Азбука общения ч.2

Правильное выстраивание потоков информации и взаимоотношений внутри компании является одним из конкурентных преимуществ в любые времена, уверены эксперты HRM

Сила слова

Сотрудники многих компаний наверняка сталкивались с такими коммуникативными ошибками, как неправильное донесение мыслей, формирование информационных «пробок», провоцирование эмоциональных напряженностей, неправильное предоставление или трактовка обратной связи и т. д. Последствия этих ошибок значительны. Кристина Кметь: «К примеру, некачественно поставленная руководителем цель может привести к тому, что подчиненные будут заниматься совсем не тем, чем нужно, а высказывание одного менеджера может быть понято другими сотрудниками превратно и послужит основой для разговоров на повышенных тонах и дальнейших конфликтов. В связи с этим важно понимать, что именно является причиной возникновения данных проблем. Многие ошибки в коммуникациях сопряжены с недостаточно высоким уровнем владения коммуникативными навыками у персонала. В этом случае большинство трудностей способен решить тренинг по развитию коммуникативных навыков сотрудников». Хотя достаточно часто сложности в коммуникации — «симптомы» более крупной проблемы — некачественного сотрудничества в компании. Как правило, в таких компаниях нет ориентации на внутреннего клиента, в рамках которой в организации поддерживается культура уважительного отношения к работающим рядом сотрудникам, так, как будто каждый из них является внешним клиентом. «Увы, тренинг по развитию коммуникативных навыков не сможет помочь решить эти проблемы, — говорит г-жа Кметь, — можно предположить, что до тех пор, пока большая часть сотрудников не познакомится с парадигмой сотрудничества и не осознает важность ориентации на внутреннего клиента (а это достигается не только при помощи тренингов, но и других инструментов работы с корпоративной культурой), коммуникативные ошибки не прекратятся».
Сегодня эксперты отмечают возросший интерес на программы по повышению эффективности коммуникаций. По данным «Центра Томалогии», спрос возрос на 30%. По словам Натальи Вовк, руководители на практике столкнулись с результатами неэффективных коммуникаций, и пришло время что-то менять внутри компаний, отлаживая как внутриорганизационные коммуникации, так и межличностные. Это позволяет организовать работу и руководителя, и подчиненных оптимальным способом. В то же время Игорь Родченко отмечает снижение спроса на подобные программы, объясняя это общей кризисной тенденцией по сокращению расходов на обучение и спецификой самого направления. «Дело в том, что для многих заказчиков программы по коммуникации относятся ко «второму эшелону» и в условияхсокращения бюджета не обладают приоритетом. Конечно, жаль. Такое отношение говорит о недооценке значения коммуникаций в развитии бизнеса».
Кристина Кметь выделяет следующие изменения в программах по коммуникациям. Во-первых, изменения произошли в уровне сложности тренинговых продуктов, направленных на развитие коммуникативной компетентности. «Все коммуникативные навыки мы разделяем на „простые“ (например, навыки вступления в контакт, ведения „легкого разговора“, использования вопросов и слушания) и „сложные“ (например, умение презентовать свои идеи, убеждать, решать конфликты, пресекать манипуляции). Мы наблюдаем, что с потребностью в обучении простым навыкам большинство компаний справляются самостоятельно, например, силами внутренних тренеров или линейных руководителей, однако работа со „сложными“ навыками недооценивается». Во-вторых, произошли определенные изменения в самом фокусе программ. Если несколько лет назад были востребованы тренинговые программы, направленные на развитие коммуникативных навыков вне контекста, то сегодня запросы в большей степени касаются программ, направленных на решение определенных рабочих вопросов (скажем, коммуникация в работе со сложными клиентами, коммуникация как инструмент руководителя). В-третьих, изменения произошли на уровне содержания. В частности, наиболее востребованы сегодня тренинговые программы, обучающие умению качественно работать с разными людьми в одной команде. В прошлом акценты были несколько иными, в большей степени связанными с умением выстроить качественные индивидуальные отношения с другим человеком.

Однозначно можно сказать одно: коммуникационные умения и навыки крайне необходимы для успешного профессионального развития в корпоративной среде. Поэтому компании стараются уделять значительное внимание обучению таким навыкам своих сотрудников. К примеру, в «Эйвон Косметикс Юкрейн» курс «Навыки эффективной коммуникации» входит в программу «Основы менеджмента», который проходят все менеджеры и высокопотенциальные сотрудники. Также менеджеры компании обучаются на внешних тренингах, таких как «Презентационные навыки», «Навыки эффективной коммуникации», «Умение убеждать».

Виктория Харченко: «Есть еще одна особенность, присущая нашей компании как международной корпорации, — это необходимость развивать навыки эффективной коммуникации не только на украинском и русском языке, но и обязательно на английском. Сегодня менеджер просто не сможет результативно выполнять свои функции, не обладая навыками действенной коммуникации, при этом обеспечивая эффективность коммуникационного процесса на всех уровнях от подчиненного до вышестоящего руководства».

В компании «Единый оператор связи Beeline (ЗАО „УРС“ и ООО „Голден Телеком“)» существует целый ряд обучающих курсов — ораторское мастерство, эффективные совещания, инструменты управленческой коммуникации, деловая переписка и др. Формат обучения может выбрать сам сотрудник в зависимости от темы, временных ограничений или личного восприятия — очный тренинг, саморазвитие, электронный курс, наставничество и т. д.

В целом можно сказать, что успешные коммуникации — это в первую очередь взаимопонимание на пути достижения целей компании, поэтому все же главным фактором является профессионализм как руководителей, так и рядовых сотрудников. Каждый на своем рабочем месте должен на сто процентов делать все, что от него зависит, а это и есть залог успеха каждого и компании в целом.

Мнения экспертов.
Наталья Васильева, ведущий тренер-консультант «Агентства Организационного Развития»:
Критерии оценки эффективности.
    — Скорость: как много проходит времени от момента принятия решения до сообщения о нем всем заинтересованным сторонам?
    — Количество иерархических звеньев при принятии решений: все ли решения принимаются на уровне функциональных полномочий, или же включаются вышестоящие звенья без необходимости.
    — Конфигурация информационных потоков: каким образом выглядят информационные потоки? Какие преобладают? Потоки сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали?
    — Информационная загрузка: все ли получают оптимальное количество информации? Нет ли ее дефицита или же излишества?
    — Точность: с одной стороны, точность проверяется наличием искажений. С другой — точность можно проверять также по культуре обращения с информацией. К примеру, анализировать, используются ли в разговоре коммуникативные техники, скажем, пересказ — легкая, эффективная, позволяющая устранять неточности техника. К сожалению, используется гораздо реже, нежели необходимо. Анализировать, используются ли в устной коммуникации записи.
    — Баланс содержательного и межличностного компонента: организация развивается на двух уровнях: деловом и межличностном, и ее эффективность складывается тоже из этих двух компонентов. Если не обращается внимание на межличностный компонент, транслирующийся через эмоции, подчас неосознаваемые транслятором, то это способствует возникновению межличностных конфликтов, а также мешает разрешению конфликтов, обусловленных организационным фактором. В коммуникации между руководителем и подчиненным, если сотрудник воспринимается только как объект, перед которым ставятся задачи, и больше ничего, то работа воспринимается им как промежуточный этап в карьере, и говорить о лояльности не приходится. При двустороннем общении с глазу на глаз, включающем и компонент отношений, удовлетворенность отношениями возрастает (исследования Young&Post).
    — Наличие стандартов, упрощающих коммуникацию: стандарты — это прописанные договоренности между сотрудниками одной компании или отдела. Они должны меняться тогда, когда устарели или потеряли смысл. Для этого нужен постоянный их мониторинг. Здесь как раз и может понадобиться эйчар, который организует мониторинг эффективности возникших ранее стандартов и взаимодействие для разработки новых.
    — Ответственность за коммуникацию: кто и в какой степени принимает на себя ответственность за качество коммуникации? Чаще всего делается акцент на навыки руководителя как отправителя. А может ли что-то сделать подчиненный, чтобы улучшить коммуникацию? Да. Для этого нужно принять, что во взаимодействии участвуют обе стороны. И если в интересах сотрудника для выполнения его обязанностей нужен больший объем информации, чем ему предоставляют, ему надо быть настойчивым. Или же при получении задачи уточнять формулировку, используя коммуникативные техники, или же проверять задачу по smart — ведь качественно поставленная задача должна отвечать критериям smart.

Игорь Паламарчук, руководитель учебного центра i-Klass:
Структура мотивации конкретного человека, корпоративная архитектура, изменения бизнес-процессов и внешней среды, проекты и новые проектные команды — все это создает ситуацию динамически изменяющихся контекстов восприятия и соответственно интенции к информационно-коммуникационным взаимодействиям. Этот контекст, как индивидуальный, так и групповой, может оказаться сильнее навыков и самых совершенных организационно-программных систем управления знаниями (Knowledge Management Systems). Поэтому данный контекст нужно всегда учитывать.
Очень помогает управлять проблематикой коммуникаций модель работы над культурными разрывами (culture gaps).
Опыт, принятая на уровне рефлексов понятийная база людей, работающих в одной группе или сходной роли, позволяет значительно снижать уровень бюрократии и повышать динамику работы. Вместе с тем, между разными «культурными группировками» существуют огромные культурные разрывы. Особенно важно выявить разрывы, являющиеся «участниками» ключевых бизнес-процессов и информационных потоков. Кроме того, часть пограничных проблем содержат уникальный потенциал организационных инноваций. Культурные разрывы особенно заметны между разными странами. Многие западные компании не имеют реалистичного представления, насколько разнится оптимальная модель для Киева, Москвы или Дюссельдорфа. Немцы недоумевают, почему украинские аборигены не исполняют их инструкций. А между тем их указания просто не адаптированы. Это касается и бизнес-планов, учебных курсов, любых методик и практик. Другой культурный слой и стиль мышления/восприятия требует иного стиля коммуникации.
Кризис заставит снижать долю бюрократии, и соответственно все большее значение будут иметь «культурные знания и рефлексы». В этом процессе Украина имеет огромный потенциал — самые гибкие, креативные, «многоконтекстные» мозги. Умные владельцы и инвесторы этим воспользуются.
Только умная интеграция «очных» и современных «электронных» механизмов коммуникаций и управления знаниями создает максимальный бизнес-эффект. Пока Украина катастрофически отстает в части проникновения практик электронных коммуникаций, но мы точно станем свидетелями массового возникновения революционных по сути инновационных групп развития и бизнесов, которые станут эксплуатировать ситуацию неопределенности и слабости старого мира, будут эффективно использовать весь внутренний и внешний людской потенциал для развития. Одними из первых успешно разовьются компании-разработчики программного обеспечения. Модель открытой разработки ПО прорастет во многие другие бизнесы.
Готов ли ваш бизнес работать с внешними, завтра доступными (но временно или дистанционно) сотрудником или целой командой? Прозрачны и понятны ли ваши внутренние процессы, чтобы виртуально принять армию контрибюторов, которые могут быть для вашего бизнеса самым большим инвестором?
Всех нас ждет культурная революция бизнеса, где по-новому особое место будет занимать человек и творчество коммуникаций.

Игорь Родченко, генеральный директор тренинговой компании «IGRO — Центр современных речевых технологий» (Россия, Санкт-Петербург):
Проведите диагностику коммуникаций в компании, чтобы выяснить, какие инструменты коммуникаций и насколько эффективно используются. Возможно, понадобятся обучающие мероприятия, например, тренинги по проведению совещаний или семинары по письменной коммуникации. Всегда можно выявить слабые места и решить проблему. Снижайте уровень неопределенности. Сотрудник должен иметь доступ к информации. Информация обязана быть понятной, полной и мотивирующей. Необходимо создавать единое информационное пространство с отлаженным механизмом взаимодействия внутри него, чтобы не возникало недопонимание. В этом могут помочь корпоративные стандарты, которые будут распространяться и на деловую переписку, и на проведение совещаний, собраний и т. п. Заботьтесь о едином языке, на котором говорят сотрудники компании. Можно создать свой словарик терминов или крылатых выражений. Ясность, чистота, точность коммуникаций помогут в достижении успеха.

Источиник: http://www.hrm.ua

(Visited 1 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *