Правильное выстраивание потоков информации и взаимоотношений внутри компании является одним из конкурентных преимуществ в любые времена, уверены эксперты HRM
Любая организация — это постоянно меняющееся информационное поле, где потоки сведений, фактов, оценок, отношений передаются от одного сотрудника к другому, уходят во внешнюю среду и создают то пространство, в котором существует бизнес. Важность коммуникаций в управлении невозможно переоценить. Достижение любых целей компании требует эффективного обмена информацией. Сегодня роль коммуникаций особенно велика. Одно неосторожное высказывание может нанести серьезный урон компании.
Не налаженная система внутренних каналов для связи приводит к сбоям в работе и не позволяет эффективно конкурировать в жестких условиях кризисного рынка.
На одном языке
«Реалии современного делового мира ничуть не изменились: кто владеет информацией — тот владеет миром, — говорит Наталья Вовк, бизнес-тренер „Центра Томалогии“. — И насколько четко, без искажений, информация поступает от отправителя к получателю, зависит качество выполнения задач. А значит и эффективность в достижении поставленных целей, использовании рабочего времени, трудозатрат и других ресурсов предприятия. Налаженная система передачи информации позволяет не поспевать за изменениями, а управлять ими. На сегодня эта задача по своей актуальности выходит на лидирующую позицию».
По словам Игоря Родченко, генерального директора тренинговой компании «IGRO — Центр современных речевых технологий» (Россия, Санкт-Петербург), корпоративные коммуникации — это часть организационной среды любой компании и инструмент формирования корпоративной культуры. В бизнес-среде принято считать, что управлять корпоративной культурой — это значит культивировать полезные способы действия. В таком случае слово становится инструментом, формирующим эти способы действия. И если внутрифирменные коммуникации организованы правильно, корпоративная культура компаний выполняема, а самое главное — управляема.
Противоречивость или неясность информации порождает слухи, неуверенность, неправильное толкование ситуации, а также может вызвать серьезные внутренние конфликты. При этом значительно ослабевает внутренняя (моральная) ответственность сотрудников за общий результат, разрушается их приверженность и лояльность. «Именно поэтому спланированный и управляемый процесс внутренних коммуникаций — мощное конкурентное преимущество компании», — говорит Виктория Харченко, менеджер по коммуникациям и связям с общественностью «Эйвон Косметикс Юкрейн». С ней согласна и Светлана Франкова, старший менеджер по организационному развитию «Единый оператор связи Beeline (ЗАО „УРС“ и ООО „Голден Телеком“)», которая уверена, что успех любых преобразований во многом зависит от реакции на них сотрудников. Если изменения непонятны сотрудникам, происходят без их вовлечения и информирования, это может вызвать непонимание, тревогу, страх перед неизвестным, протест, недовольство и как результат — замедление, неприятие или бойкотирование изменений и снижение эффективности работы сотрудников. «Поэтому регулярное, своевременное и грамотное информирование сотрудников всегда было и остается приоритетным направлением в нашей компании. На этом этапе для нас актуальными темами для коммуникаций, конечно же, был процесс объединения двух компаний в единую команду — ООО „Голден Телеком“ и ЗАО „Украинские радиосистемы“. Главной задачей стало то, чтобы сотрудники объединенной компании научились говорить на одном языке. Ведь работая с различными технологиями и в различных рыночных сегментах, сотрудники компании употребляли и различную терминологию. Необходимо было разъяснять сотрудникам, клиентам, общественности, что происходит в компании, к чему мы стремимся. Было очень важно, чтобы атмосфера в компании и вокруг нее была благожелательной и уверенной. Особенно тщательно мы планируем и проводим коммуникационные компании, связанные с изменениями, касающиеся лично сотрудников, — структурные изменения, изменения в системе компенсаций и льгот, изменения их рабочего места и др. Такие коммуникации доносятся не только письменно, но и на встречах подразделений», — говорит эксперт.
Методы и виды коммуникации
Различают несколько видов внутрикорпоративных коммуникаций: формальные и неформальные.
Формальные — межуровневые (вертикальные), когда обмен информацией осуществляется между руководством и сотрудниками или между подразделениями, находящимися на разных уровнях в компании; одноуровневые (горизонтальные) — между подразделениями одного уровня в иерархии организации.
Коммуникации неформальные: общение в ICQ, болтовня в курилках, сплетни, слухи и т. п. Также коммуникации могут быть отнесены к трем уровням: стратегическому, тактическому и оперативному. На каждом из этих уровней свои цели и задачи, своя содержательная часть коммуникаций и свои формы общения.
Наталья Вовк называет такие модели коммуникаций, как консервативная и оперативная. Консервативная строится по принципу передачи информации сверху вниз. Ее основной недостаток — информация либо не предполагает, либо минимизирует обратную связь, что может привести к несвоевременным или искаженным результатам и дополнительным затратам на устранение неточностей. В основе оперативной коммуникации — система обратной связи, нацеленная на получение определенного результата к указанному сроку, оптимизирующая трудозатраты и снижающая эффект нехватки времени. Также она служит инструментом нематериальной мотивации сотрудников, поскольку подчеркивает важность и значимость каждого участника рабочего процесса.
По словам Игоря Родченко, сегодня компании используют весь спектр моделей коммуникаций: от традиционной одно- и двухступенчатой в компаниях с жестким менеджментом до рефлексивной и аргументирующей коммуникации в компаниях, ориентированных на дифференцированный подход к каждом работнику. «Выбор коммуникативной модели зависит от многих факторов жизнедеятельности компании, — говорит эксперт, — и в первую очередь, от стратегических целей и задач бизнеса, стандартов корпоративной культуры. Если руководство компании знает сильные и слабые стороны моделей коммуникации и эффективно использует данный информационный ресурс, то компания имеет хорошую репутацию и устойчива к любым изменениям. Безусловно, в условиях кризиса используются модели мифологической коммуникации. Например, адекватное использование мифов помогает решать проблемы управления персоналом в периоды сокращений и во время реструктуризации бизнеса, сплачивает коллектив для решения возникающих трудностей».
По словам Натальи Вовк, на разработку системы внутриорганизационных коммуникаций влияют организационная структура (количество иерархических уровней) и требования, выдвигаемые к системе коммуникаций, — элементы корпоративной культуры, отвечающие за коммуникации.
В зависимости от этих критериев компании используют ниже приведенные инструменты в большей или меньшей степени.
1. Физическое присутствие. Обеспечивает передачу информации непосредственно друг другу. Подходят для решения важных, нестандартных, трудных задач и сообщений, рассчитанных на определенное число получателей.
2. Интерактивные каналы. Инструментами передачи информации являются телефон, электронная почта. Используются для передачи менее значимых и трудных задач и сообщений, рассчитанных для широкого круга получателей.
3. Личные статичные каналы. В этом качестве используются служебные записки, письма и т. д. Применяются для четких и простых задач и сообщений, рассчитанных для единичных получателей.
4. Безличностные статичные каналы — отчеты, циркуляры, меморандумы. Также применяются для четких, простых задач и сообщений, рассчитанных на большой круг получателей.
К примеру, в компании «Эйвон Косметикс Юкрейн» используют как формальные, так и неформальные методы внутренних коммуникаций. Например, региональный вебкаст или общий сбор коллектива для корпоративных объявлений — формальные методы, а различные круглые столы или награждение сотрудников на новогодней вечеринке — неформальные. Также важным каналом являются совещания, собрания, заседания и встречи. «Конечно, благодаря стремительному развитию онлайн-технологий огромное значение приобретают конференц-звонки, веб- и видеоконференции, — рассказывает Виктория Харченко. — Хотя использование печатных материалов как канала внутренних коммуникаций значительно сократилось, все же мы еще не хотим отказываться от такого традиционного инструмента. Сегодня мы продолжаем активно использовать доски объявлений, большой популярностью пользуется внутренний журнал для сотрудников компании. Но самым широко используемым каналом коммуникаций в нашей компании, и я уверена, в любой другой современной компании, сегодня является электронная почта. Стоит даже отметить, что популярность электронной почты настолько сегодня велика, что иногда интенсивность ее использования может снижать эффективность из-за перегруженности информацией. Поэтому мы уделяем внимание воспитанию культуры электронного общения. Внутренние коммуникации в нашей компании имеют также несколько формальных уровней: глобальный, региональный и локальный. Взаимодействие происходит между всеми уровнями и предполагает наиболее полный охват сотрудников компании Avon по всему миру. При этом целевые аудитории, вовлекаемые в ту или иную коммуникацию, определяются в соответствии с целью такой коммуникации».
В компании «Единый оператор связи Beeline (ЗАО „УРС“ и ООО „Голден Телеком“)» все вопросы обеспечения внутрикорпоративных коммуникаций сосредоточены в зоне ответственности дирекции по организационному развитию и работе с персоналом. HR-специалисты оказывают консультации и поддержку подразделениям при планировании и реализации коммуникаций, помогают выбрать наиболее эффективные методы и каналы. В зависимости от целей и направленности коммуникации, предпочтений и требований владельца информации, целевой аудитории используют различные инструменты и методы коммуникации. Например, для двусторонней обратной связи с сотрудниками у компании есть специальная информационная система, в которой любой работник может конфиденциально задать вопрос или высказать свое мнение на любую тему и оперативно получить ответ компетентного лица. Обратная связь сотрудников активно используется для внутрикорпоративных исследований как один из главных инструментов для развития организации. Например, получение обратной связи от пользователей услуги, диагностика эффективности организационных процессов, уровня информированности сотрудников т. д. Это может быть массовый опрос, фокус-группа или интервью. Результаты и планы действий по итогам таких исследований обязательно доносятся сотрудникам.
Для поддержания инициативности, новаторства и обмена опытом в компании регулярно проходят различные акции и конкурсы. С целью организации единого внутрикорпоративного информационного пространства в компании используют интранет (внутренний портал), где публикуется информация о компании, корпоративной культуре, принципах, правилах, политиках, процедурах. Также издается корпоративный журнал для сотрудников, в котором публикуется информация о достижениях, успехах и новостях всех фирм, входящих в группу компаний «ВымпелКом». Это только небольшая часть тех инструментов и каналов коммуникаций, которые используются в компании «Единый оператор связи Beeline (ЗАО „УРС“ и ООО „Голден Телеком“)». «Для каждой коммуникации мы используем наиболее эффективный коммуникационный канал. Это может быть электронная доска объявлений, информационная система для опросов или другие информационные системы (всего около 8), интранет и сайты дирекций в интранете, электронная почта, sms-рассылка, внутрикорпоративное издание, доски объявлений, персональные обращения руководства, подкасты (трансляция аудио- и видеообращений), корпоративный форум, акции «задай вопрос руководству» и др.« — рассказывает Светлана Франкова.
Владимир Захаров, директор по персоналу кондитерской компании «АВК»: «Формы коммуникаций в нашей компании могут быть разные — и регулярное общение непосредственных руководителей со своими коллективами, и ежемесячные встречи сотрудников дирекции по персоналу с рабочими, и выпуск корпоративного издания, и личные обращения топ-менеджеров. Все эти каналы мы в той или иной форме используем. При этом любой сотрудник „АВК“, не получивший интересующую его информацию или желающий лично спросить о чем то, может напрямую обратиться к высшему руководству. Для этого на наших фабриках установлены специальные почтовые ящики. Могу вас уверить, что ни одно письмо не остается без внимания. Отмечу, что лучший пожарник тот, кто не допустил пожара вовсе. Мы очень внимательно относимся к морально-психологическому климату в нашем коллективе и нацелены прежде всего на предупреждение негативных настроений, а не на поиск эффективных методик „успокаивания“. Поэтому регулярно проводим внутри компании исследования и опросы, из которых можем узнать причины „напряженности“, своевременно предпринять соответствующие меры».
Проводники информации
Бизнес-коммуникации подобны человеческой кровеносной системе. Они, как и человеческий организм, должны функционировать бесперебойно. Если речь идет о коммуникации в бизнесе, то HR-менеджер обеспечивает эту стабильность, оценивая качество коммуникаций в компании, влияя на него. Как специалист, работающий с персоналом, он следит за наличием у менеджеров тех или иных коммуникативных компетенций, оценивает личные качества сотрудников в том, что касается коммуникации. Если есть сотрудник, неудачно взаимодействующий с командой на личном уровне, — это работа для эйчара, если есть какая-либо стихийность в коммуникациях — это работа для эйчара — нужно выявить причины и устранить.
Эйчар обеспечивает обучение коммуникативным навыкам, организует большую часть корпоративных мероприятий. Проще говоря, трудно найти в компании сотрудника в большей степени имеющего отношение к организации и функционированию коммуникативных систем. «Не будем забывать о том, что традиционно HR-служба отвечает за мотивацию персонала компании. Мотивация работника к продуктивной деятельности — это не битва за бонусы и премии, а эффективно организованные эйчарами внутренние коммуникации, позволяющие работникам находить свое место в рамках должностных обязанностей, профессиональных конкурсов или творческих соревнований. Они же, коммуникации, помогают сотрудникам компании чувствовать себя признанными, достойными, уважаемыми людьми», — говорит Игорь Родченко.
Кристина Кметь, руководитель отдела исследований и разработок компании «Четвертое измерение», отмечает, что, с одной стороны, HR-менеджер, как и линейный руководитель, используя коммуникацию, должен решать ежедневные задачи: координировать деятельность своих подчиненных, ставить цели, предоставлять обратную связь. С другой стороны, HR-менеджер во многих компаниях нередко является связующим звеном во взаимодействии между сотрудниками разных функций и статусов, обеспечивая поступление правильной информации для принятия управленческих решений.
«HR-менеджер владеет информацией о различных политиках, положениях, правилах, определяющих, как именно выстроен процесс управления персоналом в организации. Своевременное и качественное предоставление данной информации линейным руководителям является, таким образом, одной из задач HR-менеджера», — говорит эксперт. Вместе с тем Кристина Кметь называет три различные крайности, определяющие то, как именно HR-менеджер выстраивает систему коммуникаций в компании.
Во-первых, он может свести к минимуму все коммуникации. В этом случае сотрудники компании не будут знать всех возможностей, существующих в организации (например, карьерного роста, обучения, мотивации), а как максимум основные процессы, связанные с человеческим циклом управления (отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка), будут сбоить в силу не до конца проясненной ответственности.
Во-вторых, HR-менеджер может выстраивать коммуникацию внутри компании, но в силу различных причин (например, неправильного понимания потребностей персонала) эта коммуникация не всегда качественна. Например, HR-функция перед большим корпоративным событием — конференцией, посвященной развитию управленческих навыков менеджеров крупной компании, — подготовила и распространила внутреннюю коммуникацию, на основе которой участники сделали абсолютно неправильные выводы как о целях мероприятия («развлечение и веселое зрелище»), так и о формате его проведения («обычный тимбилдинг»).
В-третьих, HR-менеджер может переборщить с количеством предоставляемой информации. «Так, в одной компании мы наблюдали ситуацию, где эйчар буквально бомбардировал линейных руководителей различными письмами, письменными презентациями о предстоящих в компании мероприятиях, регулярно проводил рабочие встречи, на которых рассказывал о тех или иных политиках работы с персоналом. В силу своей избыточности, данная коммуникация чаще всего не воспринималась сотрудниками», — делится г-жа Кметь.
Поэтому, учитывая интегрирующую основу деятельности большинства HR-менеджеров, качественная коммуникация внутри организации является важным ресурсом в ежедневной практике и позволяет эйчарам формировать определенную корпоративную культуру.
Не стоит забывать, что важную роль в системе внутренней коммуникации играют и руководители. Перед ними всегда стоит много задач. Помимо принятия стратегических решений, им необходимо ставить текущие задачи и контролировать их выполнение. В целом, на коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. Ведь от того, насколько четко и ясно руководитель может донести информацию, зависит общий результат деятельности. «Для эффективного руководства необходимо соблюдать следующие правила. Доносить информацию четко и ясно, чтобы она была понятна не только ее источнику, но и ее получателям. Добиваться и способствовать установлению эффективной обратной связи. Контролировать и своевременно вносить корректировки согласно полученным промежуточным результатам. И особое внимание необходимо уделять делегированию полномочий», — советует Наталья Вовк.
По словам Ольги Сорочан, бизнес-тренера компании «А.В. С. Тренинг Центр», руководитель как никто другой должен осознавать, что его наблюдательность, эмпатия, качественная обратная связь определяют эффективность работы подчиненного. Часто руководители обходятся только формальным взаимодействием. А ведь «мотивационные встречи» со смещением фокуса на более высокие ценностные уровни взаимодействия, которые дают возможность подчиненному быть услышанным, почувствовать себя значимым, получить мотивацию для дальнейших достижений, являются ничуть не менее важным инструментом успешного управления. Такой подход — это здоровый витаминный микс для компании.
Умелая коммуникация в компании ограничивает свободу работников, координирует их возможности ради достижения результата. Игорь Родченко уверен, что если руководитель не обладает необходимыми навыками для передачи и восприятия информации, не способен описывать явления и вдохновлять на действия — возникает угроза нормальному функционированию бизнеса. Одна ошибка порождает другую, и вольность сотрудников в принятии бессмысленных решений и совершении нецелесообразных действий приводит к банкротству. «На одном из курсов по бизнес-риторике Центра современных речевых технологий занимался директор страховой компании, — рассказывает г-н Родченко. — Причину, побудившую его пойти на эти занятия, он обозначил так: „Мне не удается на словах точно сформулировать свои соображения. Когда я начинаю говорить, то чувствую, что растекаюсь мыслию по древу. Мои сотрудники лишь делают вид, что слушают меня. Я понимаю, что им сложно воспринимать ту информацию, которую я пытаюсь до них донести. Раздражаюсь, и от этого говорю эмоционально, чем еще больше запутываю дело“. Компания этого директора создана по механистическому принципу: работники — винтики в машине, которым руководитель указывает, что надо делать. При „транспортировке“ сообщений от начальника к подчиненным случаются сбои, информация остается невыясненной и свободно интерпретируется получателями. Требуются огромные организационные усилия, использование письменных каналов коммуникации для сохранения баланса. Подобные действия неминуемо приводят к бюрократизации компании и ее отставанию от более динамичных конкурентов. Руководитель сам должен стать успешным в коммуникации. В этом случае он сумеет избежать множества проблем».
Источник http://www.hrm.ua
