поведения.Технология управления будущим может быть описана как последовательность творческих решений. В этой цепочке каждый шаг стандартен, но его конкретная реализация уникальна. Механизм действия этой технологии рассчитан на эффект резонанса. Запущенные волны, каждая из которых сама по себе слаба, взаимно усиливают друг друга и обеспечивают мощный результат.
Шаг первый. Пробуждение надежды.
Новый генеральный директор ГАЗ Виктор Беляев, в одном из интервью заявил, что первая задача, которую необходимо было решить, — добиться, чтобы люди ему поверили. Похожие слова можно услышать от любого, кто берется за решение кризисной ситуации. Чтобы люди поверили, им нужно рассказывать, объяснять, доказывать… Рассказывать о планах. Объяснять, как они будут реализовываться. Доказывать, что эти планы не являются утопией. Вряд ли стоит рассчитывать на то, что люди сходу примут все на веру. В этой ситуации они проверяют не только стройность аргументации, но и качества лидера. Именно поэтому на данном этапе важен личный контакт. Если директор выходит в цеха — это сильный директор, он не боится принять на себя накопившуюся агрессию и взять обязательства перед людьми. А раз во главе предприятия встал сильный директор, то есть надежда на лучшее.На этом этапе личность менеджера играет ключевую роль. Не менее важны слова, которые он произносит. Одно из основных таких слов — «будет». Люди и так знают, что все плохо. И, разумеется, не верят (а точнее, боятся верить), что станет лучше. Люди хотят понять, насколько новый директор сам верит в свои слова. Им нужна сказка, причем из уст человека, уверенного в ее правдивости. Задача менеджера на этом этапе — выйти на диалог с мифом, суть которого проста — у предприятия есть будущее. Создание этого мифа и есть первое необходимое творческое решение. Речь идет не об обмане. Миф — это тоннель, в конце которого свет. Что именно обнаружится там, на свету, находится за гранью мифа. Будущее всегда содержит в себе загадку, и никто не требует, чтобы ответ был известен заранее.
Хорошим мифом можно назвать тот, который после рождения начинает жить своей жизнью, например, транслироваться по каналам «сарафанного радио» и обрастать деталями. Кстати, нелишне поддержать распространение подобного рода информации по неформальным каналам. Так, например, на одном из оборонных предприятий, находившемся в тяжелейшем кризисе, до «распространителей информации», которые известны в каждом коллективе, дошла история о переговорах по поводу получения серьезного иностранного заказа. Легенда изначально была «полуправдой» — то есть правдой в общем и вымыслом в деталях. В конце концов заказ действительно пришел — хотя и не тот, о котором говориллось. Но в ожидании заказа, как показали фокус-группы, люди начали оценивать свою готовность к его исполнению и говорить о необходимости перемен. Как только появилась надежда, тут же произошла смена ракурса восприятия ситуации.
Шаг второй. Создание зримых признаков перемен.
Надежда — это кредит, который выдается под проект будущего. Но кредит постепенно расходуется, и, чтобы его пополнить, новых проектовуже недостаточно. Слово «будет» уже перестает работать. Более адекватным моменту становится слово «делается». Люди ждут первых результатов. Однако перед менеджером стоят задачи, решение которых будет иметь стратегические последствия. Это значит, что результаты станут ощутимыми — но только в будущем.Как решить это противоречие? Вновь объяснять и убеждать? В данном случае эффективнее пойти другим путем. О выходе человека из депрессии мы узнаем по изменениям в его внешнем облике — прическе, одежде, голосе, поступкам. Людям нужны знаки, символы перемен. Большинство таких символов касается порядка. Если на проходной вместо деревянной двери с ручкой, отполированной до блеска мозолистыми ладонями целого поколения, появятся стеклянные современные двери, каждый почувствует перемены. Можно ограничиться и самым дешевым решением — просто вымыть окна или убрать мусор. Или, например, изменить привычный регламент совещаний.
Шаг третий. Информирование об успехах.
Между тем, если стратегия выбрана правильно, начинают появляться первые реальные результаты, которые уже можно предъявлять. Часто руководство предприятия упускает из виду, что далеко не вся информация, известная директору, его команде или даже партнерам и клиентам компании, доходит до коллектива.Система информирования может работать по нескольким каналам. Во-первых, речь идет о неформальных каналах распространения информации. На ВАЗе, например действует механизм еженедельных профсоюзных совещаний. Раз в неделю в 8 часов 30 минут собирается профком. Через час участники проводят совещания по производствам. Далее — еще через час — в цехах. Таким образом, за полдня информация становится доступной практически всему многотысячному коллекттиву.Другим важным каналом являются информационные стенды. О предприятии, которое мы консультировали, была подготовлена телепередача на одном из центральных каналов — впервые за несколько лет. Многие из работников не увидели бы передачи и даже не узнали бы об ее выходе без анонса, расклееннного на всех внутренних досках объявлений.Наконец, один из самых эффективных каналов — это внутрикорпоративные СМИ. Раньше у каждого более-менее крупного предприятия была своя многотиражка и заводское радио. Неекоторые из них прекратили свое существование, многие до сих пор сохранили свои названия (что-нибудь вроде «Советский каучук» или «Советский костюм»), а вместе с ними и содержание. В большинстве же успешных компаний внутрикорпоративные СМИ выглядят так, что им позавидует любое центральное издание. Информация о том, что делает для компании ее менеждмент, повышает доверие колектива к руководству, а сообщения об успехах компании формируют у работников ощущение сопричастности.
Шаг четвертый. Развитие сопричастности.
К успехам всегда присоединяются более охотно, чем к неудачам. Более того, в первых рядах нередко оказываются те, кто имеет к ним весьма отдаленное отношение. Реальная сопричастность изначально предполагает риск взятия на себя ответственности, переход в активную позицию проводника перемен. Для многих это момент ломки стереотипов мышления, установок и моделей поведения, для коллектива в целом — период смены корпоративных норм.В некотором смысле этот шаг является критическим с точки зрения общего успеха. Пришло время отделения тех, кто не разделяет общего видения будущего предприятия, от тех, кто не желает или не способен преодолеть инерцию кризиса в себе самом. Задача антикризисного менеджмента на данном этапе состоит в том, чтобы дать каждому возможность выбрать и шанс проявить себя. Это — конкурс, в котором есть и победители, и проигравшие. Те, кто заранее знают, что не победят, способны выступить единым фронттом против перемен. Поэтому чтобы решиться на «встряхивание» коллектива, нужно иметь опору в наиболее перспективной его части. Избежать этого процесса тоже нельзя, поскольку новые перспективы преполагают и новые модели поведения по отношению к клиенту, качеству, персоналу, информации, а в конечном счете, — по отношению к своей роли в компании. Наступает время для организации внутрифирменного обучения, профессиональных конкурсов и соревнований между подразделениями, а вместе с ним пора аттестаций и сокращений.
Шаг пятый. Формирование идеологии.
Миф, который был заложен в начале пути, уже выполнил свою функцию. Теперь он выглядит наивным и пустоватым. Необходима стройная картина мира, придающая смысл существованию. Нужен свод корпоративных правил и норм. Будущее долно быть узаконено и логично связано с прошлым. Возможность кризиса должна быть низведена до случайности.Произошедшие перемены еще не стали необратимыми. Более того, многими они воспринимаются как игра, которая однажды закончится. Нередко первые признаки прорыва становятся поводом расслабиться… и все снова начинает рушиться. Главная задача этого этапа — формирование инструментов для поддержания постоянной мобилизованности коллектива. Основным таким инструментом является новая корпоративность, которая выражается, в сущности, одной фразой: «Компания превыше всего».Если разобраться, то фактически происходит своего рода подмена будущего. Исходный миф был построен на принципе откладывания «на завтра». Он предполагал, что наступит некий момент достижения цели… и тогда действительно можно будет расслабиться. Разумеется, это иллюзия, поскольку будущее не является моментом, который может быть когда-либо достигнут. Останавливаться нельзя — надо идти вперед и вперед, иначе вновь включится инерция торможения. Поэтому образ будущего должен быть пролонгирован и систематизирован. Речь идет уже не о цели, которую можно достичь, а о месте компании в мире, которая она должна и будет занимать по праву. Это легенда компании, предполагающая наличие одного конкретного пути и отсутствие других. Когда эта задача решена, обратной дороги уже нет. Кризис, по сути, преодолен. Тем не менее, описываемая технология управления будущим включает еще два шага, которые фиксируют достигнутые результаты.
Шаг шестой. Закрепление ритуалов.
Сформированную корпоративную идеологию необходимо перевести на «подкорковый» уровень, на уровень поведенческой памяти. Она должна воспроизводиться без дополнительных усилий и впитываться каждым, кто попадает в компанию. Эту функцию выполняют ритуалы, которые являются механизмом воспроизводства и ретрансляции культурных норм. Каждый раз, когда в систему принимают «новичков» и провожают «старичков», каждый раз, когда награждают передовиков или наказывают провинившихся — короче говоря, каждый раз, когда совершается некая повторяющаяся система действий, укрепляется незыблемость тех правил, которые являются основой основ компании, и незыблемость того образа будущего, с которым компания отныне будет жить.
Шаг седьмой. Встреча Нового корпоративного года.
Поскольку будущее утратило перспективность, структурирование времени невозможно через оценку степени приближения к цели. Точкой отсчета вновь становится прошлое. Для отсчета времени нужны не успехи, а внешний календарь, позволяющий измерять, в том числе, и эти успехи. Нужен Новый год, ежегодный корпоративный праздник встречи будущего, который на самом деле будущее нисколько не приближает. Этот праздник, является по сути субститутом кризиса, повторяющимся моментом гибели и возрождения компании.
Несколько слов в заключение
То, что описано выше — не более, чем идеальная схема. В реальности все шаги обычно перепутаны и накладываются друг на друга. Построенная схема поззволяет увидеть суть задачи, решаемой антикризисным менеджером, и спектр технологических возможностей, находящихся в его распоряжении.
Источник — сайт «Новости гумманитарных технологий»
